描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787308181082
如何应对不断变化的外部环境？
如何有效利用资金、技术、渠道、供应商和人才？
如何成就一个经得起时间考验的伟大公司？
《你的公司需要来一次创业》=《基业长青》 《创业维艰》
一部令全球CEO、经理人和企业家都醍醐灌顶的管理学著作
美国PROSE商业、金融和管理奖获奖图书
创业维艰，但在创业之后要保持公司不断发展也同样具有挑战。
不断变化的市场，翻天覆地的技术变革，残酷的竞争环境，为什么一些公司能够适应，而另一些公司却停滞或死亡？
为什么一家公司已经具备了资金、技术、渠道、供应商、人才、创意等追求成功所需要的一切因素，却反倒更容易停滞不前？
本书就此提出了一个全新的观点：在过去的一个世纪中，企业因为对效率过度关注而丧失了创新能力与适应能力；高效虽然能带来一时的经济效益，却不能长久，唯有不断提升自己破坏性创新的潜力才是企业的立足之本。因此，本书为读者们提供了一个框架，该框架将独特的优势资源、商业模式与外部环境中的市场机遇、经济政策、科学技术、社会文化结合起来，使企业能够应对外界的变化与挑战。
本书的作者是成功的企业家、企业首席执行官和加拿大卡尔加里大学商学院的教授，本书也曾获得美国AAP颁发的PROSE商业、金融和管理大奖，适合企业管理者甚至所有商界人士阅读。阅读本书将使你获得这样的经验和技能：使自己的公司快速适应破坏性的技术和商业模式，在今天发挥自己的竞争优势，在明天也能站稳脚跟，进一步发展壮大。
推荐序
致谢
前言
部分 当今的世界
章 大变革时代的幻觉
效率提升不是根本性变革
创新能力？
本章小结
第二章 企业长寿的秘诀
战略规划，长寿的秘诀？
战略和创业的微妙平衡
本章小结
第三章 企业为什么会失败？
有关企业稳定性的错误观念
公司失败的原因
本章小结
第二部分 促进企业长寿的框架
第四章 拥抱变化的能力
长寿公司的战略发展周期
战略创业
本章小结
第五章 创业思维与人脑的“双核”处理系统
人类的思维模式
拥有双核处理系统的大脑
本章小结
第六章 关于创业动机的思考
应对颠覆式创新的思维方式
创业思维的动机
本章小结
第七章 创建创业型组织
创业文化
从机会开始
机会的发现
机会的创造
因果逻辑、效果逻辑与随手取材
时间与可预测性
本章小结
第三部分 创业思维的具体体现
第八章 工作中的双核处理模式
创业思维的案例
本章小结
第九章 成功创业的障碍
来自公司内部的阻力
获得供应商的加入
来自客户的阻力
可选择性的问题
本章小结
第十章 结论性评论
我们在做什么？
我之所以想写这本书，是因为我对商界十分担忧，尤其是对企业领导者十分担忧。他们已经丧失了至关重要的创业精神，这一精神在过去推动着企业的成长和繁荣。在北美等成熟的经济体系中，企业领导者已经丧失了对创业的渴望，公司也转而选择互相效仿。此类做法不仅已被广泛接受，而且还借由管理理论与投资需求得到了推广。
效仿其他公司从短期来看存在一些好处，这对公司而言十分具有吸引力。效仿其他公司能够将风险小化，具有一定程度的舒适性与可靠性，且似乎能促进市场的稳定与繁荣。然而，这一感觉并不符合客观事实，从长期来看尤其如此。更加令人担忧的是，随着企业领导者慢慢陷入舒适赢利这一幻象，当真正的变革来临时，他们很容易就会措手不及。
你也许会问：“如果我们当下经历的变革都不算真正的变革，那什么才算是真正的变革呢？”当然，你手上款的苹果手机可能拥有先进的功能，关注时尚的社交媒体潮流可能占据了你大量的时间，但从历史的角度来看，我们现在经历的并非根本性的变革，根本性的变革指的是那些能够影响我们日常生活方式的变革。上一次根本性的变革发生在60至100年前，汽车、飞机和电话机的出现而导致的运输费用的下降，以及电器的普及所带来的便利，使人类的生活发生了质的改变。这些改变推动了20世纪的经济增长，但是这一系列的变革已接近尾声。我们也许会感觉当下正在经历大量而又快速的改变，但是我们的看法只是相对而言的。我们看到的当下的改变其实只是效率、利用率和商品化程度的提高。相关内容会在章中详细展开，章将详述曾经经历的以及未来的发展方向。
