描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787569925593
1. 日本逻辑思考大师，企业经营顾问，以简洁的文字以及趣味的图解讲述了42个职场中常见问题的思考方式及解决方法，并且配有24个问题思考技巧的图解。
2. 通过图解，使读者对3M法则、零基思考法、头脑风暴法、信息整理等有更深理解.
3. 提升问题思考力，在遇到问题时，可以更快更准确地找到问题解决的思路，从而更有效的处理各种难题，轻松高效地完成工作，创造出更高的价值。
在这本书里，畅销书作家、知名逻辑思考大师西村克己详细剖析了工作中遇到不同的问题的思考方式，包括解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等方面的知识，并且通过多个案例进行分析。本书包含许多能令人迅速“理解”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。
本书采用问答题模式展开，以“问题 提示”的方式提出问题，后续配有答案和相应的解说。此外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题，通过图解使读者可以对3M法则、零基思考法、头脑风暴法、信息整理等有更深层次的理解。
章 想要解决问题，就要先发现问题
先发现问题，才能解决问题
问题01 问题意识高的人和问题意识低的人，差异表现在哪里？
问题02 解决问题是什么意思？
问题03 一有问题就解决的员工，是解决问题能力很高的员工吗？
麦肯锡顾问教你：想要解决问题，先了解三种解决问题的类型
问题04 为什么丰田要把成本的消减的目标定为50%这么高呢？
麦肯锡顾问教你：通过目标前景和现状认识两个角度来看问题，激发问题意识，从而规划目标前景
问题05 什么是“第八种浪费”？
麦肯锡顾问教你：巧用3M法则，找出问题所在
问题06 7-11“只输给麦当劳一样东西”，究竟是什么？
问题07 7S管理中的“7S”是什么的缩写？
章 复习：从发现问题着手开始解决问题，你需要这样做
第二章 运用“发散—收敛”的思维方法，就能成为创新者
想成为创新者，你要学会运用“发散—收敛”思维
问题08 历史的冷知识，你都能答对吗？
麦肯锡顾问教你：善用零基思考，发现既有方法的局限性
问题09 三条发言的问题在哪里？
问题10 让提议人来做负责人会有什么问题？
麦肯锡顾问教你：“发散”和“收敛”是思考的基本过程
问题11 怎样才能让下属积极发挥创意呢？
麦肯锡顾问教你：头脑风暴的五项规则和使用技巧了
问题12 为什么明明很努力工作，却出不了成果？
问题13 朝日啤酒如何应对生死存亡的危机？
问题14 为了在10年之后成为，朝日啤酒都做了什么样的调查呢？
麦肯锡顾问教你：事先做出成果列表，才能少走弯路，终完成目标
第二章 复习：运用“发散—收敛”的思维方法成为创新者，你需要这样做
第三章 进行大规模信息整理，就要分组和排列优先顺序
大规模信息整理就是进行分组和排列优先顺序的过程
问题15 超过200项的创意应该如何归纳整理呢？
麦肯锡顾问教你：学会分组的基本步骤，开始信息整理…065
问题16 怎样才能很快找到电脑中的文件夹和文件？…067
麦肯锡顾问教你：分组小窍门：“魔法数字七与正负偏差”
问题17 怎样才能把大量的报告资料归纳整理好呢？
麦肯锡顾问教你：想要易于理解，你要学会添加编号
问题18 面对海量的项目，应当如何排定优先顺序？
问题19 头脑风暴获取的信息，应该由谁来整理？
麦肯锡顾问教你：用5级评价的信息整理方法，排定优先顺序
问题20 如何整理头脑风暴法获得的便利贴？
麦肯锡顾问教你：头脑风暴中使用便利贴的方法后，进行信息整理的技巧
问题21 解决方案应当如何整理才能容易理解？
麦肯锡顾问教你：培养两个习惯，来提高信息整理能力
第三章 复习：通过分组和排列优先顺序进行大规模信息整理，你需要这样做
