描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111624196
编辑推荐
沃顿商学院热门零售课
沃顿商学院教授教您快速分析和重构零售竞争优势
零售矩阵揭示零售业的竞争态势并洞悉零售业未来
亚马逊的崛起颠覆了整个零售市场，改写了零售业的游戏规则。在亚马逊当道的时代，其他公司该如何与之竞争？
我们所目击的，不过是零售业巨变的开端，这股力量终将带来零售业的彻底革命。亚马逊和其他颠覆性力量所创造的价值持续增长，顾客的预期不断抬高，要赢得（并维系）顾客的芳心，挑战越来越大。
沃顿商学院教授教您快速分析和重构零售竞争优势
零售矩阵揭示零售业的竞争态势并洞悉零售业未来
亚马逊的崛起颠覆了整个零售市场，改写了零售业的游戏规则。在亚马逊当道的时代，其他公司该如何与之竞争？
我们所目击的，不过是零售业巨变的开端，这股力量终将带来零售业的彻底革命。亚马逊和其他颠覆性力量所创造的价值持续增长，顾客的预期不断抬高，要赢得（并维系）顾客的芳心，挑战越来越大。
内容简介
亚马逊是如何成为大部分美国人钟爱的零售商的？其他公司该如何与其合作或竞争？
20世纪90年代，沃尔玛是如何击败其他食品杂货商而成为食品零售业领袖的？今天它又必须做出何种努力来站稳领先位置？
瓦尔比派克是如何在陆逊梯卡一度固若金汤、利润丰厚的眼镜业务中打开缺口的？创业公司可以从它们的故事中得到什么启迪来与行业巨头争夺市场？
丝芙兰是怎么把顾客从一度占据支配地位的百货商场吸引过来，成为美妆产品受欢迎的零售商的？其他零售商可以从他们的成功中学到什么？
高端品牌和快时尚零售商该如何在这个变幻莫测、浮躁无常的时尚世界进行竞争？在这些洞见的基础上，卡恩提出了零售矩阵，任何一家公司都可以利用该矩阵来打造自己的竞争优势，在今天—以及明天—的零售世界中幸存下来并谋求发展。
芭芭拉·E·卡恩是知名的零售专家之一，也是沃顿商学院的教授。在《零售的逻辑》一书中，她仔细分析了在变革大潮中取得成功的公司所采用的战略，并就如何学习这些先例提出了独到的见解。
对于想发展有效战略的零售企业、希望开创事业的企业家以及任何试图理解不断变化的零售版图的人士，《零售的逻辑》都是必读之书。
20世纪90年代，沃尔玛是如何击败其他食品杂货商而成为食品零售业领袖的？今天它又必须做出何种努力来站稳领先位置？
瓦尔比派克是如何在陆逊梯卡一度固若金汤、利润丰厚的眼镜业务中打开缺口的？创业公司可以从它们的故事中得到什么启迪来与行业巨头争夺市场？
丝芙兰是怎么把顾客从一度占据支配地位的百货商场吸引过来，成为美妆产品受欢迎的零售商的？其他零售商可以从他们的成功中学到什么？
高端品牌和快时尚零售商该如何在这个变幻莫测、浮躁无常的时尚世界进行竞争？在这些洞见的基础上，卡恩提出了零售矩阵，任何一家公司都可以利用该矩阵来打造自己的竞争优势，在今天—以及明天—的零售世界中幸存下来并谋求发展。
芭芭拉·E·卡恩是知名的零售专家之一，也是沃顿商学院的教授。在《零售的逻辑》一书中，她仔细分析了在变革大潮中取得成功的公司所采用的战略，并就如何学习这些先例提出了独到的见解。
对于想发展有效战略的零售企业、希望开创事业的企业家以及任何试图理解不断变化的零售版图的人士，《零售的逻辑》都是必读之书。
目 录
本书好评
前言 零售业的混乱
第1章 取得竞争优势：卡恩零售成功矩阵 /
