描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508699400
◎为什么现在的人们越来越需要便利店？街头巷尾随处可见的便利店里隐藏着哪些商品开发与经营法则？未来，我们对“便利”的想象是什么？本多利范先生亲述年销售2亿颗饭团的便利店经营传奇。
◎远大集团总裁何广川作序并倾情推荐，并带给读者阅读本书全新的视角。
◎便利店终将彻底改变我们的生活，揭开隐藏在零售业里的商业机密，打开通往新零售的大门。
1998年，本多利范先生只身来到韩国——一个便利店才刚起步，每个人都不吃便利店饭团的国家。
5年后，他让7-11成为韩国流通业龙头，单店饭团销量突破1200颗，全年饭团销量高达2亿颗！
这一切都因为高瞻远瞩的鲜食品项差异化策略，使他能早一步开发新商品，并掌握“顾客至上”法则，开发出符合当地人口味的鲜食商品，进行差异化营销，创造了便利店的销售高峰。
从饭团奇迹开始，本多利范先生将自己的便利店经营法则大公开，带读者一探5年内扭亏为盈的高手经营秘密，并讲述自己在韩国运营7-11便利店过程中的管理与经营心得，从而揭示零售的本质，为未来新零售的发展提供参考。
本多利范在书中以40年流通产业经营者的丰富经验，告诉读者便利店将如何改变人们的生活习惯！
序 何广川 / VII
前言 日本的樱花和韩国的连翘 / XIII
第一章 韩国7-11
难吃的饭团！ / 003
韩国7-11的历史 / 005
大学路 / 007
难怪要失败的韩国7-11 / 009
看不到可口可乐 / 013
首先从店面清洁开始 / 015
便利店的基本，在于整洁的店面与亲切的服务 / 017
第二章 让食物变美味
饭团的荒野 / 025
寻找会商品营销的人 / 029
饭团里面要包什么才能在韩国大卖 / 032
专属供货商，乐天鲜食工厂的设立 / 038
韩国7-11分店突破500 家 / 041
从日本来的贵人们 / 043
在自家工厂生产食物 / 046
韩国第一家生鲜处理中心的启动 / 049
第三章 饭团革命
制作美味的饭团 / 055
用日本的海苔，还是韩国的海苔？ / 058
饭团不贵吗？ / 061
美味又便宜 / 063
韩国第一个饭团广告 / 066
便利店其实一点也不逊 / 069
三角饭团风潮来了 / 072
“三角饭团大叔”的诞生 / 075
三角饭团与世界杯 / 079
第四章 收购 LAWSON
超市及便利店的差别 / 088
维持顾客忠诚度的重要性 / 092
任何人都能运用的系统 / 096
加盟展示会 / 100
第5章 新超市，乐天柠檬的诞生
打造全新的超级市场 / 107
流通产业没有范本 / 110
不喜欢提重物的韩国人 / 113
外行人打造的超级市场 / 117
不会说“欢迎光临”的店员 / 120
客人到超市来的目的 / 124
每个国家的家庭味道 / 127
早、中、晚三个时段顾客需求的食材都不同 / 130
在超市里面制作熟食 / 132
韩国第一个水果甜度保证 / 135
第6章 饮食文化与便利店
饮食习惯可以改变一个国家 / 141
不敢吃蚕蛹的年轻人 / 145
腌泡菜 / 147
韩国的发酵食品 / 150
纳豆风潮 / 153
韩国历史悠久的食品企业 / 156
便当的时代来临了 / 159
饭团纪念日 / 164
不喜欢小包装的韩国人 / 167
禁烟风潮的反手取胜心法 / 170
情人节 / 173
农历年的赠礼 / 178
炸鸡要去哪里买？ / 183
红色世界杯 / 185
第7章 韩国零售业吹起的风潮
便利店的阶段发展 / 193
在首尔感受到的韩国变化 / 197
充实老年人想要吃的食物 / 201
老龄化社会与宅配文化 / 205