在公司方面，我与上百位首席执行官打过交道，我发现他们所做的重要的一件事情就是尽努力领导自己的组织实现可持续发展，并为公司的后来者留下财富或平台，以便在自己退休后的很长一段时间内，企业的成功能够继续下去。他们追求的是企业的长寿。然而，事实表明，企业的长寿并不多见。在第三章中，我将用事实证明，大部分公司的寿命仅有普通人一生中工作时间的几分之一长。这一事实与公司领导者的愿望形成了鲜明的对比。那么，为什么会这样呢？怎么做才能扭转这一事实呢？
在构思此书之时，我希望更好地理解企业如何实现长寿，这种长寿是指企业在创始人、任何一位领导者或者任何一个领导团队的带领下都能长期延续下来。商科教授和公司策略领域的教授（其中也包括我）研究并讲授如何实现拥有持续竞争优势这一目标。实现这一目标需要宏伟的规划和具体的战略，这些规划和战略吸引着富有经验的领导者以及领导团队。通过反思，我发现构建持续竞争优势这一概念对学习而言是有用的，但不幸的是，除此之外我并不相信这一概念有何其他用处。事实并无法证明获得持续竞争优势是一条通往企业长寿的途径。不过，我观察到的是，创新与创业思维能够为企业的长寿埋下一颗种子，因为创新与创业思维能使企业对自身以及商业战略进行调整，从而适应市场、科技、社会以及文化的变革。
目前的情况就是如此。人们一般认为：（1）当今世界的变革十分迅速（有人说当今变革的速度是前所未有的）；（2）企业实现长寿的途径就是拥有持续竞争优势。相反，我认为：（1）我们当下经历的变革的幅度小得有些危险，在这些变革所推动的商品化中，提高效率与节约成本比创新带来的回报更多；（2）无论变革的速度如何，企业要想长寿，企业家必须具备创业思维，并培养员工的能力，鼓励创新。
在本书中，我用详细的论据证明了上述观点，而这些观点终有助于企业实现长寿这一宏伟的目标。有人可能会说，企业的长寿就其本身而言可能并不符合社会的利益。换句话说，企业的长寿能够尽可能服务于社会吗？我并不知道这个问题的答案。虽然这个问题值得讨论，但是我还是希望你能接受企业领导者具有利他行为这一观点，因为他们在寻求企业长寿的同时也为人们提供了工作机会，并促进了经济的增长，还带来了社会与经济方面的许多其他好处。
人人都谈创业学
作为商学院的系主任，我能够看到大部分课程发展的趋势。如今，商学院中热门的话题就是创业学。每年都有大量的创业学及相关主题的书出版。“中心”“精益”“指数”“适时”等流行词也不断进入我们的对话之中，让我们不禁认为创业学很迷人。白手起家的故事甚至还吸引了好莱坞的创作者。我觉得这是一个好现象，它能让人充满动力，但是我们必须警惕：不是每个在车库里创业的小公司都能发展成为下一个谷歌或脸书公司。这种情况发生的概率
实在太低。
与此同时，我必须承认，至少在学术方面，我们对创业学的理解已经取得了显著的进步。大部分有关创业学的著作、理论与课程不再关注不切实际的猜想；我们不再将一些罕见的性格特征视为企业家获得创业成功的因素。一部畅销的小说可能会将成功的企业家刻画成一个勇敢、喜欢社交、以自我为中心的人，但这种观点经不起实践以及循证研究的检验。
我们之所以要警惕是因为：许多作者似乎下定决心要为读者提供一个成功的“公式”——“先做这个，接着再干那个，然后噌的一下，你就变成富翁了”。这个趋势有点令人不安，因为它将一个错误的理论，即只有部分性格可以使人们成为成功的企业家，替换为另一个错误的理论，即这个世界上存在一个可以确保人们成功的神奇公式。事实上，同其他的人类现象一样，创业是复杂的、不确定的，它需要创造力、大量的知识储备、灵活性、适应性、判断力、行动力、在正确的时间采取正确行动的能力、胆量，以及些许运气。很抱歉我不得不提醒你，如果你希望从书里看到三步快速致富的公式，那么本书并不适合你。
