在公司内部创业: 新业务开发启蒙手册

该书聚焦于企业内部员工怎样“才能不被现存业务的常识及其商业模式所束缚”，活用精益创业思想，“高成功率、*短*速、*小费用”地开发并培育新的业务。该书具体阐述了企业开发新业务的定位方法；详尽介绍了开发新业务的三个步骤；以及新业务的实施及其组织模式与人才聚拢。读完本书，模仿去做，努力前行，普通员工即可能成为企业内部杰出的创业家。 

在公司内部开发新业务，不要被现存业务的常识及其商业模式所束缚，自由思考才能创造新的价值； 善用活用精益创业，即能以“高成功率、*短*速、*小费用”来开发并培育新的业务！本书系统讨论了为公司开发新业务的意义和定位； 介绍了开发新业务的三个步骤，即选择业务主题、确定顾客和价值提供、制订业务计划； 讨论了新业务的实施及其组织与人才。读完本书，参考去做，普通员工即可能成为公司内的创业家。

本书的阅读方法与结构

 

第1章新业务和创新

 

1.1新业务的意义和定位

 

1.1.1通过业务组合来考虑新业务

 

1.1.2培育新业务这个“问题儿”

 

1.1.3运营vs.创新

 

1.2创新和企业经营

 

1.2.1创新就是“组合”

 

1.2.2一起来开始新组合吧！

 

1.3创新伴随创造性的“颠覆”

 

1.3.1一起来准备好进行“颠覆性创新”吧

 

1.3.2合理的判断和自毁相关联

 

1.3.3创造并延续新业务的富士胶片

 

1.4开拓新兴市场的反向创新

 

1.4.1反向创新

 

1.4.2开放式创新的时代

 

1.5多样性可以成为竞争力

 

1.5.1大家应该听说过“多样性”这个词

 

1.5.2谷歌与乔布斯的不同视点的引进方法

 

1.5.3从运营到创新，我们一起来踏出这一步吧

 

第2章开发新业务的方法

 

2.1开发新业务的步骤和体制

 

2.1.1开发新业务的3个步骤

 

2.1.2开始实施和培育新业务

 

2.1.3讨论计划的5种模式

 

2.1.4开发新业务的实施组织

 

2.2开展新业务的“新常识”

 

2.2.1通过“试错”可以发现答案

 

2.2.2假说—验证是简单且高效的方法

 

2.2.3顾客的“有趣”与公司的“有趣”

 

2.2.4新业务是从“蓝海”诞生的

 

2.2.5在变化的环境中创造自己的未来

 

2.2.6严密细致地计划新业务是没有意义的

 

2.3导致新业务失败的11种情况

 

2.3.1试图用高超的技术取胜

 

2.3.2在精心挑选的新业务点子上赌一把

 

2.3.3不重视市场调查及其分析

 

2.3.4企图制定完善度高的业务计划书

 

2.3.5严格依照新业务计划书行事

 

2.3.6期待新业务尽快有很大收益

 

2.3.7力图尽可能地规避失败

 

2.3.8新业务刚开始即受到利润追求和预算束缚

 

2.3.9总是想独自做完有关新业务的所有工作

 

2.3.10在大组织的极致体制下开发新业务

 

2.3.11梦想赌一把开发使公司起死回生的新业务

 

2.4提出假说和推进验证的方法

 

2.4.1推进调查的方法

 

2.4.2推进意见听取的方法

 

2.4.3开展创发型讨论

 

2.4.4营造“创发型讨论”氛围的方法

 

2.4.5技术经营及其三个阶段(供参考)

 

第3章步骤1：
选择新业务主题

 

3.1想出新业务点子

 

3.1.1新业务点子和主题

 

3.1.2让需求和种子交错组合

 

3.1.3种子技术与需求交错组合的4种方式

 

3.1.4记录新业务点子

 

3.2甄别新业务点子

 

3.2.1 把点子放入3×3矩阵

 

3.2.2区分点子的三阶段评估

 

3.2.3提示： 选择新业务主题只不过是出发点

 

3.3新业务计划的探讨

 

3.3.1点子创造启发计划

 

3.3.2业务化探讨计划

 

3.3.3新业务创造计划(强调步骤1)

 

3.3.4新业务再创造计划(强调步骤2、步骤3)

 

3.3.5新业务公开招募计划

 

3.3.6提示： 不能对业务公开招募过度期待

 

第4章步骤2：
确定顾客和价值提供

 