急速增加的单身族群消费动向 / 211
“既存业态 便利店” / 215
加盟事业的第二人生 / 218
财团的威力 / 223
“黑色星期五”和折扣 / 227
世界各地的企业决算时期 / 229
通货紧缩的商业手法 / 232
向日本“失落的20年”学习 / 235
通货紧缩与牛肉饭 / 239
流通产业的未来 / 242
学习古都“宽容与开放的精神” / 246
第8章 便利店的工作精髓
便利店是街道上的“日常生活解决方案提供者” / 253
单品管理所带来的成果 / 257
制造销售的条件 / 260
从“卖方市场”转换成“买方市场” / 263
POS系统很重要，但不是全部 / 268
同样的好事不会发生第二次 / 270
解读消费者“希望春天赶快来”的心理 / 273
机会损失是废弃损失的三倍 / 277
适当的废弃与促销投资 / 280
消费者需要的不是商品，而是刺激 / 283
任何地方都可以做营销 / 286
便利店是靠传递信息给各分店店主而获利 / 290
希望成为每个人的“家庭厨房” / 295
在异国工作 / 300
写在卷末 未来对于“便利”的想象 / 305
关于作者 本多利范 / 313
作为晚辈，我和本多先生相识多年。从相识到相知，再到成为忘年之交，我个人的经历和本多先生有许多相似之处。我也是半路出家，做了10年医生之后改行从事零售业。从零开始，一切都亲力亲为，让自己参与其中并努力成为专家。虽然和本多先生属于不同国度，但我们心底里一些东西是相同的。我和本多先生自始至终都信奉：没有人规定零售一定要怎么做而不能怎么做。
我敬佩本多先生对零售事业充满热爱，对零售业的使命勇于担当，对零售业规律的顺势把握，对挑战充满激情和活力，对顾客需求细心洞察并及时把握。
本多利范先生作为便利店事业的开拓者和实践者，创造出了一个个不菲的业绩，这本书浓缩了他40余年零售业实践的精华。他用接地气的叙述方式，讲述了自己如何顺应社会发展潮流，把握消费需求的变化，并以此开拓了自己的事业，为顾客解决了实际问题；并以翔实的记录以及当时的思考，展示了经营管理上一个个深邃的道理。本多先生清晰地道出了自己一个个的传奇业绩是怎么做出来的，做出这些业绩需要有什么样的格局，要坚守什么样的核心价值观，要以什么样的经营理念为指导；如何以顾客的需求变化为导向，顺应趋势、不拘一格、不断打破固有观念的束缚，为顾客提供生活解决方案。
从事零售业的基本原则都是相通的。这本书不仅为MBA（工商管理硕士）提供了经典案例，更是我们零售业从业者的宝贵财富。本多先生所阐述的商业经验和思考非常值得零售业的经营者，尤其是中小企业经营者学习和借鉴。
本多先生所实践的商业逻辑是：一切经营和思考要围绕顾客需求及其变化这个中心，要时刻思考如何为顾客带来方便，为顾客提供解决问题的方案。他也在本书中反复强调，这个基本商业逻辑是不会改变的。中国的零售业经过近20 年的实践，已经从当初机械模仿西方零售模式，到逐步形成具有自己特点的商业零售形态。 我在多年的实践中深深地感悟到，不管是经营便利店、超市、购物中心、百货商场，还是其他零售业态，从本质上来说，其基础理念是一致的，即“最大限度地满足顾客的需求”。不但要满足顾客已有的需求，更要去分析和把握顾客潜在的需求，满足顾客自己尚未意识到的需求。预期之外的东西，才会带给顾客惊喜，才会给他们留下深刻印象。如今，在实体零售店中，顾客进行目的性购物、实惠性购物的越来越少，随之而变的是探索性、休闲性、场景化的购物。如何让顾客在实体零售店中买得到、买得对、买得爽，就是“最大限度地满足顾客的需求”。
目前在零售业新技术应用不断迭代、网络化和智能化的发展进程中，出现一种声音：以后是新零售的天下，零售终将实现无人化，在线购物会使传统零售逐渐没落和消亡。我对此的看法是：传统零售和新零售一定是共存、相互弥补的，而不是零和的关系。