成功来自于把握正确的方向、树立正确的目标、勇于承担繁重的工作，以及坚持不懈地努力。世界上没有两个企业是一模一样的，我的目标就在于提供一套有建设性的体系，使其能够融合每个企业的独特之处。企业的长寿来自于其独特的优势、与市场机遇的结合，也来自于对市场变化的适应能力。通过仔细考察许多已经实现长寿的企业，以及对企业的决策行为和动机理论进行研究，我构建了一套体系，希望能够帮助企业寻找并开拓一条独特的、能够实现长寿的道路。
我将在此展现我所构建的体系。
为使这一话题更加吸引人，请你试想一下，企业的长期生存——比如说，企业的寿命超过几代人，甚至超过一个世纪——并非取决于一些特定的、罕见的、持续的竞争优势，而是取决于通过创业以适应不断发展的市场、科技、社会文化环境的能力。为了生存，企业必须变得灵活。这也许反映了进化理论，对此我并不确定，但我们能通过对伟大企业的观察得出上述结论。
因此，本书主要讨论了公司的创业。我发现一个有趣的现象，即公司天然都有能力以及充足的资源成为一个成功的创业型企业——它们有资金、创意、人才、领导能力、销售渠道、供应商、研究设备、客户、社会地位等。简而言之，现有的公司已基本具备追求成功创业所需的全部要素。那么，为何它们没有更多地进行创业呢？这是因为企业家面临着许多制度障碍，包括僵化的战略规划、规避风险的决策程序、限制行为的规则，以及公司内部和社会对错误的较低的包容度。也就是说， 公司已经具备了能力与资源，但它们缺少创业所需的过程。不过，这个问题是可以解决的。
由于市场对因尝试新想法而失败的公司的包容度很低，因此创业的风险极大。一个创业的个体可能会面临失败，但是他的公司会变得更稳定， 并会平稳过渡到下一阶段， 继而再过渡到下一阶段，以此类推。
在本书中，我将探究三个不同的问题，并对它们加以解决：
● 是什么促使人们重新关注创业，特别是企业的创业？我们现在正在踏入一个新的时代，而企业创业对这个时代而言，至少对短期的成功而言，是否会成为一个必不可少的要素？
● 现有的企业如何在创业素质方面做好准备？
● 有哪些创业的陷阱或障碍，以及公司和管理者如何才能更好地应对预料之外的隐患？
以史为鉴，我们发现，公司在一开始是有特定期限的，它们是为完成一些特许项目而成立的，这些项目包括桥梁、水坝或发电厂的建造工程等。令人惊讶的是，当前公司的寿命甚至比17 世纪特许运营的公司的寿命还要短。在17 世纪，法律规定限制了公司的寿命；今天，市场调节作用对公司寿命的限制则更甚。
许多公司的迅速失败在很大程度上要归咎于公司对效率的追求——效率在很大程度上已被制度化，以至于大多数企业领导者甚至没有意识到宏观层面的转变。只有当我们回顾往昔，研究过去125年内所发生的经济转型时，我们才能预见未来的发展趋势（见章）。在本书中我将提供证据来证明现有发展道路，即追求更高的效率，终将导致公司的毁灭。更具体地说，如今，我们很容易就能证明，只知道与对手竞争的公司一定会面临毁灭的风险。这就是我认为创业对于企业领导者与管理者而言至关重要的一大原因。
下面，请让我更加直观地描述一下反馈周期，这一周期导致了企业从灵活创业到执行僵化的战略规划的转变，随后也导致了更多对创业思维的需求（这一点将在后面的内容中详细展开）。
● 阶段的问题：管理者效仿他们的竞争对手。他们之所以这么做，是因为这一做法能得到分析师、金融家以及股东的认可并获得回报。商学院甚至还研究并传授相关做法。
● 第二阶段的问题：企业面临失败。之所以如此，是因为企业之间互相效仿，因此当市场、科技或经济条件发生改变时，企业就会发现自身难以做出调整。
