作者作为商务顾问、管理者、新闻发言人，有多年专业经验。
大量的企业实例帮助企业家建立产品创新过程。
过程化管理将产品创新训练可视化、可操作化。
强有力的工具，激发组织创新的概念。

 

本书围绕产品创新模型展开产品创新过程的阐述和训练：创造、评估、研发、实施。创造环节主要通过各种渠道探索新产品创新的机会；评估是在机会中找出*有潜力的那个；研发是让机会的实现避免失败；实施则是更有效的执行新产品机会实现计划行动。

第一章
新产品日新月异 1
致命的思维定式扼杀产品创新 3
新产品造就霸主地位 14
第二章
解码未来 16
技术迅速革新的神话 17
展望未来 20
解码未来 21
拥抱改变——新产品创新的大门 32
第三章
当务之急：阐释商业战略 33
什么是战略 34
是什么让你的战略脱颖而出 40
战略的基本概念 48
第四章
市场碎片化阶段 54
新产品创新，开启成功的未来 55
变化：新产品创新的燃料 56
宏观变化 58
第五章
创造阶段 73
不同形式的创新 74
创新的定义 75
产品创新流程 76
创造阶段 77
第六章
评估阶段 101
四个基本评估领域 103
战略契合度 105
实施难易度 109
解读评估表 111
第七章
研发阶段 122
如何规避失败，获得商业成功 123
最佳结果和最差结果 125
风险与利益的关系 125
转换和实施 130
第八章
实施阶段 144
新产品发布计划应该是怎样的 145
制订实施计划 147
执行计划 148
第九章
让产品创新成为一个可重复的过程 160
不要说“不” 162
让关键人物参与产品创新的整个过程 163
建立一个收集新产品和新概念的系统 164
组建一个新产品委员会 165
让产品创新成为本能 169
附 录 179
附录 A 战略联盟的“做”与“不做” 180
附录 B 开启“3D ”思维 186
附录 C 案例：腾飞集团 190
附录 D 轻松决策：决策的四个关键问题 199

20 世纪 60 年代，我在强生公司工作，一直对产品开发和商业化推广的过程很感兴趣。我还注意到，强生公司每年能够推出几十种新产品，而其对手却不能。我对此甚是好奇，曾不断地问自己：“这家企业到底拥有哪些能力可以让它做到这一点？”当时我并未想去寻找答案。然而，20 世纪 70 年代早期，“企业战略”始终萦绕在我心中，甚至长达十年的时间，直至后来我成立了战略咨询公司。
20 世纪 70 年代早期，3M（明尼苏达矿务及制造业公司）是我的客户之一。3M 和强生一样，每年也能够推出几十种（有时甚至高达几百种）新产品。我又不断地问自己同样的问题:“3M 是如何做到新产品不断更新，而其竞争者却做不到呢？”我这次仍然没有采取任何行动。
20 世纪 80 年代中期，卡特彼勒也成为了我的客户。我再次发现，几十年里卡特彼勒研发、发布了数百种具有颠覆性的创新重型机械产品，令其竞争对手望尘莫及。然而，这次我决定去探寻这一问题的答案：“为何卡特彼勒能够做到产品创新，而其对手却做不到？”为了寻求答案，我开始了长达十年的调查研究，最终得出了本书中所说的创新过程。
正如同我在“企业战略”领域的工作，我翻阅了每一本与产品创新相关的书籍，开始了我的研究工作。正如同我对“企业战略”的研究，我翻阅过的每一本关于产品创新的书都表明了新产品的创新和推广存在一套流程，正如企业战略一样，但未曾有一本书详细介绍这一流程。为了继续我的研究工作，我采访了一些在产品创新领域做得好的企业，在最具创新性和成功的企业里，旁听了上百场产品创新会议，渐渐发现了产品创新中的几个关键点。我发现，这些企业都存在一种共通模式，涵盖了这几个关键点，但是企业未曾发觉。企业在产品创新中不自觉地使用了这一流程。后来，我和 DPI（决策流程国际）咨询公司的同事们对之进行了整理归纳，希望能为其他企业所用。如今，已有数百家企业采用了“企业战略”流程与“产品创新”流程，已经证明了这两种流程的实用性并历经了时间的考验。
一些企业 CEO 欣然同意分享自身的颠覆式产品创新经验，这一部分将在本书后面可以看到。希望你们可以从中了解成功企业是如何通过利用自身独特的战略能力及驱动力，进行新产品开发和商业推广的。希望我们能够有幸帮助贵公司实现产品创新。本书已开发成相应的课程和咨询项目，并在中国做了版权登记。
祝您阅读愉快！
米歇尔·罗伯特