小团队管理手册

    带好小团队是一切管理工作的起点。任何领导者，不管职位有多高，几乎都是从小团队管理开始做起的。中高层管理者更需要管理好少数的几个核心和骨干人员，这种关键的少数人管理无疑是小团队管理的升华版。

    本书是团队管理专家饶美霞老师多年实战经验的结晶，内容重实用、轻理论，为小团队管理容易遇到的疑难问题提供了极佳解决方案，为广大管理者及创业者提供了极实用的小团队管理方法和技巧，可以说是所有管理者实战管理极佳读本。

    AACTP国际注册培训师

序言  给你一个小团队，你该怎么带

第一章  简单实用：带领小团队，“减法”比“加法”重要

管理的起点：带好小团队 ／002

领导小团队，最能体现一个人的能力 ／004

方法要点：足够简单，足够实用 ／007

核心职责：激发下属而不是自己拼命 ／009

不当“传声筒”，要做“增益器” ／013

角色定位：既是兵头，也是将尾 ／015

小职位严自律：先律己，后律人 ／018

小团队管理实战训练：和你关系最好的员工犯错误，你该怎么办 ／022

第二章  小团队用人：匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实

把最合适的人放到最合适的岗位 ／026

用人标准：价值观＞个人能力 ／028

职位是为普通人设计的，而非圣人 ／032

让专业的人做专业的事 ／034

在“贤”的基础上“任人唯亲” ／036

谁都能用得上，谁都能离开 ／039

小团队管理实战训练：如何快速了解员工的“工作能力” ／043

第三章  凝聚人心：把小团队建成一个命运共同体

小团队更容易建立命运共同体 ／046

培养员工，而不是仅仅利用员工 ／049

在小团队中，最好采用合作的态度 ／052

有责要担当，有利要分享 ／055

善于讲故事，给员工“画饼” ／058

小团队管理实战训练：做一个项目时你的利益受损，你该怎么办 ／061

第四章  小团队管理更多的是靠“人情”，而非死制度

小团队以人治为主，法治为辅 ／066

让员工感受到“家”的温暖 ／068

举办聚会，让员工互相谈对方的优点 ／070

关键时刻，能为下属“遮风挡雨” ／073

“帮人”比“炒人”更有利于团队 ／076

从细节中加强对员工的关爱 ／079

小团队管理实战训练：员工当面顶撞你，该如何处理 ／082

第五章  小团队，大目标：树立清晰的靶子，员工才能瞄得准

当你没有计划时，你正在计划失败 ／086

小团队制订目标的六个步骤 ／088

目标恰到好处：跳一跳，能够到 ／091

目标必须具体，具体，再具体 ／093

没有时间限制的目标一文不值 ／096

“可以量化”，小团队目标更容易实现 ／098

目标要因时而动，及时调整 ／102

小团队管理实战训练：如何为六七个人的团队设置目标“挑战卡” ／104

第六章  立刻去做——小团队，最重要的是推动执行

小团队执行力不佳的原因 ／108

要“跟我上”，而不要“给我上” ／111

执行管理：慈不掌兵 ／114

心中有结果，执行有效果 ／117

把“拖延”这个幽灵赶出团队 ／120

让员工做问题的“终结者” ／123

小团队管理实战训练：如果员工的任务逾期，如何处理／126

第七章  有效激励：让员工既体现价值，又得到回报

满足员工的参与感 ／130

召开“能量扩散会” ／133

给落后的员工一点儿掌声 ／136

巧用“加薪减时” ／139

适当地给员工“戴高帽子” ／142

表明对员工的期待 ／145

巧妙营造“危机感”，杜绝散漫 ／147

小团队管理实战训练：面对员工的抱怨，如何应对 ／151

第八章  怎样说员工才愿意听，怎样听员工才愿意说

措辞上小改变，团队大改变 ／154

搞“一言堂”带不好团队 ／157

“头脑风暴”让沟通无死角 ／160

倾听比滔滔不绝更有效 ／165

不要给员工讲大道理，没人听 ／169

小团队管理实战训练：如何提升沟通能力 ／172

第九章  发挥团队力：不能1＋1＝2，而要1＋1＞2

马云为什么认为“取经团队”最完美 ／176

不要让个别员工害了整个团队 ／180

杜绝团队中“搭便车”的现象 ／183

如何对待“打小报告”的员工 ／188

怎样让“横茬儿”变成“顺茬儿” ／191

组织小型的拓展训练 ／194

合理授权，激发团队力 ／198

小团队管理实战训练：如果员工不信任你，该怎么办 ／201

第十章  营造氛围，创造机会，培养团队学习的习惯

营造浓厚的团队学习氛围 ／206