零售行为的主体是人，满足人性的需求才是根本。人需要的是有尊严的、有感情的、有温度的、有乐趣的、有交流的销售行为。依照马斯洛的层次需要论，随着物质越来越丰富，人们已经解决了温饱问题，购物更多是为了满足精神需求。所以，从本质上来说，传统零售才是“道”，新零售的网络等技术创新只是“术”。但传统零售需要借助网络技术的提升交易效率、扩大交易范围、防范交易风险、打破交易时间限制等功能，来提高产业发展的质量。
在目前网络销售获客成本越来越高的情况下，顾客是没有足够的忠诚度的。因为网络购物带给顾客的最大价值是便利和便宜，但购物的社交属性等社会性因素几乎无法体现。比如，
几位朋友相约一起聊天，一起逛街，分享购物心得，共享美食。这种在实体商场里游逛，视、听、触的感官体验，以及和销售人员及商品的互动、交流所带来的欢乐，是在网上商城里体验不到的。人需要交流、尊重，需要有温度、有乐趣的体验，因此实体商场是不会消失的。
按照业界标准，零售业（实体零售业）的发展先后经历了“以货为本、以店为本、以人为本”三个阶段，尤其是在“以人为本”的阶段，产能开始过剩，商品开始供大于求，消费市场进入“买方时代”。顾客有着无数的选择，且关注度越来越不聚焦，忠诚度越来越低，为了争夺顾客，零售企业的核心竞争力就是“服务”——无微不至的服务。那么，在即将到来或已经到来的第四阶段——零售业的4.0 时代，对零售企业而言， 无论是传统零售，还是所谓“新零售”的“终极武器”又是什么呢？
未来，中国也逐步进入老龄化、少子化的时代，家庭成员越来越少，也会和日本、韩国一样，实体商业形态也会发生相应的变化，逐步实现小型化和专业化。而这其中的专业化，可能就是实体商业实现“融合升级”，在保持自身传统优势的前提下，利用新技术手段，把与顾客的距离拉得更近，把顾客变成“自己的拥趸”。因为未来的顾客需求无限多元、极富个性，越来越多地追求商品的附加值，例如品质、艺术性等，甚至是人格认同。实体零售商业的情感化、社交化发展趋势或成为主流。
我们要以怎样的姿态和准备迎接这些新趋势的到来？这都是需要从业者积极思考并实践的现实课题。此时，感谢本多先生和我们分享他的经历，让我们有机会学习零售的经营智慧，这对我们做好中国零售有着十分重要的现实意义。
更希望本多先生常来中国，给中国同行多多分享零售经验。
何广川
远大集团总裁
何广川 远大集团总裁
本多利范先生作为便利店事业的开拓者和实践者，创造出了一个个不菲的业绩，这本书浓缩了他40余年零售业实践的精华。他用接地气的叙述方式，讲述了自己如何顺应社会发展潮流，把握消费需求的变化，并以此开拓了自己的事业，为顾客解决了实际问题；并以翔实的记录以及当时的思考，展示了经营管理上一个个深邃的道理。
本多先生清晰地道出了自己一个个的传奇业绩是怎么做出来的，做出这的业绩需要有什么样的格局，要坚守什么样的核心价值观，要以什么样的经营理念做指导；如何以顾客的需求变化为导向，顺应趋势、不拘一格、不断打破固有观念的束缚，为顾客提供生活解决方案。
铃木敏文 日本7-11创始人
流通产业没有范本，只有永无止境地追求能让顾客满足的商品。
第1章 韩国7-11
难吃的饭团！
刚到首尔就任的当晚，我私下去7-11的店铺巡视了一下，地点在明洞。那是一家位置很好，观光客很多的店。当时，日本游客已经是该店的重要客源。我走进店里随便看看。
一踏进店内，我就觉得非常不对劲，该店约有30坪a，一进店就有台阶，虽然只有几级，却让人感觉走进店里非常难。进店以后，首先映入眼帘的是内用区，由于很多客人会在此用餐，一般来说这是便利店里最脏的区域。通常来说，店家对此应该有所觉悟，但却放任餐桌上残留着已经干掉的泡面汤汁与残渣，旁边的垃圾桶、免洗筷跟塑料袋都快溢出来了。当时的我还年轻气盛，从铃木敏文社长那儿得到的熏陶还在血液里沸腾，实在很想当场命令店长进行清洁。
