描述
开 本: 128开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787300271460
如何摆脱HR职能局限，建立战略人力资源管理体系？
如何构建开放、跨界、融合的人才管理平台，整合全球人才为我所用？
如何重新定义人，定义组织与人的关系，激活人的价值创造潜力？
过往的30年，华为公司因为领先一步的人才战略而一飞冲天。在新经济时代的巨变和挑战下，我们的企业靠什么参与全球竞争、靠什么实现基业长青？——唯有创新和人才！从思维创新、认知变革到理念落地，从人力资源顶层设计到战略人力资源管理体系构建，企业必须以经营者思维经营人才。
这是一本人力资源管理的书籍，却更是一本企业战略管理的书籍！
这是一本人力资源从业人员应读的书籍，它会让人才官们跳出业务思维，摆脱职能局限，进而像企业经营者一样去思考人的问题，拥有对未来趋势的洞见力、对人才需求的洞悉力。
这更是一本企业经营者应读的书籍，它会让经营者们发现人才战略是这个时代企业*重要的战略，企业人才的高度决定了企业所能达到的高度。人力资源已经上升为人力资本，人力资本的投资要优于财务资本的投资，要优先投、舍得投、连续投。要转变思维，整合全球人才为我所用。
这本书解读了华为公司能够一飞冲天的人才战略，直面了中国企业人力资源的时代挑战与使命，重启了企业顶层设计的人才思维，创新了企业战略性动力组织机制，构建了共享、破界、开放的人才生态价值平台，为人力资本如何在企业发展中发挥战略作用提供了全方位的解决方案。
本书立足于中国企业人力资源的发展，解析华为成功的真正密钥，总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足，分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题，并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面，进行了启发性思考，提出了切实的建议。
第一篇 华为蜕变:人力资源管理的本土探索历程
第1章 华为管理初探:企业的动力机制来自哪里 / 3
1.1 “一套白皮书”开启本土管理摸索之路 / 3
1.2 经营衍生的管理命题:“冲上山头后怎么分成果” / 7
1.3 在“秘书处”试点建立职业资格标准体系 / 9
华为故事 张建国:华为人力资源管理二三事 / 12
头脑风暴 华为的任职资格管理实践 / 18
第2章 华为最强大的是组织能力 / 21
2.1 “华为基本法”:从资本论到知本论 / 22
2.2 华为的人力资源三级委员会 / 25
2.3 对标先进，吸收宇宙能量 / 29
2.4 华为的强大不仅因为有任正非，还因为有强大的组织能力 / 31
华为故事 彭剑锋:“华为基本法”出台前后 / 33
第3章 “华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段 / 43
3.1 中国企业人力资源管理发展简史 / 43
头脑风暴 战略人力资源管理的产生背景 / 47
3.2 领先者思维:华为的人力资源管理新思考 / 48
3.3 华为纲要2.0的启示 / 53
第二篇 挑战与变革:时代巨变下的人力资源管理实践
第4章 品质发展、数字时代提出人力资源新命题 / 61
4.1 品质发展时代要求企业家自身实现转型突破 / 61
4.2 数字化、智能化时代组织的“五去” / 65
4.3 组织新形态呼唤人力资源管理实现“六化” / 67
4.4 数字化战略落地的人才挑战 / 69
头脑风暴 “HR三支柱”在中国企业的模式及设计理念 / 70
头脑风暴 数字化人力资源管理新思维 / 79
第5章 转型升级难题与员工代际挑战并行 / 82
5.1 传统企业转型升级中的组织和人力资源挑战 / 82
5.2 代际挑战与人才新定义:人物、牛人、能人 / 85
管理实践 苏宁互联网转型中脱胎换骨的组织变革 / 89
管理实践 支撑小米商业成功的组织与人才机制 / 92
第6章 民营企业管理的痛点及最优实践 / 98
6.1 阻碍民营企业管理升级的十大痛点及应对方法 / 98
6.2 人的问题根源:企业文化的三个命题 / 111
6.3 家族企业治理难题及人力资源管理挑战 / 113
管理实践 某家族企业转型升级中的人才引进与融合实践 / 118
头脑风暴 中国企业人力资源管理40年最优实践十大案例 / 121
第三篇 认知革命:人力资源管理的思维重构与机制创新
第7章 重新定义领导、组织与人 / 133