小团队学习的几种形式 ／209

让员工掌握“费曼学习法” ／212

抓紧时间，进行碎片化学习 ／215

建立微信群，分享学习心得 ／218

构建学习型组织“圣吉模型” ／221

小团队管理实战训练：如何养成团队学习的习惯 ／226

第十一章  小团队高效进化：这些工具和理论必须掌握

确定团队领导类型：管理方格理论 ／230

提高团队效率：贝尔宾团队角色理论 ／234

补齐团队短板：木桶理论 ／239

分析团队员工素质：冰山模型 ／242

培养团队新人：蘑菇管理 ／247

小团队管理实战训练：如何走出“舒适区” ／250

给你一个小团队，你该怎么带（序言节选） 

    大公司拼杀在一线的小组长、小主管；

    中小公司的部门主管和经理；

    刚开始创业的小老板；

    ……

    这些人都是小团队的领导者，也都面临着同样的一个问题：如何带领好一个小团队？

    在许多人眼里，大团队人员众多，关系复杂，工作任务重，业绩压力大，不好管理；而小团队则容易得多，就那么几个人，就那么点儿工作，很轻松就能搞定。其实未必如此。

    小团队管理确实简单，但要真正管理好并不容易。团队再小那也是团队，而不是一个人。只要是团队就会牵扯到很多问题，例如人际关系的处理、目标计划的制订、工作任务的安排、员工积极性的激励等等。

    小团队的管理最能锻炼人

    小团队人少，资源少，实力弱，能够借力的地方也很少，一切都需要这几个人想办法去完成。

    小团队的规章制度普遍都不够完善，员工与领导者的一切都会被对方看在眼里，对领导者的自身要求会更高。

    在小团队的工作中，领导者通常与员工直接接触，而且必须对每一位员工的具体工作提出要求，因此，员工对领导的不满则会更多一些，这就容易使双方的关系处于“近则不逊，远则怨”的尴尬之中。

    带好小团队是管理工作的起点

    任何领导者，不管职位有多高，基本是从小团队管理开始做起的。如果一个小团队都管理不好，何谈管理大团队，走向更高层？

    所以，不要小看小团队的管理。能够带领好一个小团队，就已经为成为一个优秀的领导者打下了坚实的基础。

    那么，到底如何才能带好一个小团队呢？

    这就是本书所要讲述的主要内容了。

    小团队管理“减法”比“加法”重要，但如何去做“减法”呢？

    小团队管理“人情”比“苛治”靠谱，但如何以情驭人呢？

    小团队管理“倾听”比“说教”有效，但如何倾听呢？

    同时，告诉读者：

    如何让小团队有限的人手实现最佳匹配？

    如何把小团队建立成为一个命运共同体？

    如何为小团队订好目标计划？

    如何提升小团队的执行力？

    如何激励小团队成员努力工作？

    如何让小团队的协作发挥最大效用？

    如何把小团队打造成“学习型组织”？

    本书重实用轻理论，为众多基层管理者以及创业者提供了工作中最容易遇到的各种问题的解决方案和基本技巧方法。

    每章的最后都有一个小板块“小团队管理实战训练”。这个小板块选择了本章之中最棘手，也是最重要的问题，并给出了解决的办法。

    在书的最后一章，介绍了小团队管理需要用到的一些经典理论和模型。也许有的读者已经非常熟悉这些内容，那也可以重温一下，说不定会有意想不到的收获；对于不熟悉这些内容的读者而言，则会成为日常管理工作的重要工具。

    阅读本书，再结合不懈的努力，带好小团队并不难！

第一章  简单实用：带领小团队，“减法”比“加法”重要

不要小看小团队管理。由于小团队人少，没有层级，很多东西都是直来直去，没有什么可以借力的地方，所以管理的核心是学会做“减法”，要足够简单，足够实用。同时，要明白自己的职责是什么，自己最应该干什么。否则往往是吃力不讨好，把团队管理得一团糟。

管理的起点：带好小团队

快速变化、迅速迭代是发展趋势。在这种趋势下，很多企业做出改变，其思考决策的时间单位不再是年、季度、月，而是周、天，甚至小时。这就要求整个组织的架构和执行力都要配套。而小团队简单灵活，沟通效率高，容易调整，船小好掉头，能够快速执行，正好符合这一要求。比如“阿米巴”模式的流行就是最好的证明。

“阿米巴”模式是日本著名企业家稻盛和夫创立的一种生产经营模式。“阿米巴”是一种非常小的虫子，这种小虫子有一个特点，就是可以无休止地进行细胞分裂并变形。“阿米巴”模式就是模仿了这种特点，把公司部门划分成一个个小组（小团队），对这些小组进行独立核算，从而完成公司整体目标。这可以说是一种全体员工共同参与经营的模式。

稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（现名KDDI，是日本第二大通讯公司）。在他的率领下，这两家企业皆以惊人的速度成长，而且都进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机而生存得很好的日本大企业，而且创造了连续50年从未亏损的奇迹。这些成就与其独特的“阿米巴”经营模式有着巨大关系。

“阿米巴”这种以“小”为特点的经营模式，获得了众多企业的追捧。

比如阿里巴巴的“大中台，小前台”运营模式。在阿里巴巴，“前台”就是指贴近最终用户/商家的一线业务部门；“中台”是为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。阿里巴巴的这种模式，就像美军“特种部队（小前台） 航母舰群（大中台）”的组织结构方式。其最显著的特点就在于“特种部队”（小团队）的灵活性。这些组成人数不多的“特种部队”在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。如此一来，阿里巴巴的竞争力大幅提升。

还有小米的“小团队作战”模式。小米公司的组织架构非常扁平，基本上是三层：七个核心创始人—部门领导—员工。而且不会让团队太大，稍微大一点儿就拆分成小团队。小米的这种“小团队”模式效率非常高，所以发展很快。

其实，包括腾讯、海尔、华为、中兴、韩都衣舍等著名企业，都是采用了“小团队”模式，而不是“大团队”运作模式。

另外，初创企业往往也是小团队，老板就是小团队的领导者。

小团队对于企业发展的重要性决定了小团队管理的重要性。而从个人的角度来说，基层管理是起点，职业角色的转换往往是从领导小团队开始的，想有一番作为，不管是打工，还是创业，都必须学会怎么管理小团队。

实战要点

团队发展的趋势：更小更灵活。小团队运作模式逐渐成为流行。

小团队管理是一个人有所成就的起点。

领导小团队，最能体现一个人的能力

认识到小团队管理的重要性，但并不等于就能管理好小团队。自负是许多人的缺点，特别是能够从众多普通员工中脱颖而出，走向基层管理岗位的人，就更加认为自己了不起了——不就是几个人的小团队嘛，有什么难管的？

其实，麻雀虽小，五脏俱全。团队管理与个人单干有很大的区别，一个是干好自己的工作就行了，而另一个则是要让别人干好工作。人都有自主性，“不服管”是人的天性，谁愿意整天被别人管着？所以，“让别人干好工作”不是一件容易的事情，涉及沟通、协调、激励、指导、承担责任、考核等方方面面的问题。虽然小团队只有几个人，但管理所需要的能力和技巧都必须具备，否则无法胜任。

另外，由于小团队人少，没有层级，很多东西都是直来直去，没有什么可以借力的地方，不像大团队，有层级可以分散压力，有不同的部门可以分摊责任，有众多的员工可以利用矛盾，所以小团队的管理是一个非常锻炼人的地方，也最能体现一个人的能力。

通常而言，管理小团队必须具备三种能力：

专业技能

小团队往往冲在一线，作为管理者，没有超强的“战斗力”，岂能管好团队？

概括能力

这是指分析、判断、决策的能力。在小团队完成任务的过程中，总会遇到各种问题，而要处理这些问题，必须具备这种能力。概括能力往往是基层管理者比较欠缺的地方，要想带好团队，甚至是向高层晋升，就一定要强迫自己积累经验，不断提升。

人际关系处理能力

管理的核心就是管人，要管人就必须有效地处理人际关系。小团队人际关系不会太复杂，但总会出现人际问题，这就需要管理者协调、沟通、激励或者批评，以保证团队的稳定性和战斗力。

当然，对于初次走上管理岗位的人来说，这需要一个适应和积累的过程。在这个过程中，须要注意以下三点：

不要忘了自己的角色

第一次带领小团队，往往会由于惯性的作用，仍然将自己定位于普通员工，在工作中埋头忙于各项事务，拼命努力，却忘记了自己现在的职责是计划、安排、督导。

不能当好好先生

不习惯进行培训和授权，害怕得罪人，如同好好先生，和稀泥，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如亲自去做。这会使团队疏于管理，缺乏凝聚力。这样绝对带不好团队，即使团队很小。

不要急于求成

虽然敢于管理，但往往过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系紧张，给管理工作造成障碍。

总之，接手了一个小团队，就一定要正确对待，不急不躁，充分发挥自己的能力，并不断磨炼和提升自己，干出一番成绩。

实战要点

不自负，也不胆怯，正确面对压力和挫折。

敢于管理，严格管理，并能充分运用各种管理技巧。