制定成功的零售战略：卡恩零售成功矩阵 /
在卡恩零售成功矩阵上标绘零售商的竞争地位 /
不断变化的顾客期望 /
制胜方略 /
结论 /
前言 零售业的混乱
第1章 取得竞争优势：卡恩零售成功矩阵 /
制定成功的零售战略：卡恩零售成功矩阵 /
在卡恩零售成功矩阵上标绘零售商的竞争地位 /
不断变化的顾客期望 /
制胜方略 /
结论 /
第2章 颠覆市场的亚马逊：精准定位方便顾客 /
亚马逊成立初期 /
亚马逊第三方平台/
亚马逊云服务/
标定亚马逊的零售战略 /
关键领先优势：无摩擦、无痛点的购物体验 /
在以客户为中心的基础上成为低价领袖 /
在品牌象限保持公允价值 /
做好准备在注重体验的线下世界竞争 /
结论 /
第3章 价格领先：天天平价 /
天天平价的战略优势 /
沃尔玛怎么去竞争 /
沃尔玛大胆的新战略 /
打造全渠道购物体验 /
在卡恩零售成功矩阵上标绘沃尔玛未来战略 /
其他成功的低价位零售商 /
结论 /
第4章 打造品牌差异：垂直整合品牌 /
实体店和线上都有垂直品牌 /
在卡恩零售成功矩阵上标绘这一战略 /
这些零售商会成功吗 /
这些零售商是如何形成品牌叙事的？一些实例 /
结论 /
第5章 奢侈品的悖论：低价易得并不可取 /
什么是奢侈品？它和高端品牌有什么区别 /
奢侈品的社会信号作用 /
未来奢侈品会有什么改变 /
在卡恩零售成功矩阵上标绘奢侈品牌的这一战略 /
结论 /
第6章 顾客体验的竞争：情感与感官投入的诱惑 /
以提供独家顾客体验为领先价值的零售商 /
以提供卓越顾客体验为次要领先象限的零售商 /
在其他领先优势的基础上打造卓越顾客体验的零售商 /
结论 /
附录 测量公允价值阈值 /
媒体评论
“本书对21世纪零售业的剖析既轻快活泼，又发人深思。”
——《柯克斯评论》
——《柯克斯评论》
免费在线读
不断变化的顾客期望
零售商想要生存下去，就必须要有点儿追求，至少要在所有象限中都达到公允价值。但是要想成为市场领袖，零售商必须在至少一个象限内提供卓越价值，尽可能地做到最好。另外，在竞争激烈的市场中，有必要在两个象限都做到一流。
如果每位零售巨头都想夺取市场领袖的位置，在每个特定维度上都提供远远超过顾客期望阈值的卓越价值，则必将影响顾客接下来的期待，久而久之，也会影响他们的要求。在每一位零售商力争上游、给顾客提供的价值不断增加的过程中，这种新的优势就会成为公允价值的新标准——也就成为有效竞争中新的预期要求。
比如，如果某位零售商承诺两天内送货，甚至承诺当日送货，顾客关于交货时间的预期就逐渐调高。这样一来，当该行业的竞争日益激烈时，顾客的期望值就会不断向网格的角落移动，竞争则随之变得愈发艰难。亚马逊就抬高了顾客对无摩擦购物体验的期望。丝芙兰已经证明，顾客更愿意自己挑选、试用美容产品，而不愿等着销售助理从柜台后边把东西拿出来。
因此，要在市场上保有竞争力，零售商需要一直追踪顾客期望值的变化，保证至少能够传递顾客需要的价值。这永远是件颇具挑战性的任务，因为只要零售商在竞争中不断积极努力，希望接手市场领袖的地位，那么顾客的期望值就会越来越高。
制胜方略
这里的最后一步就是规划制胜方略。在零售这个竞争激烈的市场中，要取得胜利，零售商需要在某个象限占据领先位置，再利用这一优势在另一象限脱颖而出。这要求企业集中关注自身优势、全力发展能为占优铺平道路的商业模式。