7.1 十大要点:重新定义组织中的人 / 133
7.2 构建数字时代的新领导团队，产生新领导力 / 138
7.3 转变绩效指挥棒，构建人才生态 / 143
头脑风暴 关于薪酬的不同视角 / 147
7.4 全面提高人力资源管理效能 / 148
第8章 事业合伙机制与未来新型组织 / 152
8.1 企业战略性新动力机制:事业合伙制 / 152
8.2 以事业合伙制重构组织与人的关系 / 156
8.3 未来组织的“48字方针” / 158
头脑风暴 华夏基石事业合伙制价值主张 / 160
第四篇 经营者思维:顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系
第9章 以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 / 173
9.1 战略人力资源管理需要系统思考和顶层设计 / 173
9.2 全面认可激励与全面价值核算 / 177
9.3 活力与压力并存，持续激活组织 / 178
9.4 重新定义干部，塑造新时代的干部队伍 / 179
9.5 提高组织和人才对战略的适应性 / 181
头脑风暴 人才经营核心三要素 / 182
头脑风暴 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）:重塑领导力的 关键要素 / 184
第10章 顶层设计落地要点:先僵化再优化 / 186
10.1 辨识顶层设计落地的难点、要点 / 186
10.2 干部是决定因素，如何找到气味相投的干部 / 190
10.3 薪酬体系设计两个关键词:动态和成果 / 192
10.4 以开放思维灵活配置人才 / 193
10.5 技术支撑和数字化驱动 / 194
第11章 打造基于价值观的战略人力资源管理体系 / 196
11.1 把全体管理者变成人力资源管理者 / 196
11.2 以工作任务为中心灵活配置人才 / 199
11.3 职能上移、责任下沉 / 202
11.4 洞见未来，文化领先，成长为本 / 203
头脑风暴 灵活用工与“弹性企业” / 206
第五篇 人才生态化:灵活配置，利他取势，构建开放、共享的 人才服务平台 第12章 灵活用工:利他取势的生态价值平台 / 211
12.1 人才管理之“活”的现实价值 / 211
12.2 灵活用工将成人才市场化的主流模式之一 / 212
12.3 灵活用工模式推动组织变革的三种思维 / 216
12.4 生态化、科技型的人力资源外包服务平台 / 219
第13章 共享、破界、开放:灵活用工的思维模式 / 221
13.1 共享———灵活用工的价值内涵 / 221
13.2 破界———灵活用工的现实路径 / 223
13.3 开放———灵活用工的发展基础 / 223
13.4 “专业化 平台化”:灵活用工的价值体现 / 225
管理实践 某互联网公司人才外包实践 / 228
头脑风暴 灵活用工的全球发展历程与趋势 / 232
后 记 / 236
序
从华为实践到我的人力资源管理观 彭剑锋
管理就是实践，实践是理论研究者最伟大的老师。这是我三十年来治学路上的信仰、坚守的风格，也是我二十多年管理咨询实践中始终肩扛的旗帜。
1995年我初识华为时，还是中国人民大学劳动人事学院的一位年轻教师。在读研究生时，我就不是一个传统意义上的安分学生，编书、卖书、搞培训、倒字画，也算有过一些经营实践。留校任教，走上教学岗位后，我总感到人力资源的管理理论是滞后于管理实践的，当时中国企业正步入市场化进程，而理论仍固守传统和原有的结构、体系，理论研究与实践需求相差甚远。
理论与实践本是一体两面，理论研究者不一定要去实践操作，但必须懂实践，必须保持对实践的敏锐感知力和洞察力。尤其是人力资源管理的理论与实践，它的研究对象，既是事，也是人，所以它是理性和感性的结合:既是一门科学，要讲究理性，更是一门艺术，需要感性和情感。在操作层面它还要采用灰度思维——过于理性或过于感性均不可取。那么怎么才能把握灰度思维?唯有一条路:在实践中发现和提炼理论，用理论指导和引领实践。
管理理论来源于实践，又超越实践;扎根于实践，又要引领实践。我认为，管理研究者存在的使命和意义在于价值创造，要为企业的成长和社会的进步创造价值。我们从事应用管理学研究的学者的价值，应来自企业家与企业的价值认可，而不在于发表了多少篇学者与学者之间自娱自乐的“引用”文章。因此，要真正从事应用管理学的研究并有所突破，必须深入企业、扎根企业的案例研究，待在学校、钻进学术的象牙塔里写远离实践的“八股文”，是没有更多社会价值的。
