描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787553672793
● 麻省理工学院研究团队20余年实践经验，系统梳理企业转型路线图！
● 路江涌、魏炜、王丰、宝山、刘林青、穆胜推荐！
● 突破传统精益理念的局限，为企业升级提供整体性的策略。
在企业环境瞬息万变的情况下，升级转型是任何一家企业都要面对的难题。当传统精益生产的局限越发明显时，企业该有怎样的新思路呢？
麻省理工学院的德博拉·奈廷格尔教授与研究员贾亚堪斯·瑞尼瓦萨，突破了传统“精益理念”的局限，在多年研究基础上提出了“超越精益”这一概念，为企业提供了升级转型的整体性策略。在本书中，两位作者提出“企业转型的七大原则”，并在这些原则的基础上，提出了系统的“企业转型路线图”。根据路线图，读者可以在清晰的步骤中，通过大量的具体案例，了解企业升级转型中需要的方法和工具。
推荐序1 从“精益”到“超越精益”
推荐序2 跳出盒子，着眼全局
引言 企业为什么要变革？
企业转型，第三种变革范例
失效的精益工具包
企业，复杂的共生系统
面向所有利益相关者的价值主张
采取整体视角
01 企业转型的七大原则
原则1 : 在企业转型中采取整体式路线
原则2：确保领导层致力其中并制度化
原则3：识别相关的利益相关者并确定他们的价值主张
原则4：专注企业效率前先专注企业效用
原则5：处理公司内外的相依赖因素
原则6：确保整个企业内部的稳定性和流动性
原则7：注重组织层面的学习
本章要点
02 企业成功转型的路线图
企业转型失败的原因
企业转型路线图
企业转型不是战略规划
企业转型*一步：战略循环
企业转型*二步：规划循环
企业转型*三步：执行循环
本章要点
03 领导层转型
转型始于战略视角
让领导层相信转型的紧迫性
企业需要企业思维
整个高管团队都要参与企业转型
设立转型执行委员会
赢得利益相关者的支持
本章要点
04 利益相关者透镜
利益相关者识别
区分利益相关者主次
利益相关者价值推导
利益相关者价值交换分析
本章要点
05 流程结构透镜
识别企业流程
收集企业流程数据
形成企业流程图
分析企业流程地图
分析企业流程互动
本章要点
06 绩效衡量透镜
实际应用的度量指标，绩效衡量系统的核心
筛选和构造度量指标的系统
建立并维持企业绩效衡量系统
绩效衡量系统和转型
本章要点
07 综合透镜
一致性透镜
资源透镜
成熟度透镜
浪费透镜
整合所有透镜
本章要点
08 准备转型
从现状开始
设立长期目标
清晰说明企业未来的情形
使企业基础设施一致化
企业的结构是否支持转型
企业的信息系统是否支持转型
企业的政策是否能够促进转型
企业的度量指标是否适合转型
识别企业内部的变革因子
本章要点
09 规划转型
识别关键关注领域
企业项目的筛选和排序
制定可行动的项目
制订转型计划
本章要点
10 执行转型计划
就转型计划进行沟通
提供教育和培训
实施项目并追踪其进度
监测整体转型进展
塑造转和灌输企业思维
消化和传播习得的经验
调整规划和执行循环并使之一致化
重新进入战略循环
本章要点
11
StayCool 公司的转型路线图
StayCool 公司的背景
StayCool 公司的战略议题
StayCool 公司的战略目标
StayCool公司的利益相关者透镜
StayCool公司的流程架构透镜
StayCool公司的绩效衡量透镜
StayCool公司的一致化透镜
StayCool公司的资源透镜
StayCool公司的成熟度透镜
StayCool公司的浪费透镜
StayCool公司未来状态愿景
StayCool公司的关键关注领域
通过七大原则回顾转型
附录一 精益企业自评估工具案例研究