● 第三阶段的问题：在观察的基础上进行管理研究与教育。这意味着教育会一直在阶段与第三阶段之间循环，处于一场逐底竞争之中。
更糟糕的是，在过去的一个世纪中，企业因为对效率的过度关注而丧失了资源方面的优势。这导致了企业创新能力与适应能力的降低甚至消失。由于成本的削减，企业不再学习或展现创新能力，它们转而追求可持续竞争优势，不断寻求核心能力、宝贵的稀缺资源、刺猬效应等。发展资源优势虽然能够带来不错的经济效益，但这也只是一时的，并不能长久。
公正地说，企业领导者都知道，一定量的变化是在所难免的；他们意识到竞争环境会随着市场需求、科技、文化与社会价值的改变而改变。但是，我要强调的是，专注于一个已经认识到的、以资源为基础的持续竞争优势只会带来一个结果，那就是丧失适应能力，后导致失败。
为实现长寿的目标，适应变化的环境，企业必须采取创业思维，构建创业文化，落实战略创业。本书综合考虑了上面提到的挑战，同时也呼吁企业采取创业思维，因为这是企业长寿与成功的基石。图0.1展现了两种可供选择的方式——僵化的战略规划，或灵活的战略创业。
为使读者跟上我的思路，我将在书中多处提到这张图。选择战略规划方式与选择战略创业方式之间可能存在鲜明对比，虽然图0.1简化了企业领导者所面临的选择，但它对于理解这一对比具有一定的帮助与启发。本书的第二章将详细描述这张图，不过，我在这里对此先做一番简单的介绍。
本书提供了一个框架，该框架被用于介绍创业思维产生和运用所必需的工具和文化，并提出了如何克服企业共同障碍的建议。
——PROSE商业、金融和管理奖的颁奖评论
在这本书中，吉姆·德瓦尔德对“为什么有的公司能够不断适应新的环境，而有的公司则停滞不前甚至倒闭”这一老生常谈的问题提出了新颖且切合实际的观点。作为一个有着商业背景的学者，德瓦尔德向我们展示了为什么创业思维是一个成功企业的核心。同时，他也对如何将这种思维运用到实践中提出了非常实用的建议。我建议任何一家公司的管理人员，都应该读一读这本书。”
——朱利安·伯金肖，伦敦商学院战略与企业学教授
吉姆·德瓦尔德的这本书探讨了很多企业面对的一个难题：如何在一个不可预知且充满变数的环境中保持稳定且优异的表现。他给出的解决办法简洁有力，即通过实践创业思维，对企业进行不断的重塑和改造。他在本书中介绍了一系列领导者可以利用的手段，来推进这个重塑和改造的过程，从而使企业能够长远发展。
——杰伊·巴尼，美国犹他大学战略管理学首席教授
同其他的人类现象一样，创业是复杂的、不确定的，它需要创造力、大量的知识储备、灵活性、适应性、判断力、行动力、在正确的时间采取正确行动的能力、胆量，以及些许运气。
通过仔细考察许多已经实现长寿的企业，以及对企业的决策行为和动机理论的一手资料进行研究，我构建了一套体系，希望能够帮助企业寻找并建立一条独特的、能够实现长寿的道路。
——吉姆·德瓦尔德 《你的公司需要来一次创业》引言
公司失败的原因
公司在阶段1中失败的原因有很多，包括缺少成熟的客户网络、供应网络、系统网络、流程网络和员工网络。利益相关者几乎不清楚谁是公司的领导者，公司的特质与文化是什么，或者公司提供的产品与服务是什么。由于经济、人口、消费心态与科技等方面的不确定性，公司在创立5 年内很容易失败。
下面让我们来看看那些世界上实力强大的公司。马修·奥尔森（Matthew Olson）和德里克·范贝弗（Derek van Bever）受企业执行委员会（Corporate Executive Board）所托进行了一项研究。该研究发现，在过去50 年里，曾有500 多家大型公司出现在《财富》杂志美国企业100 强名单之上。奥尔森和范贝弗通过对这500 家公司进行研究，了解了阶段2 的可持续性与稳定性问题。他们惊奇地发现，公司一般不会认真考虑失败的问题，即使是实力强大的公司也是如此。研究还表明，公司在即将失败之前非常活跃，但之后销售量则会经历“死亡螺旋”阶段，呈现下降的态势。研究报告的作者将这种现象称为“增长停滞（growth stalls）”，并认为这种停滞预示着不好的事情即将发生，即使对于那些实力强大的公司而言也是如此。上述观点十分具有说服力。以下是关于研究发现中数据统计的概述：