正是基于这样的理念，我才有幸在1995年走进华为，结识了任正非、孙亚芳和张建国这几位对我影响至深的人物。
我一直认为，任正非不仅是一位伟大的企业家，更是一位人性大师。他的伟大之处不仅在于他打造了一个伟大的组织，也在于他个人具有超凡的人格魅力。
第一是他的大气磅礴、立意高远且执著的目标追求。任正非格局大、视野大、气魄大，我们第一次见面时他就说:“彭老师，你们人大这些教授，要想人生有所成就，必须跟华为走。十年之后，世界通讯业三分天下，必有华为一份!”这不是狂妄自大，而是自信坚定，这种气魄令人折服。
第二是他超前的用人理念，以及博大宽广的胸怀。知识资本化，人才优先发展，他不仅是这种理念的倡导者，更是坚定不移的执行者。“华为基本法”融入了任正非独特的人才思想，完成了华为对人力资源的系统思考和顶层设计，而且华为坚持把顶层设计落地，最早致力于构建系统化的人力资源管理体系。
第三是他对人性的洞悉力。任正非是一位人性大师，具有极强的矛盾驾驭能力和“度”的拿捏、平衡能力。这体现为任正非的灰度领导力特质:对人才的灰度思维使他能够包容有个性、有缺陷的人才;既舍得分享又强调业绩导向，既信任又监督……他对物质与精神、激活与约束、复杂与简单、粗与细等的平衡，对矛盾之间“度”的把握，少有人能企及!
第四是他既有奋斗不息的激情，又尊重组织理性。任正非的伟大之处在于他打造了一个不依赖个人的组织、一支集体奋斗的“狼狈”铁军。把奋斗不息的激情和组织理性完美地结合在一起，打造了华为超强的组织能力，这是任正非超越一般人的地方。
第五是他的“血洗”（学习）能力与自我批判精神。我曾在一篇文章中把任正非超强的学习能力称为“血洗”知识的能力。他能博采众家之长、融会贯通，纳入自己的思想和知识体系，并且能运用到实践中。在自我批判精神、危机感和超强的学习能力方面，任正非一直是我的楷模。
所以，从某种意义上来说，当年与其说是我们在为华为提供咨询，不如说是华为和任正非在帮助我们真正理解人力资源，理解理论和实践应怎样联系起来。任正非很尊重我们这些老师，但实际上他和华为才是我们的老师。老老实实地说，作为国内最早研究管理学的一拨学者，我们的很多理念和思想来自华为的启蒙以及在华为的实践感悟。
如果说任正非是华为人力资源管理的总设计师，那么孙亚芳就是华为人力资源管理体系的实际领导者。孙亚芳女士也是我非常敬佩的一位女企业家。第一，她对任正非思想的理解和坚定不移的执行令人钦佩。第二，在操作层面，她总是能很好地平衡理想和现实，对任正非的一些可能较为偏激的想法在操作层面上作修正，清晰地、务实地描绘出通向目标的可行路径，让任正非的想法能顺利落地。第三，每在华为的关键时刻，她总能挺身而出。第四，她思维缜密、悟性极高、执行力极强，是一位善于发现人才、培养人才的优秀的领导者。第五，她默默无闻、殚精竭虑，对华为的营销体系和人才体系作出了极为重要的贡献。可以说，她是一位既感性又有智慧的伟大女性。
早期华为人力资源管理体系的实际“操盘手”是张建国。在中国的企业家中，张建国的人生是最丰富和独特的，没有人有他这么丰富的人生经历。他是我在华为咨询的第一位项目对接组长，我与他有不解之缘，一生亦师亦友，相互激励。 当时，建国是华为项目对接方的组长，我是顾问组的组长。作为甲乙双方的负责人，我们俩打交道是最多的。那时，因为一起讨论得太晚了，他就在我们顾问小组的宿舍的客厅里住下了。他做事认真执著，天天督促我们立项目、做方案，共同商讨方案的优化。他是任正非和孙亚芳的人力资源管理理念的坚定执行者。
建国是理工科专业研究生毕业，表面看上去是一个典型的“理工男”，性格内敛、思维缜密、做事务实、一丝不苟，但他内心深处其实很浪漫，有梦想，甚至还有点理想主义情怀。当然，他性格中的这一面，是我后来在与他几十年的交往中才发现的，也才真正理解他为什么这么能“折腾”:年轻时舍弃了高校教师的工作，跑到深圳“下海”进了华为，在华为做到主管人力资源副总裁的职位时跑去美国读书，回来后又先后做咨询、创业，任中华英才网总裁，创办人瑞集团。
建国是华为第一任人力资源总监、第一任主管人力资源的副总裁，这是他的第一个经历。少为人知的是，他还是华夏基石人力资源顾问公司的创始人。从美国进修学习一年后，建国来到北京，与我等几位同事共同创办了北京华夏基石人力资源顾问公司，并担任第一任总经理。这是他的第二个经历。