但我才刚到任第一天，韩语也只会说“阿扭哈谁优”（你好），只能作罢。
我花了好大力气才忍下怒气，一边继续巡视，一边想着： “如果是在日本，这种情况可不得了。”然后，我来到放置饭团的冷藏柜区。令人吃惊的是，冷藏柜中摆放的食物比日本少了很多，饭团放在上面第三排，数量少得可怜，凄凉地跟三明治排在一起。
冷藏展示柜的最下层放了许多水果、牛奶和果汁，其他层则摆放着火腿、香肠、干酪，还有几个颜色昏暗、摆出来都让人觉得抱歉、看起来很难吃的便当a。
日本的7-11 为了要保持饭团的美味与口感，严格规定所摆放的冷藏柜温度必须要维持在零下6 摄氏度左右，而这里则是跟水果、果汁放在一起。我观察了一下那个冷藏柜，温度绝对只有–15∼–12 摄氏度，把饭团摆在这样的温度下，米饭一定变得又冷又硬，非常难吃。饭团的包装跟日本一样，都是拆开以后再用海苔将饭包起来的形式。商品名称仅以韩文书写，我完全无法得知制作饭团的食材，随便挑了两个文字颜色不同的饭团，就到柜台去结账。
在语言不通的情况下，我结完账，回到饭店的房间内，试吃了饭团。饭团一放入口中，和我想的一样，冷冰冰的米饭和根本不知为何物的内馅就在舌头上崩解了，这跟我所知道的饭团实在相差太远。这个味道甚至跟我曾经吃过的任何一道韩国料理都不同，是一个奇怪的味道。
我把这个难以言喻的味道和着矿泉水吞进胃里，忍不住深深叹了口气，这就是我接下来必须进行的工作。这也是我第一次感觉到，横在眼前的是一座难以跨越的高山。
韩国7-11的历史
关于韩国超商的历史，最早的记录是：为配合韩国于1988 年9 月举办的奥运会，韩国7-11 创始店开设于奥运村内。
根据相关书籍来看， 是美国南方公司（The Southland Corporation）于1981 年成功将7-11 扩展到日本，尝到甜美成果后，曾经向乐天集团邀约于韩国开设7-11。当时，乐天对高额的签约金望而却步，因此于1983 年以“乐天 Seven”的品牌名称开设了3 家便利店，独立营运，但短短一年时间就全面收手了。
撇开一开始的名字是“乐天 Seven”，且由乐天依照自己的想象经营这两件事来看，韩国便利店的历史，毋庸置疑地还是由7-11 开始的。
那之后，普光集团在20 世纪90 年代创立了FamilyMart， LG（乐金）集团的流通部门也创立了韩国原创的便利店 LG25 （现在的 GS25），韩国7-11
也很快奋起直追。
1994 年，韩国7-11 虽然被乐天百货收购，但却已经难以追赶上 FamilyMart 和LG25 的发展脚步。
在日本，7-11 之所以能够发展成业界龙头，在背后支撑其成长的一大因素就是丰富的饭团及便当等鲜食类产品。鲜食是7-11 的原创商品，理所当然利润率也高，是容易与其他竞争对手产生差异化的类别。
但韩国7-11 里却几乎没有任何鲜食，其原因之一就是韩国街上到处都看得到杂货店。这些杂货店大多只有1 坪，满街都是，里面售卖的商品，从烟酒、饮料、泡面到各类点心一应俱全，商品种类几乎与便利店完全一样。不知是因为这些小杂货店，还是韩国人就是喜欢专卖店的原因，韩国7-11 不像日本一样售卖鲜食。
当然，由于韩国便利店以日本便利店为标杆，店面比杂货店漂亮，也比街上的路边摊干净许多。即便如此，还是很少有人会在便利店购买鲜食，反而路边摊及街上现场制作的紫菜包饭等卖得更好，这是当时韩国的状况。
我在这样的情况下到韩国就任。韩国7-11 从乐天百货的管辖下被转移到乐天集团的便利店事业总部，但便利店事业部还是没有在集团内完全独立运作。
我下定决心，要让韩国人看看便利店真正的面貌。
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