● 据记载，在1955 年至2006 年的《财富》100强公司中，87% 的公司出现了增长停滞。
● 在这87% 的公司中，又有54% 的公司在停滞后的10 年内遇到了增速缓慢或负增长的问题。
● 在这54% 的公司中，又有67% 的公司陷入了破产、被收购或私有化的境地。
奥尔森和范贝弗的发现推翻了人们对于阶段2 的传统认知。换句话说，即使是实力强大的公司也会面临失败，而且通常情况下，公司的声望会随着时间的推移而下降。道琼斯工业平均指数（DowJones Industrial Average，简称“道指”）成分股的变动也体现了这一点。道指是美国股市的风向标，在128 年的历史中，道指的成分股一共发生过53 次变动。在道指涵盖的30 家公司中，一半是在1997 年至2013 年间添加的。其中，通用电气自1907 年以来就出现在道指上，出现的时间长。高盛、维萨和耐克这三家公司则在2013 年取代美国铝业、惠普及美国银行，成为道指成分股。道指反映了北美稳定、成功的公司的情况，但是现在仍然会出现明显的变动，这进一步证明了奥尔森与范贝弗研究的有效性。
道指成分股中年轻的是思科公司，该公司创立于1984年。历史悠久的是杜邦公司，该公司生产了凯夫拉尔混合纤维、可丽耐面板和特富龙炊具等消费品，而在1802年成立之初则是专注于黑火药的制造。有人认为年轻的公司还未发生产业转型，也许对于思科、英特尔与联合健康集团等专业性公司来说的确如此。但是，另一方面，辉瑞（创立于1949年，初属于化学品工业）和耐克（创立于1964年，初是一家日本跑鞋分销公司）都已经转向了其他行业，现在分别属于制药行业和时装行业。
在道指成分股中，许多拥有悠久历史的公司都经历过根本性的变革，其中包括美国运通（创立于1850年，初提供快件服务）、通用电气（创立于1889年，创立的初目的是收集托马斯·爱迪生的发明）、3M（创立于1902年，初为一家矿业公司）、IBM（创立于1911年，初是一家制表与唱片公司）、摩根大通（创立于1923年，初为化学品制造公司）、迪士尼（创立于1923年，初为动画电影制作公司），以及联合科技（创立于1934年，初为航空器制造公司）。几乎所有被选入道指的公司都经历过一些产业转型与扩张，包括微软（创立于1975年）和威瑞森（创立于1983年）等年轻公司。在大部分情况下，公司初从事的行业与目前所属的行业之间存在着较大的关联，但是一般说来，公司还是会强化战略思维，即改变工作重点以适应环境的变化。
环境因素与组织因素之间的匹配是战略的本质所在（见第二章）， 而创业的本质则在于适应条件的不确定性并创造新的价值。乍看之下，企业长寿的显著特点似乎只在于战略部署能力与创业能力。但是，了解何时采取战略、何时进行创业是十分富有挑战性的。显然，阶段2 这一概念虽然可靠，但是似乎有些模糊不清。
为了更好地理解增长停滞的原因，奥尔森与范贝弗扩大了研究范围，仔细地考察了50 家代表公司的经历。他们的发现肯定会让许多管理者大吃一惊：环境变化可能会导致公司对核心产业与侧重点做出改变，但研究认为，大部分增长停滞应该归咎于公司的管理者，而非环境本身。换句话说，虽然人们经常认为公司糟糕的业绩是经济不景气、过度的政府监管、劳动力市场萧条及地缘政治局势紧张等造成的，但事实上，这些不可控因素成为增长停滞的根本原因的比例仅为13%，换句话说，87% 的增长停滞主要是由可控的管理行为造成的，其中又有70% 是由战略因素导致的，17% 是由人才短缺、董事会不作为、组织设计不合理以及业绩度量标准糟糕等组织因素导致的。
