华为你学不会（第二版）（彻底讲透如何向华为学习！）

30多位专家学者全新修订，新增40多个华为学习视频，新增“华为对标学习手册”，彻底讲透如何向华为学习。该书*版入选“2016年度大众喜爱的50种图书”和“砥砺奋进的五年”大型成就展，华为、国美、用友、顺丰等企业高管 联袂推荐！ 

从1987年6位股东2.1万元起家，到2018年18万人销售收入7311亿元（约合1085亿美元），华为步入千亿美元俱乐部，靠的是什么？
移动互联网汹涌来袭，手机业务成功逆袭，华为又一次成为“烧不死的鸟”，凭的是什么？
员工没钱时能艰苦奋斗，有了钱还能艰苦奋斗，华为到底有怎样的魔力？
从43岁创立华为，到逐渐成为中国的管理教父，军人出身的任正非具有怎样的人格魅力和管理哲学？
学习华为，为什么总是学不会？学习华为，到底应该学什么、怎么学？
企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学习华为，要综合考虑客户牵引、组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法，这就是“组织运营管理六要素”。如果把企业比作一艘要远航的大船，这六个要素解决的问题分别是：为什么要远航、要造一艘什么样的船、船的航线是什么、船长应该干什么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真正学透了这六个要素，华为你才真的学得会！

孙科柳，管理咨询顾问，产业研究员。拥有近20年外资企业经营管理、课题研究以及咨询辅导经历。长期研究华为、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被英国、韩国、印度以及中国台湾、中国香港等地引进，被翻译为英语、韩语、印地语等在海外发行。其华为相关著作入选国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”、“砥砺奋进的五年”大型成就展以及“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入国家“一带一路”战略的重大项目）。

丁伟华，14年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

钟 金，销售培训讲师。华为公司、中兴公司10多年工作经历，先后在全球技术服务部、政企网营销中心工作，担任过无线工程师、项目经理以及销售总监等职。在多年通信行业工作实践中积累了丰富的工程交付和销售管理经验。在业务拓展及营销团队组织建设方面具有深刻认知。同时善于结合企业内部资源和外部合作伙伴资源推动品牌确立、渠道拓展、行业覆盖以及产品销售等营销工作。在大项目运作、规范管理和大客户营销等诸多方面拥有丰富的辅导经验。

章 客户牵引 

1.1　消费决定生产003 

1.1.1　生产与消费003

1.1.2　以客户为中心005

1.1.3　从需求到生产009

1.2　资源聚焦客户011 

1.2.1　多元化的利弊011

1.2.2　坚持资源聚焦013

1.2.3　坚决有所不为016

1.3　端到端的流程018 

1.3.1　流程指向客户019

1.3.2　有类别有层级021

1.3.3　好流程的标准023

1.4　赚小钱不赚大钱026 

1.4.1　深淘滩，低作堰026

1.4.2　内挖掘，外满足029

1.4.3　与同盟军多赢032

1.5　客户满意是准绳034

1.5.1　客户满意意识035

1.5.2　为客户创造价值037

1.5.3　价值评价体系040

 

第二章 组织哲学

2.1　组织是个大问题047

2.1.1　思考组织047

2.1.2　削足适履050

2.1.3　下定决心051

2.2　开放式组织054

2.2.1　不同模式055

2.2.2　持续探索057

2.2.3　网状组织059

2.3　系统整合062

2.3.1　外部整合与内部整合063

2.3.2　物力资源地域整合065

2.3.3　人力资源精益整合067

2.4　学习型文化069

2.4.1　管理变革拉动069

2.4.2　两种学习模式072

2.4.3　学习型组织075

2.5　自我批判078

2.5.1　有批判才有进步078

2.5.2　自我批判的本质080

2.5.3　自我批判的形式082

 