第四章 解决问题的过程和解决方案相关的提示
ECRS分析原则与从有到新的思维方式
问题22 解决麻烦的步骤是如何排序的？
问题23 改善的步骤是如何排序的？
麦肯锡顾问教你：改善的步骤和实施方法
问题24 改革的步骤是如何排序的？
麦肯锡顾问教你：改革的步骤和实施方法
问题25 针对存在的问题，如何提出改善方案或改革方案？
麦肯锡顾问教你：用ECRS原则寻找解决方案
问题26 面对大量的问题，应当怎样考虑解决方案？
麦肯锡顾问教你：查明原因的诀窍——“is/is not”
问题27 为什么总是很难拿出改革方案呢？
麦肯锡顾问教你：摆脱以前的束缚，树立远大的目标
问题28 有什么好办法避免改革的头脑风暴陷入僵局？
问题29 应该寻找什么样的事物来获取改革的启示呢？
问题30 软银的改革思路究竟源于何处？
第四章 复习：想要找到问题的解决方案，你需要这样做
第五章 在决策过程中制订多种备选方案，才能确定更好的解决方案
制订多种备选方案，催生更好的解决方案
问题31 领导不断增加新的要求，应该如何应对？
问题32 呕心沥血写的方案却被上司否定，问题出在哪里？
问题33 在降低成本的方针下，除了总投资额低以外还有什么其他评价因素？
麦肯锡顾问教你：结合定性评价，避免定量评价的局限
问题34 面对阿波罗13号的爆炸事故，NASA是如何做决策的？
麦肯锡顾问教你：解决方案陷入困境时，制订及评价备选方案的决策流程
问题35 面对两个各具优势的方案，应当如何选择？
问题36 被紧急要求发表意见，应如何巧妙地回答？
麦肯锡顾问教你：重视SEP（系统、工程、流程）思考流程，找到解决问题的捷径
第五章 复习：在决策过程中确定更好的解决方案，你需要这样做
第六章 想要提高洞察力，就要运用假说思维
运用假说思维提高洞察力
问题37 认真地埋头苦干，取得的成果上司却评价不高，问题出在哪里？
麦肯锡顾问教你：需要突破现状时，要运用假说思维
问题38 接受了上司的批评，改变了自己的想法，但上司又翻脸不认账了，问题到底出在哪里？
问题39 达尔文这样善于运用假说思维的人和不善于运用假设思维的人之间有什么差异？
问题40 便利店大量引进了低价的甜点和咖啡等商品是基于什么样的假说？…167
麦肯锡顾问教你：建立假说的技巧和验证假说的方法
问题41 在便利店中售卖甜点和咖啡能够达到促进其他商品销售的效果吗？
麦肯锡顾问教你：通过假说验证循环，逐步接近真相
问题42 便利店应如何判断新产品是否应该固定化？
第六章 复习：运用假说思维提高洞察力，你需要这样做
通过本书能掌握有助于解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等知识。并且，在不断吸收知识的同时，通过多个案例的分析，对杂学的学习也很有参考价值。本书包含许多能令人迅速“懂行”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。
本书所提到的问题和讲解的案例，均基于真人真事。另外，有一部分抽象化的问题，这是以大多数人所经历的日常生活为基础提炼而成的。在充分享受杂学乐趣的同时，敬请大家也要掌握思考的方法和工具的使用。
要解决问题，首先遇到的烦恼就是发现问题。也就是说，现在的状态究竟是处于有问题的状态，还是正常的状态。如果有问题，就需要采取一些措施。但如果是正常的，反而可能还是保持现在的状态为好。真正的问题，是无法把握到底是否有问题。
其次遇到的烦恼是不知如何解决眼前的问题，无法找到问题解决的头绪。自己是否力所不及、解决的头绪如何寻找等，我们会在解决问题的入口处陷入这样的困境。也就是处于不知该从何入手去解决问题的状态。
解决问题分为“解决麻烦”“改善”和“改革”三种类型。
解决麻烦，是问题已暴露出来，搁置的话便会如影随形的一种问题解决类型。问题由于已经引发不满或发生损失而被暴露出来，所以是能够认识到问题的发生的。
改善和改革属于“问题发现型”解决问题。这是一种设定较高目标，为做得更好而不断挑战的类型。所谓高级别解决问题，是指自己设定较高目标，创造出新课题，并不断做得更好。