当前，我们经历了许多重大的环境变化，如2008 年的金融危机、2001年互联网泡沫的破裂、反恐战争及发展中国家的经济增长，这样看来似乎我们不应将管理层的行为视作公司失败的原因。另一方面，《黑天鹅》（The Black Swan）的作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布十分有名，也十分有趣，他在近的著作《反脆弱：从不确定性中获益》（Antifragile: Things That Gain from Disorder）中提到，公司管理者需要承担突破僵化规定、增强组织适应能力的关键责任；事实上，当公司面临经济、环境与社会方面的相关问题与变化时，它们就必须变得比其他公司更出色。优秀的管理者会通过扩大市场份额、削减成本以及进入缺乏保障的新市场，对问题加以利用。对于做好充分准备的管理者来说，糟糕的经济条件往往会带来极大的机遇。
通过对研究中数据所属年份的仔细观察，奥尔森与范贝弗发现了导致增长停滞的三个主要原因：（1）高档地位羁绊；（2）创新管理失败；（3）过早放弃核心业务。上述每条原因都与本书主张的更多关注战略创业而非战略规划有着直接联系。高档地位羁绊导致了近1/4（23%）的增长停滞。
高档地位羁绊与章中描述的定位学派的理论息息相关。部分管理者会由于相关理论而误以为差异化能够带来持续竞争优势，从而认为消费者总是喜欢他们公司的产品或服务甚于那些未经检验的、发展迅速的新公司的产品或服务。但是，我们从增长停滞的相关研究中能看到伊士曼柯达（未能有效应对日本胶片制造公司富士公司的迅速发展）、戴姆勒-奔驰（未能有效地与日本汽车制造商雷克萨斯和英菲尼迪进行对抗，在美国地区尤其如此）、卡特彼勒（面对的是日本的小松公司）以及西尔斯（已被凯马特、沃尔玛和塔吉特超越）等公司的案例。
高档地位羁绊的相关研究还与颠覆性技术、颠覆性创新及颠覆性商业模式的研究息息相关。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森对“颠覆性”这一术语进行了广泛的研究，并极大地推动了这一术语的发展。克里斯坦森的巨大贡献主要有以下几点：
● 他的著作讨论了颠覆的不同形式，包括颠覆性技术、颠覆性创新（体现了技术与过程的结合）及颠覆性商业模式（对旧任务进行合并的新方法）。
● 当在位企业开发出颇具颠覆性的技术时，讽刺的是，它们在大部分情况下会很难改变自己的商业模型，从而也就不能利用这些自己开发出来的颠覆性技术。
● 在业内普遍采取的市场和经济逻辑中，颠覆通常被认为是不好的，它涉及权衡的问题，遵循具有高预测性的、基于消费者的需求模型，即功能会被附加功能颠覆，附加功能会被便利性颠覆，便利性会被尺寸颠覆，等等。
● 颠覆并不总能取代市场机遇，相反，它经常会增加市场机遇，部分原因在于新的、看似较差的颠覆性选项能够吸引到以前的“非客户”。
英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）有句名言：“只有偏执狂才能生存。”换句话说，每家公司每天都会面临高档地位羁绊导致的增长停滞的风险，可能会被新的技术、创新或商业模式颠覆。耐心也许是一种美德，但完全忽视颠覆性的变革可能会给企业带来毁灭性停滞的风险。
增长停滞的第二大原因是创新管理失败，而第三大原因是过早放弃核心业务。创新管理失败主要指的是公司内部对发现或创新的无效管理。例如，施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox’s Palo Alto Research Center，又称“施乐帕克研究中心”）开发出了个人电脑的许多关键功能，其中包括鼠标和图形用户界面。但在后，施乐却并未能有效地对这些创新加以利用。这其中有许多原因，但归根结底就是施乐公司管理层采取了专注于公司核心战略的做法，而当时的核心战略与影印机有关。在当时，影印机的生意十分红火，因而施乐放弃未经开发的计算机产品，坚持经过检验的、成功的影印行业，从战略规划的角度来看就变得十分合理了。其他与创新管理失败相关的例子还涉及公司发明很快但创新很慢的问题，这终会导致产品开发管理不善，或者核心产品过度创新、超越了客户的需求。失败是多种多样的，但原因都可以归结为公司未能将创新纳入其发展规划之中。