第三章 战略定力

3.1　管道战略089

3.1.1　聚焦管道战略089

3.1.2　抢占管道高地091

3.1.3　建设战略生态093

3.2　针尖战略095

3.2.1　赢得局部优势095

3.2.2　指向核心技术097

3.2.3　确保针尖战略101

3.3　创新发展103

3.3.1　不创新就死亡103

3.3.2　反对过度创新105

3.3.3　开放性创新109

3.4　商业成功111

3.4.1　以利润为导向111

3.4.2　获取合理效益113

3.4.3　向管理要效益115

3.5　谋篇布局117

3.5.1　战略规划模式117

3.5.2　战略控制点120

3.5.3　长短期战略123

第四章 领导视野

4.1　价值观领导129

4.1.1　价值观为本129

4.1.2　价值观进化131

4.1.3　价值观文化136

4.2　干部要折腾138

4.2.1　能上能下139

4.2.2　内部循环142

4.2.3　任职资格144

4.3　团队打天下146

4.3.1　群狼战术146

4.3.2　危机意识149

4.3.3　合作协同151

4.4　灰度领导153

4.4.1　灰度就是妥协154

4.4.2　坚持开放心态156

4.4.3　决不求全责备158

4.5　领导者素质160

4.5.1　领导力模型160

4.5.2　领导者角色162

4.5.3　以身作则165

第五章 管理科学

5.1　授权与控制171

5.1.1　先分权再授权171

5.1.2　充分授权173

5.1.3　授权机制175

5.2　用结果说话179

5.2.1　以结果为导向179

5.2.2　结果逆推行动181

5.2.3　用结果来考核183

5.3　制度规范化185

5.3.1　从制度到文化185

5.3.2　公平公正无歧义187

5.3.3　制度的变与不变189

5.4　人才管理191

5.4.1　人才争夺战191

5.4.2　选贤任能192

5.4.3　人才培养模式196

5.5　牵引机制200

5.5.1　绩效牵引200

5.5.2　物质牵引202

5.5.3　精神牵引205

第六章 工作方法

6.1　专业主义211

6.1.1　干一行，专一行211

6.1.2　学习与持续提升215

6.1.3　专家要源于一线219

6.2　效率为先221

6.2.1　效率设计221

6.2.2　效率统筹224

6.2.3　工作节奏228

6.3　标准为据231

6.3.1　标准设计231

6.3.2　标准优化234

6.3.3　标准落实235

6.4　自我管理237

6.4.1　责任意识238

6.4.2　工作计划240

6.4.3　行为控制243

6.5　问题改善245

6.5.1　直面问题245

6.5.2　问题之源248

6.5.3　总结提高252

附录1华为成长历程与任正非的讲话和文章255

附录2华为对标学习手册273

主要参考文献305

*近这些年，随着华为的发展壮大，很多企业管理者从向西方企业学习转过头来热情地向华为学习，认识到我们中国企业也可以发展出成熟的管理模式和方法，这是我们成熟的标志。这股热情如果能够摆脱盲目的感性，转化为自信和理性的探索，我们将迎来中国企业管理的大进步。

——王  霁  中国人民大学管理哲学研究中心主任

 

华为发展到今天，成为世界500强，令全世界都感到害怕，殊为不易；而华为作为一家民营企业，在艰难的环境中实现野蛮生长，更有诸多值得学习和借鉴的地方。然而学习华为，到底应该学习它什么，怎么学，这本书给出了很好的答案。

——刘智强  华中科技大学管理学院教授

 

同属IT行业，持续创新成为这个行业的特点，原动力则来自于为客户创造更大的价值。华为阐述的公司内部使命“活下去”诠释了企业经营的真谛。在发展过程中，华为冷暖自知，并且总能及时作出针对性调整。这种自我管理和修正的基因是很多企业学不来的，它会一直伴随华为在这个IT技术不断更新换代的时代“活下去”。

——左  骏  用友网络股份有限公司高级副总裁

 

华为自诞生至今，在一次次经济变局中突破重围，稳扎稳打，成为全球*的电信设备供应商，并进入世界500强。华为的管理模式已经成为包括顺丰在内的多家企业学习的标杆。本书是系统性介绍华为管理实践的教科书，值得研读！

——罗建华  顺丰速运人力资源部经营人才管理负责人

 

华为构建了科学的价值创造、价值评价和价值分配体系，在这个基本面上再辅之以文化宣贯、流程管理、资源平台建设等，使得华为具有了强大的创造力。在这个解剖面上，我们还需要拉长时间线来看——华为一直在求变，迭代组织形态、迭代激励机制、迭代人才结构，在平衡与打破平衡之间不断发展壮大。

——易  鸣 市场营销管理专家，曾任华为公司产品部经理、系统部主任