过去也有人提出过一些战略框架，比如特里希和威尔斯玛在《市场领袖准则》中提出，要赢得顾客，市场领袖应该在某一个方面做到最好，在其他所有方面都做到足够好。这种观点认为，如果商家希望在每个方面都表现出色，它们不太可能成功，很可能每个方面都做得“不够好”，也可能搞得“不上不下”的，而那些聚焦单一战略的商家最终却可能占据领袖位置。
但是，考虑到领袖位置的无情以及亚马逊占据统治地位之后给零售业造成的混乱，我想提出的观点是，如果只在某一价值信条做到最好，在当今的市场上是不够的。零售商必须在最初的优势之上至少再构建另一个可以制胜的维度——同时还不能忽略其他维度。
在不具领先实力的象限中，商家一定只做到满足顾客的公允价值预期就好。换句话说，在其他维度上，“够好”足矣。其实，我认为零售商应该注意避免在不占统治地位的象限中表现得超过“够好”，因为这样的努力会占据资源，而这些资源最好用来提高领先实力。
每个顾客都是不一样的，每个顾客优先考虑的价值也各不相同，有些顾客因为自己的独特需求，会被不同的零售商所吸引。到底选择遵循哪种战略，取决于公司历史上形成的优势，即你认为自己在哪个方面可以传递远超竞争对手平均实力、让自己脱颖而出的竞争价值，以及不同的客户群在每个维度上各有什么样的权重。很显然，有些客户群比别的客户群利润更高。要想占据领先位置，就要在两个象限中传递卓越价值，同时在另外两个象限中达到公允价值。但是，在不占优的两个象限中提供公允价值也可能是很大的挑战，因为当顾客了解零售巨头愿意提供什么之后，他们的期望会被不断抬高。
相关维度的重要性会因零售业的垂直程度和客户群而有所不同。另外，每条轴线上的进展所产生的成本也有不同。随着时间的推移，企业不但要标绘自己在矩阵中的位置，也要标绘竞争对手的位置，还要记录不断变化的顾客期望，这样才能形成能够跟踪市场表现的动态地图。
如果我们回到本章开头提到的那些例子，在网格中绘制这些零售巨头的战略，我们会发现，企业想成为领袖，必须在两个象限中制胜。图1-4展示的就是这些双象限制胜战略。亚马逊和沃尔玛在成为市场领袖方面做的努力都是去除痛点，去除产品和购物体验中的痛点，但是它们是从不同的优势开始做起的。瓦尔比派克利用自身的品牌优势来吸引顾客，但是，如果不是同时具有低价优势的话，它们可能做不到这样成功。飒拉的情况也大体如此。丝芙兰的客户忠诚度计划高人一筹，在此基础上，它们又在实体店提供了其他商家无法比拟的购物体验。奢侈品牌也明白，只提供顶级品牌产品是不够的，还需要把奢侈的购物体验坚持到底。好市多和T.J.Maxx也不全靠低价，它们还通过寻宝式的购物体验把顾客吸引过来。
零售商想要生存下去，就必须要有点儿追求，至少要在所有象限中都达到公允价值。但是要想成为市场领袖，零售商必须在至少一个象限内提供卓越价值，尽可能地做到最好。另外，在竞争激烈的市场中，有必要在两个象限都做到一流。
如果每位零售巨头都想夺取市场领袖的位置，在每个特定维度上都提供远远超过顾客期望阈值的卓越价值，则必将影响顾客接下来的期待，久而久之，也会影响他们的要求。在每一位零售商力争上游、给顾客提供的价值不断增加的过程中，这种新的优势就会成为公允价值的新标准——也就成为有效竞争中新的预期要求。
比如，如果某位零售商承诺两天内送货，甚至承诺当日送货，顾客关于交货时间的预期就逐渐调高。这样一来，当该行业的竞争日益激烈时，顾客的期望值就会不断向网格的角落移动，竞争则随之变得愈发艰难。亚马逊就抬高了顾客对无摩擦购物体验的期望。丝芙兰已经证明，顾客更愿意自己挑选、试用美容产品，而不愿等着销售助理从柜台后边把东西拿出来。