过早放弃核心业务，顾名思义，就是一些管理者过早选择让公司在产品、服务与发展地区等方面做出转变。过早放弃核心业务可以被视为注意缺陷障碍的一种：公司开发与探索之间的平衡不足以承载这些新的机遇。公司原本可能正处于发展的时机，但不幸的是，过早放弃核心业务导致公司错失发展机会。奥尔森和范贝弗在研究中就提到了罗伯特·沙诺夫（Robert Sarnoff）的例子。罗伯特·沙诺夫是大卫·沙诺夫（David Sarnoff）将军的儿子，他担任美国无线电公司总经理长达44 年。奥尔森和范贝弗写道：“20 世纪60 年代后期，《财富》杂志的一篇文章刊登了罗伯特·沙诺夫的观点，即消费电子领域的重大突破期（也就是沙诺夫将军创立美国无线电公司的时代）已经过去。负责监管新泽西州普林斯顿大学美国无线电公司实验室的物理学家詹姆斯·希利尔（James Hillier）指出：‘物理学家们已经发现了所有可以让消费者在不久的将来使用的东西。’”
如果联想到20 世纪60 年代之后CD、MP3、MP4、iTunes、iPod等消费电子产品的增长，你就会发现上述论断听起来十分令人震惊，甚至还有点好笑。不过，这只是后见之明。如果仔细分析上面引用的内容，我们就能明白，罗伯特·沙诺夫和詹姆斯·希利尔之所以这么说，是因为他们已经做了研究，咨询了专家，掌握了所有能够收集到的信息，后总结出了放弃消费电子领域这一战略，从而转向对其他业务的追求，尽管消费电子这一领域在当时正处于时期。换句话说，美国无线电公司采取了战略管理学者们提倡的措施，即明确公司的优势、劣势、机遇与威胁，从而制定一个能够实现匹配的战略。然而不幸的是，战略分析促使美国无线电公司放弃了消费电子领域，而非将相关技术应用于大型计算机和消费产品的制造，这与该公司之前在消费电子领域的巨大成功并不匹配。不过，你也可以认为，事实上，美国无线电公司不仅采取了战略，也进行了创业。我们从这个案例中可以吸取一些经验：（1）管理者需要对环境变化拥有清晰的认识；（2）理解和判断总是存在一定影响；（3）不要孤注一掷！
当我们回过头来考虑增长停滞的三个主要原因，并将时间视为一个关键维度——也就是说，从时间的角度来考量为未来做好准备的能力— —我们能够看到三者之间存在明确的联系。可以说，这三个原因都与选择正确的战略存在联系，但是战略的选择都发生在了错误的时间。高档地位羁绊指的是公司在一个成功的位置上坚持太久，而过早放弃核心业务指的是公司发展方向的过早转移。两者都反映了公司在当前产品/ 市场空间中的成功运作，这也是这些公司能够出现在《财富》100 强名单上的原因；但是，管理决策造成了这些公司的转变要么发生得过早， 要么发生得过晚。类似地，创新管理失败也可以归结为时间问题——想法是正确的，但发生在了错误的时间。
增长停滞是大多数企业走向失败的原因，它在根本上反映了所有预测都具有某种程度的不确定性的事实。预测有时并不比猜测好多少。好的做法是对过去进行深入的研究和分析，但这只能提供一些背景信息，而非有关未来的真相。分析可以发挥一定的辅助作用，但不能对未来进行预测。公司如何才能为不确定的未来做好准备？我认为，成功的公司必须稳定，但也必须灵活，并具备适应能力，这样它们才能迅速适应环境的变化。这一点好能够建立在公司当前的优势之上，同时还要坚持一系列的创业选择。
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