描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559632869
书中每节内容均分为三个部分:“管理精粹” 用一段话描述德鲁克的一个管理思想——有的是德鲁克的原话，有的是提炼；“精彩阐释”通过具体案例对德鲁克管理思想进行了极为透彻的分析阐述；“实用指南” 针对工作生活中的具体问题提出了具体的解决方法。本书不仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册，相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动及决策。每个人都要懂一些管理思想。通过管理，你将看到自己人生的轨迹从此发生不可思议的转化，而你的生命也可以因此变得不平凡甚至伟大。可见，人人都需要了解德鲁克，了解德鲁克的管理精髓，无论你是老板、管理者，还是普通人。老板能够从德鲁克深邃的思想里读懂目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的大问题；管理者能够从德鲁克浩如烟海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通人则可以根据德鲁克的教诲，轻松应对人际关系、自我控制等关乎职场命运的问题，从而实现职业生涯的完美升级，实现自我成长。
金律一 管理者，就要卓有成效
管理不在于“知”而在于“行”
管理的三项任务
管理者要对绩效负责
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
第一次就把事情做对
要事第一，不值得的事情不要做
立即停止毫无成果的工作
金律二 世界上没有理想化的组织模式
个人与组织之间是互利互惠的
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵
任何组织都不能完全消除冲突
信息化组织必须建立在责任的基础上
家族企业的管理规则
创造一个真正的有机整体
企业机构越简化，越不容易出错
组织模式随战略而调整
中层机构不宜臃肿
金律三 企业的成功要靠团队，而不是个人
高效团队是组织成功的关键
预先建立经营团队
让更少的员工制造出更多的产品
了解你的团队成员
企业的基础是经济绩效
相互兼容的价值观是企业高执行力的基础
用团队精神取代个人英雄主义
发挥员工的主观能动性
优秀的领导是指挥家
金律四 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
战略规划不是预测
正确利用趋势而非对抗
为未来的变化做好准备
最有价值的战略信息往往来自顾客
成功的战略要保持忧患意识
将行动立足于现有资源及条件
没有任何一个判断是稳操胜券的
做好手头工作比空想未来更重要
真正的成就来自立即行动
主动承担开创未来的责任
金律五 企业必须成为变革的原动力
变革能使企业获得动力
恐惧是抗拒变革的根源
做好准备，等待机遇
在自己最擅长的领域发动变革
知识的最大特点就是不断变化
只有卸下昨天的包袱，才能拥有明天
管理者的判断力是制胜的先决条件
跟上潮流，积极拥抱信息革命
金律六 用人所长，容人所短
吸纳最优秀的人才
敢于让年轻人挑重担
将人才与企业需求相匹配
让激励真正发挥作用
如何做到有效任命
给下属足够的自由与空间
人事决策是最重要的决策
金律七 以目标为导向，以成果为标准
将企业的使命转化为目标
商业思想由企业家的目标彰显
目标激励是最大的激励
用目标管理促使员工自我管理
请告诉员工企业对他的期望
制定的目标要切合实际
金律八 创新精神是企业的灵魂
创新并不是让你去冒险
创新精神是企业的灵魂
创新是一张让生意人承担新风险的保单
对创新进行管理
创新是一件艰难的事情
金律九 领导的实质是责任而不是权力
首席执行官要承担责任，而不是权力
领导者更重要的是身体力行
和下属保持一定的距离
未来的领导是一个知道如何提问的人
领导者应具备的四种能力
要敢于承担责任
金律十 企业的成长要避免肥胖
成长过快，死亡也快
专业化、多元化还是一体化
轻重不均，就会难以平稳
规模无所谓大小，合适就好
业务模块越少越容易出成果
拥有完善的管理才能存活
新事业要以市场需求为导向
创业者要善于听取内行人的意见
新事业起步不能贪大
彼得德鲁克是现代管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”和“大师中的大师”。他对现代管理学的巨大贡献及其管理思想的实践性和前瞻性为世人所公认，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。 1954年，德鲁克首次提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，将管理学开创成为一门学科。此后60多年的时间里，德鲁克用自己深刻的认知、理性的分析为后人留下了30余部管理学专著，数百篇论文和演讲稿。这些作品被传播到130多个国家和地区，且极为畅销。
2002年6月，德鲁克成为美国当年“总统自由勋章”的获得者。微软总裁比尔盖茨、通用电气前首席执行官杰克韦尔奇等人都是他的忠实读者。德鲁克一生以教书、著书、咨询为业，他生活愉悦、阅历丰富，为我们树立了完美人生的典范。然而，他的关于发展和管理的论述，散见于其诸多著作中，长久以来没有人进行专门的研究总结。另外，他的每一部管理著作都有独到之处，让人难以取舍，而且经过翻译之后的作品晦涩难懂，读起来费时费力。鉴于此，我们推出了这本《德鲁克的管理金律》。在这里，德鲁克最深刻的思想被完整、系统地集中在一处。本书撷取了德鲁克毕生作品的精华，为读者提供了了解德鲁克思想的金钥匙。在保持德鲁克思想体系框架的前提下，书中通过大量发人深思的管理案例,对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、变革管理、目标管理、创造顾客、自我发展、卓有成效管理者等方面的核心理念进行了全面透彻的解读。