因此，要在市场上保有竞争力，零售商需要一直追踪顾客期望值的变化，保证至少能够传递顾客需要的价值。这永远是件颇具挑战性的任务，因为只要零售商在竞争中不断积极努力，希望接手市场领袖的地位，那么顾客的期望值就会越来越高。
制胜方略
这里的最后一步就是规划制胜方略。在零售这个竞争激烈的市场中，要取得胜利，零售商需要在某个象限占据领先位置，再利用这一优势在另一象限脱颖而出。这要求企业集中关注自身优势、全力发展能为占优铺平道路的商业模式。
过去也有人提出过一些战略框架，比如特里希和威尔斯玛在《市场领袖准则》中提出，要赢得顾客，市场领袖应该在某一个方面做到最好，在其他所有方面都做到足够好。这种观点认为，如果商家希望在每个方面都表现出色，它们不太可能成功，很可能每个方面都做得“不够好”，也可能搞得“不上不下”的，而那些聚焦单一战略的商家最终却可能占据领袖位置。
但是，考虑到领袖位置的无情以及亚马逊占据统治地位之后给零售业造成的混乱，我想提出的观点是，如果只在某一价值信条做到最好，在当今的市场上是不够的。零售商必须在最初的优势之上至少再构建另一个可以制胜的维度——同时还不能忽略其他维度。
在不具领先实力的象限中，商家一定只做到满足顾客的公允价值预期就好。换句话说，在其他维度上，“够好”足矣。其实，我认为零售商应该注意避免在不占统治地位的象限中表现得超过“够好”，因为这样的努力会占据资源，而这些资源最好用来提高领先实力。
每个顾客都是不一样的，每个顾客优先考虑的价值也各不相同，有些顾客因为自己的独特需求，会被不同的零售商所吸引。到底选择遵循哪种战略，取决于公司历史上形成的优势，即你认为自己在哪个方面可以传递远超竞争对手平均实力、让自己脱颖而出的竞争价值，以及不同的客户群在每个维度上各有什么样的权重。很显然，有些客户群比别的客户群利润更高。要想占据领先位置，就要在两个象限中传递卓越价值，同时在另外两个象限中达到公允价值。但是，在不占优的两个象限中提供公允价值也可能是很大的挑战，因为当顾客了解零售巨头愿意提供什么之后，他们的期望会被不断抬高。
相关维度的重要性会因零售业的垂直程度和客户群而有所不同。另外，每条轴线上的进展所产生的成本也有不同。随着时间的推移，企业不但要标绘自己在矩阵中的位置，也要标绘竞争对手的位置，还要记录不断变化的顾客期望，这样才能形成能够跟踪市场表现的动态地图。
如果我们回到本章开头提到的那些例子，在网格中绘制这些零售巨头的战略，我们会发现，企业想成为领袖，必须在两个象限中制胜。图1-4展示的就是这些双象限制胜战略。亚马逊和沃尔玛在成为市场领袖方面做的努力都是去除痛点，去除产品和购物体验中的痛点，但是它们是从不同的优势开始做起的。瓦尔比派克利用自身的品牌优势来吸引顾客，但是，如果不是同时具有低价优势的话，它们可能做不到这样成功。飒拉的情况也大体如此。丝芙兰的客户忠诚度计划高人一筹，在此基础上，它们又在实体店提供了其他商家无法比拟的购物体验。奢侈品牌也明白，只提供顶级品牌产品是不够的，还需要把奢侈的购物体验坚持到底。好市多和T.J.Maxx也不全靠低价，它们还通过寻宝式的购物体验把顾客吸引过来。
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