附录二 其他方法和流程分析的对比概括
译者后记
[各方赞誉]
正如作者在这本《超越精益》中所说，转型阶段的企业必须突破自我，要意识到相关方发生了巨大变化，利益关系从大到巨大，交易关系从多向到多维，结构关系从价值网到生态圈。转型阶段强调的是“升益”，升益于组织创新。
——路江涌
北京大学教授，《共演战略》作者
任何一家企业都存在于一个或多个商业生态系统中，从企业生命周期来看，企业的诞生、成长、成熟、死亡或者变革都离不开和生态系统中其他合作伙伴业务活动的交互、资源能力的交换以及价值的共享。正是因为如此，企业无法游离于所处的生态系统而进行变革，《超越精益》的价值正在于此，它启发了读者从更高的维度来看待企业变革。
——魏炜
北京大学教授
中国以“基建 世界工厂”模式的增长红利已基本耗尽，经济增长方式必须升级到新的轨道，企业转型升级也要有全新的思维。《超越精益》用宏观的视角，为我们提供了一个有益的参考方向。
——王丰
和君咨询董事长
变革是任何一家企业永恒的主题，转型在特定的历史时期更是企业要关注的课题。《超越精益》有效地指出企业转型的“七大原则”，并给出企业成功转型的路线图。读者可以按图索骥，逐一思考自身企业转型实践中应关注的细节。本书关注企业转型的指导思想和方法论，从技术层面支撑了企业转型。
——宝山
北京北大纵横管理咨询有限责任公司高级副总裁
随着关系租金日渐成为企业竞争优势的重要来源，企业与生态系统中交易伙伴的交互日益重要，与交易伙伴的价值交换设计也日益重要。《超越精益》在这方面做了有益的探索，值得推荐。
——刘林青
武汉大学企业战略研究所所长、经济与管理学院工商管理系系主任及博士生导师
本书粉碎了改良派们对于“小范围变革”这种保守治疗方式的执着，提示我们从企业生态的范畴审视利益相关者们的诉求，以此为基础对企业进行全局性调整，并用手术刀一般的精准来重塑企业内外部的方方面面。从工业经济时代进入互联网时代，所谓“精益管理”等经典理念，已经成为约束管理创新的牢笼，不再值得坚守，“超越精益”也许是一种明智的选择。
——穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后
[精彩样章]
尽管对现状的深刻理解为变革提供了机会，但转型的全面影响只有在企业具备一个有活力的愿景时才会实现。一个有活力的愿景必须是可行动、可发展的。这个愿景必须依靠高层领导间的相互协作构建出来。而且整个企业在实现该愿景的过程中必须都参与进来。
通过现状的特性描述以及通过七大透镜的分析而发现的机会，你可以在诸如组织结构、文化、流程和知识等关键维度形成一个愿景。这些各不相同的线索随之与细化的企业价值主张整合起来，创建了一个可以成功向所有利益相关者沟通的统一企业愿景，并借此赢得他们的支持。有了可行动的愿景，你便可以聚焦于企业关键差距，并捕捉战略机会。
不要把愿景陈述和可行动的企业愿景混淆。两者都很重要，但它们是不一样的。愿景陈述可以很简单，甚至只有一个句子。有一些企业会把愿景陈述印在员工ID卡的背面，“我们力求提供卓越的客户服务”或者“我们的愿景是成为世界上销量、利润和客服满意度都很高的机械公司”等。
然而，大多数愿景陈述所缺乏的是它们没有说明当它们成为“特别好的机械公司”或“能提供卓越的客户服务”时是什么情形。愿景缺乏看得见的元素。对比之下，可行动的企业愿景使它得以在新的环境之下以新的方式看待企业，使人得以理解在“特别好的机械公司”工作是什么感觉或者想象客户对公司的评价。这一陈述中看不见的部分不适合放在员工ID卡的背面。它比愿景陈述本身更加动态，它唤起了特定的形象。
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