4.1确定针对特定客户的价值提供

 

4.1.1who和what，确定业务基础

 

4.1.2不要试图满足很多人

 

4.1.3寻找视你的产品为必需之物的人

 

4.2理解市场

 

4.2.1理解相关行业是步

 

4.2.2通过PEST来掌握业务的整体环境

 

4.2.3辨识顾客相关人员

 

4.2.4甄别顾客细分群体

 

4.3设定角色

 

4.3.1考虑各种各样的目标市场

 

4.3.2设定作为顾客代表的“角色”

 

4.3.3个人角色的设定(B2C业务的情况)

 

4.3.4公司、机构的角色设定(B2B业务的情况)

 

4.3.5步步为营修正“角色”的内容

 

4.4确定价值提供

 

4.4.1价值提供≠产品

 

4.4.2发现顾客面临的问题继而解决它

 

4.4.3制作MVP继而听取顾客意见

 

4.4.4若是B2B就把价值提供换算成现金

 

4.4.5MVP也是公司内部沟通的工具

 

4.4.6只要看到提供了价值就会很好办

 

4.4.7新方法的活用【参考】

 

4.5通过转换战略轴心变更假说方向

 

4.5.1通过转换战略轴心不断切换假说

 

4.5.2时常警惕竞争的登场

 

4.5.3战略轴心转换就是要敢于推倒重来

 

4.6估算业务规模

 

4.6.1目标是到哪里： 如意算盘

 

4.6.2估算规模之后可能的感觉

 

第5章步骤3：
制订业务计划

 

5.1建立商业模式

 

5.1.1考虑市场营销的“4P”

 

5.1.2搭建商业模式

 

5.1.3确认收益结构

 

5.2描绘愿景

 

5.2.1将愿景写成清晰明了的文字

 

5.2.2愿景的内容

 

5.2.3描绘达成愿景的路线图

 

5.3编写业务计划书

 

5.3.1制定预算

 

5.3.2明确新业务投资和终止的基准

 

5.3.3决定新业务负责部门和责任人

 

5.3.4整理业务计划书

 

5.3.5公司内部创业的诸多优势

 

5.4业务化的抉择

 

5.4.1新业务计划的审查

 

5.4.2闯过发布会

 

第6章新业务的实施及其组织与人才

 

6.1新业务的实施管理

 

6.1.1新业务假说验证的PDCA

 

6.1.2假说验证PDCA的工具

 

6.1.3借助KPI管理新业务

 

6.2建立实施新业务的组织

 

6.2.1实施新业务的组织的设计

 

6.2.2几个有意思的案例

 

6.3建立支持新业务的组织

 

6.3.1孵化培育新业务点子

 

6.3.2培育新业务

 

6.3.3守护新业务

 

6.4什么是创新性(innovative)公司

 

6.4.1将顾客视点融入公司的新产品开发

 

6.4.2不断想出新业务点子

 

6.4.3追求终极的愿景

 

6.4.4组织上的“特殊团队”

 

6.4.5投资新业务

 

6.5开展新业务的人才

 

6.5.1新业务团队全员都是领导者(leader)

 

6.5.2新业务所需的领导者

 

6.5.3培育新业务领导者是公司经营者的职责

 

结语：
写给矢志成就新业务的你

 

致谢

 