我们一起愉快合作了三年。后来他被今日资本的徐新看中，徐新力邀他去中华英才网担任总裁。他应邀到中华英才网担任总裁后，率领团队开疆拓土、变革创新，实现了中华英才网的业绩的高速增长，做到了职业经理人职业生涯的顶峰。然而，他却又放下一切，去上海创立了人瑞集团，开始了艰辛的创业生涯。从深圳到北京，再到上海，建国走出舒适区，不断地自我突破。我真佩服他集咨询师、职业经理人、创业者于一身的丰富而精彩的人生。
虽然建国把职业生涯中的每个角色都能做到称职、做到最好，但我认为他本质上是一个企业家，他骨子里有创业创新的企业家精神，他是一个有很强的人格魅力和领导力的人。人瑞集团刚起步时，大家不是很看好他的商业模式，但建国坚持自己创业的初衷和理念，把人瑞集团做到今天这个规模和行业地位，让人瑞集团成为国内顶尖的专业的一体化人才外包服务平台，趋势向好，未来可期!
我很欣赏建国既激情感性又理性缜密的双重素质，在这一点上他和任正非颇有些相似。当然，如果和他接触不多的话，你从表面上是看不出来这一点的。这一方面缘于他本身所具有的企业家精神，另一方面也是因为他在华为的十年历练，华为的奋斗、拼搏、团队作战文化在他身上留下了烙印。在某种意义上说，是华为文化成就了今日的张建国。
虽然现在从事不同的工作，但我和建国在人力资源管理理念与思维上 还是有共性的。而且，虽然我们个性差异很大，但我们相互欣赏、相互学习，是终生的朋友。我很高兴在二十多年后，能携手建国纵论人力资源管理。
在华为的咨询实践开启了我将理论与实践联系起来的治学之路和咨询事业之路，逐步形成和完善了我的人力资源管理观。在和建国共论人力资源管理时，我又有了一些新的思考，现将之总结为 20个“金句”，分享给各位读者朋友。
（1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户最终还是经营人。经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容:经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能;通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展;通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
（2）人力资源管理并不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。人力资源第一责任人是企业的CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。企业的每位管理者都要承担两大绩效责任:一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。企业的首席人才官要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才需求有洞悉力。
（3）人力资本的投资优于财务资本的投资，人力资本要优先投、舍得投、连续投。人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才;最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。有多大人才投入，才会有多大产出。试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其作出一流贡献，无异于白日做梦。唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其作出一流贡献。
（4）战略确定后，干部就是决定因素。企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”，如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱，企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”了。干部队伍是组织的骨骼系统，如果骨骼系统不健全、不给力或者“长毒瘤”，那么企业家空有好的战略，最终也落不了地。干部队伍建设有三要素——使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似最坚强的“骨骼”，往往也会成为企业最容易被攻破的“软肋”。所以干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤:干部的官僚主义与形式主义;干部的山头主义与帮派主义;干部的腐败与堕落;干部的惰怠与不思进取!