何谓问题？何谓解决问题？如何解决问题？让我们从现在开始一起来思考吧。用混凝土来搭建知识大厦，需要有设计图（观点）和钢筋架构（技巧、理论）。同样，为了解决问题，也需要先正确理解解决问题的理论、知识、解决步骤等。
一旦逃避解决问题，就无法解决更高难度的问题了。相反，如果能够积极挑战并解决掉问题，那么解决问题的能力就会提高。并且，以前解决问题所遇到的障碍，其难度也会有所降低。也就是说，解决过高难度的问题后，才有可能解决更高难度的问题。
有些问题对自己而言比较难以理解，但是周围应该有能很容易解决这个问题的人吧？这个人因为曾经解决过较难问题，所以能够轻易就解决问题。要解决高层次的问题，重要的是每天都要持续不断地解决问题。因为持续就能产生能力。解决问题的能力就是通过不断重复来掌握的。虽说知道理论，但若不使用的话是无法掌握的。
本书以“问题 提示”的问答形式来呈现，所以请读者在看到提示后给自己留出至少五秒钟的时间。等得出自己的答案后，再阅读“解说”部分。因为思考后的阅读能使你更容易理解，留下更深刻的印象。
另外，除“解说”之外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题。如果读者觉得光看解说意犹未尽，可以通过图解来进行更深层次的学习。
这本书一定会让各位读者爱不释手。祝大家开卷有益！
认真地埋头苦干，取得的成果上司却评价不高，问题出在哪里？
你认真地埋头苦干，后取得了成果，但是上司却并没有给你相应的评价。上司认为“只是做了眼前的事情而已，无法给予过高的评价”。这真让人不知如何是好。上司和下属之间具有决定性的观点差异到底是什么？
提示：上司的意思是，下属的做法只不过是对现状的积累，所以很难产生新的创意。
答:37：
归纳法探究（下属）和演绎性探究（上司）之间的差异
【解说】找到解决方案的两种探究方式
要获得解决方案，大致有两种探究方式（接近的方法，路线的选择方法、推进的方法）：是归纳法探究；第二是演绎性探究。下属是按照归纳法探究来推进工作的，而上司要求的却是演绎性探究。
为了解决问题或者得到结论，我们会分析现状，收集判断所需的相关资料数据。然后会根据这些数据，对问题进行类推，并终解决问题，这就是归纳法探究。问题37中的下属，虽然眼前的工作做得很好，但是却忽视了利用新创意来解决问题的方法。
如果要获取新创意来解决问题，利用演绎性探究方式会收到明显效果。演绎性探究需要先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标。例如，为了使现在的业务量减半，认真思考应该使用什么样的工作方法，这个过程就是演绎性探究。上司希望下属做的就是这种演绎性探究。
在演绎性探究中，我们把设定较高目标的探究方式称为“假说思维”。在需要打破现状时，建议使用这种思维方式。
麦肯锡顾问教你
需要突破现状时，要运用假说思维
“积累式思维”和“假说思维”的差异假说就是“假定的结论”。对结论进行预测，并把结论暂且放置，这就是假说。
假说思维，是“从假说内容（假定的结论）开始进行思考”的一种思维方式。如果发现假说有误，就要不断地进行修正。如果能够确认假说准确，那么该假说就是我们所要的结论。
那么为什么必须要特意去运用假说思维呢？其实即使运用了假说，但是由于掌握的信息和实际考察较少致使准确率较低，可能会让人感觉假说思维发挥不了太大作用。但如果暂且搁置准确度，只对结论进行预测，这样比起毫无头绪地开展调查，更容易取得事半功倍的效果。
我们平时运用的大多是积累式思维，即针对现状逐一进行详细调查和考究。积累式思维，能一步一步地不断接近结论，这是其优点。但是，在调查和分析中却需要花费极多的时间。而相反，运用假说思维却能以有限的劳力获取较大的成果，因此可以说假说思维是未来领导者不可或缺的能力。
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