职业经理十项管理训练 : 全三册（第3版）

任何企业想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能，要想具备这些基本管理技能，练就从事管理工作的基本功，除了在工作中加强学习外，接受相应培训并学以致用是优秀途径。

职业经理的绩效管理
管理技能之四：目标管理
管理技能之五：绩效评估
管理技能之六：激励
行动与应用表单（绩效管理部分）
职业经理能力标准（绩效管理部分）

职业经理的团队管理
管理技能之七：领导力
管理技能之八：教练
管理技能之九：有效授权
管理技能之十：团队建设
行动与应用表单（团队管理部分）
职业经理能力标准（团队管理部分）

  目标管理中的苦恼

在目标管理中，职业经理常常会遇到以下苦恼：

苦恼一：权威受到挑战

过去都是上司给我们下指令，拿着各种指标压我们，强制我们一年内要完成什么什么；而我们也是采用这种强制的手段管理手下员工的，我分派工作，你去落实，必须完成，否则，你就走人。三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人到处都是。然而搞目标管理，需要我与下属进行沟通、讨论，让他们参与进来，下属会不会认为是我以前的工作没有做好，所以要改变工作方法，从而怀疑我的工作能力，以为是我心里没有底，跑到他们那里讨教去了？我的领导尊严是不是会受到挑战？以后我在部门里说话，还会有人听吗？

一般情况下，有着这种想法的职业经理非常重视自己在公司中的地位，具有强烈的地位等级观念。对上面他们表现服从，上级交给的任务，他们会不惜代价做好；同时，他们也要求下属对自己在部门的权威表现得恭顺、服从，自己说什么，下属就要照着去做什么。在自己的下属面前，他们是绝对的领导，就像他们自己对待上司的命令一样，不容有不同意见存在。他们在自己的部门中，实行“一言堂”管理。

这种绝对的权威是建立在对自己工作能力绝对自信的基础上的，他们认为，没有下属有能力挑战自己的工作能力，下属照着自己下达的命令干活就行了，而没有对命令说三道四的权力。当然，他们也认为下属根本没有可能提什么有价值的建议。他们对工作结

果倾注的关注程度远远大于对各种管理工作细节的关注。他们忽视各种各样的冲突，认为在工作中根本就不应当存在和自己、和工作不同的声音。他们下达命令，下属去完成，然后在规定的时间内， 下属呈上结果，至于下属在工作中遇到的困难、不同的想法，那不是他们关心的，也不是他们所愿意听到的。

对待目标管理，他们会一下子感到非常困惑，不理解为什么需要下属参与到原来都是自己说了算的工作当中，以至于出现了那么多的不同声音，自己要花费那么多的时间去“摆平它们”。他们搞不懂，除了工作结果，下属为什么还有那么多其他的想法，而这些所谓的想法，是否真的对要达成的工作结果有帮助？同时，他们也不能容忍原本恭顺的下属们突然变得“不安分”起来，甚至有和自己平起平坐的可能了。

苦恼二：讨价还价，没完没了

实行目标管理，就要下属参与本来是我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调各种困难、问题，讨价还价，拖来拖去，那么最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么， 刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高？跟他们谈，只会分散我的精力。

我和下属制定目标，岂不成了讨价还价的谈判了？ 

与下属共同协商目标的过程，并不是讨价还价的过程， 而是引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，总比过去把问题掩盖起来要好吧。 

苦恼三：费时间

让下属参与工作目标的制定，我得需要花费多少时间与他们讨价还价，做这个的思想工作，做那个的思想工作。我们部门一共12个人，我不仅要制定目标实施方案，辅导他们如何实施目标管理，和他们确认每个人的工作目标、中期绩效辅导和反馈、面谈和评估，12乘以3就是36次，按每个人每次40分钟来计算，就是整整24个小时。此外，我还要和上面进行沟通，制定部门的工作目标，参加公司对我的目标管理。我们部门本来事情就非常多，我又是业务，又是督导，恨不得天天加班，现在一下子多出来这么多的工作量，说不定还会对正常工作产生什么不好的影响呢。用这些时间，我自己能解决多少问题，干完多少活啊，可照现在这样做，简直是浪费时间。

确实如此，目标管理是一件费时的工作。我们知道，传统管理由上而下，是一种单向式的意见沟通，一切目标和计划均来自上一层，工作量少，这就像“击鼓传花”，传到你这里，你再准备着把这“烫手的芋头”传出去；没传到你的时候，你可以轻轻松松、无忧无虑地干手头的工作，大的责任在上一层那里。而目标管理则要求上司与下属在相互尊重的前提下，坦诚相见，共同参与，共同制定工作目标，是一种双向式的意见沟通，当然要比单向式沟通费事。此外，在制定目标和实施目标管理时，上司和下属除了不断地进行口头沟通，还有不少书面表格要填写，费时不少。特别是目标管理不是今天推行，明天就可以看到效果的事情，这样不可避免地会遭到反对。

一项针对目标管理的研究表明：目标管理能够有效地提高员工的绩效和整个组织的生产效率。例如，通过对70 个目标管理计划的考察发现，其中有68 个使组织的生产率得到了改进。这项考察还发现，管理层的承诺与参与，是目标管理发挥其潜能的重要条件。

苦恼四：得不到一个好的目标

定量的目标好办，定性的目标难以量化，不好衡量。

例如：销售费用究竟控制在什么范围，销售额和利润率是否只要比上一年度高一点点就算是完成了目标？这样，在具体的执行过程中，职业经理就会感到非常困惑，没有一个明确的前进方向，当然也就谈不上有什么激励作用了。

苦恼五：目标得不到认可

销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标—完成500 万元，这一目标是他与总经理两人经过讨论， 考虑了各种可能之后确定下来的。可是没想到，下属一听，就表示了不满。“今年咱们部门走了好几个人，工作全都压在我们身上了；再说客户的口味越来越难捉摸了。这个目标太高了，我们完不成。”一席话把肖经理“干”在那里了。

部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改， 那么，职业经理应当如何应对呢？下属对部门目标产生异议，也是可能的—他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；下属很可能只是了解他们熟悉的情况，而对于组织的目标、可能的变化、资源上面的支持或许都不知道。

另外，下属可能基于自身利益，尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历说服下属尽可能与自己达成一致意见，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，

并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

苦恼六：目标变来变去

肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我都和我的销售代表们做好计划了，可是，过了4个月，上面又变了，说要把客户目标对准中小客户。”

商场如战场，今天的情况可能和明天的完全不同，今天和下属制定了一个目标，明天就又必须适应情况，进行调整变化。这种目标的变化在多数情况下，是公司赖以存续的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰出局的可怕后果。

因此，在设定目标时，可以着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定出几套不同的方案，加以考虑。