（5）人才要以用为本、以价值创造者为本，而不是简单以人为本、以人性为本。人才不是古董，古董放着不用，不摔打，越“老”越值钱，而人才不用就会贬值，不摔打就不能增值。人才不是摆设，不是用来“供养”和拿来“显摆”的，而是要用来创造价值。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才。只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才最大的不尊重，也是对人才的最大浪费。合适即人才，有用即价值，有为才有位。不求人才绝对高端，但求人才最合适，最能有效地进行价值创造。因此，人力资源管理的核心是:让每个人成为价值创造者并有价值地工作。
……
1.爱讲故事的任正非
我们那一代人是在计划经济时代成长起来的，很多人毕业时被分配到哪里就一生都在哪里工作，所谓每个人都端的是铁饭碗。改革开放以后，人们遇到了改变的机会，纷纷南下。为什么很多人去深圳呢?因为吃饭不需要粮票，而且不需要户口及档案。只要去，有工作，有钱就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。
1990年4月，我（张建国）从深圳火车站坐了3个小时的车到华为参加面试。当时华为是在深圳的南油A区16栋8楼，这栋楼与现在的“老破小”差不多大小，一共五十多平方米。那时候都是任正非亲自面试，但我去的那天他没在，我就在那里等着。4月的深圳很热，他回来以后说“你等一会儿，我先冲个凉”。冲完凉后任正非就开始面试我。我本科学习的是自动化专业，研究生（那时候研究生比较少）学习的是通讯专业，且曾获有奖项，毕业后成为大学老师。任老板在看完我的材料说:“不错，你来上班吧!”
当时我没有奢望有多么好的待遇，想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了，住在工厂里。前面是厂房，后面就是宿舍——一个大通间里划出了十几个没有窗户的“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。
其实，任正非在那个时候就种下了华为精神的种子。当时华为条件艰苦，大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的:一进门有一个小食堂，中间是工作区，里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调，员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热，每天下班后，大家第一件事就是去冲凉，然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后，任正非穿着短袖短裤也踱过来，大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿，听任正非讲故事。因为是部队军人出身，他喜欢讲战争 故事，如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的，等等。他讲得很激情投入，我们听得热血沸腾，听完之后，感觉一天的劳动疲乏被赶走了。
任正非特别善于激发、鼓励员工。他经常给员工讲一些励志故事，比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响最大的是谁……记得他当时说他 最崇拜两个人:一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功;另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识最好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务得最好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。
2.“英雄儿女上前线”
后来，华为号召“英雄儿女上前线”，去开拓市场。我就要求去做销售，只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处，其实设在村里。办事处人员一年不能回家，只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡，每个月办事处人员到银行去取钱，作为销售费用和生活费用。
那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特，华为只能到农村去，采取“农村包围城市”的策略，做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场，经常左手拿着装有备板和衣服的包，右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑，我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍，把客人请到宾馆，用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。
我每次跑市场都要用上半个月时间，跑完市场后一个人再回到住的地方，我最大的感受就是孤独。怎么办?我拿起电话给其他办事处的人打电话，打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时，我最高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人的一个月收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢!后来果真超过了。任正非说:“你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。”
1993年华为推出了员工期权计划，期权就像眼前的苹果，这个苹果越来越大，但是老吃不着，刚想吃一口的时候，苹果就往前移了一下，但是苹果越来越大了。华为每年给员工分红，本来员工可以直接把钱拿走，但是新配的期权还得拿钱买，而员工也愿意买，因为分红高，所以当时华为干得越好的人，越没钱。随着越来越多的员工拥有期权，任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的，经过不断的稀释以后，任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一个理念:他的比例越来越小，但是大家的饼越来越大。任正非敢于分钱，华为很早就在运作内部期权，这是一般人做不到的。
3.“知本论”不是虚的
“华为基本法”中有一种理论叫知本论，知本论不是虚的，而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时只有几箱书和衣服，一年以后，华为把他们的知识变成了资本，配给他们期权。这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。
一个企业的人才管理体系、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头（“巨、大、中、华”）的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构。它第一个开发了大容量局用程控交换机，但是没有企业化的运作机制，所以它第一个倒下了。“大”是大唐电信，它是国有企业，由于缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯，它采市场化的运作机制，在上市后，配给高管期权，但没有配给员工期权，使企业缺乏前赴后继的全员创业精神，也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言，它已远远落后于华为。
从某种程度上来说，华为能走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及人才管理体系是密不可分的。
当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说，“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程”。
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