书中每节内容均分为三个部分:“管理精粹” 用一段话描述德鲁克的一个管理思想——有的是德鲁克的原话，有的是提炼；“精彩阐释”通过具体案例对德鲁克管理思想进行了极为透彻的分析阐述；“实用指南” 针对工作生活中的具体问题提出了具体的解决方法。本书不仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册，相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动及决策。每个人都要懂一些管理思想。通过管理，你将看到自己人生的轨迹从此发生不可思议的转化，而你的生命也可以因此变得不平凡甚至伟大。可见，人人都需要了解德鲁克，了解德鲁克的管理精髓，无论你是老板、管理者，还是普通人。老板能够从德鲁克深邃的思想里读懂目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的大问题；管理者能够从德鲁克浩如烟海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通人则可以根据德鲁克的教诲，轻松应对人际关系、自我控制等关乎职场命运的问题，从而实现职业生涯的完美升级，实现自我成长。
这是一本能够让人全面了解德鲁克管理思想的实用指导书，丰富的内容、新颖的编排方式，非常适合企业管理者和其他想学习德鲁克思想精华的人阅读。读完本书，你不但能明白德鲁克是如何经营完美人生的，而且自己也会以一种全新的方式全面思考生活。
金律二
世界上没有理想化的组织模式
个人与组织之间是互利互惠的
管理精粹
个人发展得越好，组织也会取得更多成就，反之亦然。
——《未来的里程碑》 德鲁克
精彩阐释
德鲁克强调，个人和组织之间是互惠互利的关系。我们既要看到前者对后者的贡献，更要重视后者对前者的培养，个人与组织之间就像鱼与水一样，相互给予，不可分离。
美国石油大王保罗盖蒂通过其一生的经营生涯，对用人总结出四种类型的评价和对策。他把自己手下的员工大致分为四个类型：
第一类，不愿受雇于人，宁愿冒风险创业，自己当老板，因此他们在当雇员时，表现很出色，为日后自我发展积蓄力量。
第二类，虽然他们充满了创意和干劲，但不愿自己创业当老板。他们较喜欢为别人工作，宁愿从自己出色的表现中，分享到所创造的利润。一流的推销员与企业的高级干部均属这类人员。
第三类，不喜欢冒风险，对老板忠心耿耿，认真可靠，满足于薪水生活。他们在稳定的收入之下，表现良好，但缺乏前两类人的冒险、进取与独立工作的精神。
第四类，他们对公司的盈亏漠不关心，他们的态度是做一天和尚撞一天钟，凡事凑合过得去就行了，反正他们关心的只有一件事，那就是按时领到薪水。
保罗盖蒂认为，第一类员工的才干是突出的，若用其所长，避其所短，可以为企业发挥重大作用。
第二类员工是保罗盖蒂企业的中流砥柱，他以各种办法激励他们努力为本企业效劳，让他们建立牢固的企业归属感。
保罗盖蒂对待第三类员工也十分珍惜爱护，把他们安排在各级部门当副手，逐步提高他们的生活待遇，想方设法稳住这支基本队伍。
对于第四类员工，保罗盖蒂要求各级管理人员对他们严加管理，促使他们端正态度，为企业发展多出力。
由此可见，组织才是你实现人生价值的地方。如果只是把公司当成“混日子”的地方，做一天和尚撞一天钟，心里只盘算自己的个人利益，势必会与公司总体发展、长远发展的目标相抵触，有时甚至会阻碍公司向前发展的脚步。
实用指南
只有把员工的切身利益与企业发展的整体利益相挂钩，才能避免出现员工对企业整体利益漠不关心的心理状态。
建立与此相应的奖惩机制，企业发展好了，人人都有益处；企业发展得不好，人人都受损失。这样形成员工与企业共存共荣的局面，才能从根本上解决个人利益与整体利益相脱钩的状态。
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵
管理精粹
组织化的机构是必要的。
——《21世纪的管理挑战》 德鲁克
精彩阐释
德鲁克说：“组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵。”因此，他认为，组织化的机构是必要的。德鲁克认为，在现代企业管理中，无论你个人能力有多强，组织设计不当必将导致失败。但是，如果你有运筹帷幄的组织能力，你完全可以治众如治寡，气定神闲而决胜千里。
所以，千万不要忽视组织的力量。
许多组织中，权力高度集中于最高管理者手中。最高管理者奉行非正式控制原则，管理主要依靠最高管理者的个人直觉、经验和个性，没有正式的程序和规则，任人唯亲。
家长制统辖官僚制就是非正式控制原则统辖正式控制原则，非正式规则取缔正式规则，组织中的高层只有一人。其结果导致管理呈现出集权化、内向化特点，上层组织集决策权、指挥权、监督权于一身，管理随意度大；中层管理部门则由于处于组织结构的核心位置，相应承担更多的职能而内向化，只注意完善本部门分内的运作，画地为牢，强调的只是自身利益。
由于追求管理分工，导致机构、人员膨胀，延长了信息沟通渠道的长度，信息失真，纵向管理梗阻，从而使决策的及时性、准确性受到影响。而基层成员则如齿轮和螺丝，个个都显得忧郁、灰暗，屈从于规章制度与指令，创新思想和生机被埋没，组织也因此愈显封闭与落后。在现代经济条件下，我们必须推动组织再造，健全控制体系，明确执行控制职能的主体。
为了便于科学用权，必须做好控制工作，典型控制组织应与重要的行政部门或管理部门平行。
最高控制组织与下属控制组织、综合专职的控制组织与其他控制组织，在职位上要进行分离，权责上要进行划分。
控制组织权责代表的范围与作业程序，应有翔实的文字记录；综合专职的控制组织应有合理的编制与作业制度。良好的组织必有一个严格的监督部门。监督部门必须独立，即监督部门和执行部门必须分开设置，不能合并为一个机构；在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员来管理，特别是不能由执行部门的负责人来管理监督部门或人员。
实用指南
建立组织化的机构，就是要在一定范围内创造并控制权力。有效的控制，就是推动下属和组织高效地去实现组织目标。架构组织要从实际出发，多方权衡，既要实现控制职能，又要防止包办代替，从而稳定组织激励下属，提升组织整体的管理效能。
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