作者简介

在你所在的公司，为公司开发新业务吧！
1. 想想怎样为公司开发新业务
　　我在很多公司帮忙制定业务战略，近有很多人来问我“怎样为公司开发新业务”。这是因为，公司现存的某些业务，即便你已经捕捉到了它将来的前景，但也不乏某些业务连继续维持都很困难。在这个时候，能够支持公司存续下去的就是“开发新业务”。然而，能成功开发的新业务也微乎其微，几乎所有的公司都很难开发新的业务。基于此，我想为解决这个问题尽微薄之力，这就是我写作本书的动机。
2. 新业务和现存业务定位有180度的差异
　　现存业务的扩大，其实就是将100变成110的工作。相对而言，开发新业务却是从0到1，然后把1变成10的工作。公司之所以难以开发新业务，的原因就是，认为“用以往的经验可以成就”新业务。对现存业务来说，只要守护当今的业务，并将其做大，就可以对其进行评估。然而，公司对于新业务的要求，是“从无开始开发全新的业务”。同时，对现存业务来说，人们有“这样做就可以了”，可以借鉴过去的知识和业界常识。然而，开发新业务，则需要思考“究竟应该如何是好”这样一个谁都不熟悉的世界。
　　值得注意的是，能够让现存业务走向成功的常识，往往会斩杀新业务的开发。在很多情况下，能让新业务成功的方法，对现存业务来说也可能有些荒唐，以致不能被人们理解、接受。
　　公司的现存业务初也是从新业务开始起步的。然而，开发这些新业务的人可能早已退出了现役团队。如今经营团队的人，多是守护和扩大前人留下的现存业务的人。正因如此，他们会用与培育现存业务同样的感觉来开发新业务。这往往是新业务失败的原因。
　　时代在变，新业务往往与现存业务有180度的差别。首先希望大家能将这一点铭记于心。
3. 在你的公司开发新业务吧！
　　市面上有很多指导人们如何开发新业务的书籍，其中充满启发性的也很多。然而，这些书大多是以美国的新创风险企业和令人兴奋的急速成长企业为题材的。受那些书的影响之后，有很多人可能会有这样的烦恼： “哎呀，在自己的公司自己的部门，怎么才能开发新业务呢？”
　　多数公司在考虑新业务开发的时候，大多会在“应该做什么”这个“想出点子的阶段”开始烦恼起来。诸如新业务与现存业务的关联性、公司内部的负责部门和人才配置、探讨的方法等，多数公司应该与新创风险企业有不同的烦恼。然而，能够认真详尽解答这些烦恼的书籍，却出乎意料地罕见。
　　正因如此，我写了这本书。希望对在多数公司工作的人，想要在自己身处的公司开发新业务的时候，本书会有一定的帮助。
　　立志成为公司的“内创业家”吧!
4. 公司内企业家（intorepreneur）创造未来
　　一提到开发新事业，大家可能会觉得这是新创风险企业和创业家这些特别的人才能干的事情，与自己没什么缘分。然而，想要开发新业务，也没有必要说必须独立创业啊！反倒是在多数普通公司工作的人，才应该考虑如何开发新业务。根据以往的经验，比起创业家（entrepreneur），“普通上班族”中的“公司内企业家”开发的新业务更多些。
　　让我们拿汽车产业和通信产业作为例子吧！在汽车公司方面有本田宗一郎创办的本田，在通信业务方面有孙正义率领的Softbank，这些都是世间罕见的创业家创造的公司。但另一方面，在业界也有像丰田、DoCoMo这样的公司，如果从其前身公司算起，它们是有悠久历史的公司。拥有历史和传统的丰田公司通过将混合动力车在世界上首次实现实用化，培育出了巨大的新业务公司。DoCoMo（2000年左右）则是凭借Imode，走到了新事业的前端。
　　犹如前述例子，即使不是创业家或新创风险企业，也可以动态地开发新业务。在这些公司里，支持新业务实现的正是“公司内企业家”。他们在大众媒体上露面的机会很少，是所谓的普通上班族。然而正是他们，才做出了巨大的创新。同时，对本田和Softbank公司来说，也并非是本田宗一郎或孙正义这样的创业家就可以引发创新，而是这些公司内为数众多的“公司内企业家”支撑着新业务走向成功。
5. 成为为公司创造新价值的人吧！
　　在20世纪，把决定好的事情加以正确实施，就可能创造巨大的价值。不断磨炼自己的品质管理与运营能力的日本企业，就是凭这一点不断跃进的。然而到了21世纪，仅仅是将被指派的事情正确并完美地做成，渐渐失去了其价值。因为这样的工作将逐渐被机器人剥夺、代替，同时这样的劳动力在全球也可以廉价地被调配。
　　21世纪更需要的是那些能够创造“新价值、新业务、新工作”的人。当然，没有人可以从开始就进行这样的工作。所以，必须通过“考虑全新的业务、挑战创造的工作”来逐步学习。
　　为了能够学习这些东西，没有必要让人们背负作为企业家独立创业的风险。只要让他们在目前工作的公司中作为“公司内创业家”积累开发新业务的经验就够了。再者，比起独自一个人在新天地中打拼，将公司现有的技术、人才，特别是公司的品牌、信用活用起来，更能成就更大的事业。只要持续应对这样的挑战，就能够逐步提高能力，也能够积累成功的经验。你也能成为创造新价值的人，创造自己的未来，然后让公司的未来更加光明！

本书的阅读方法与结构

1. 本书的阅读方法本书的本质，是学习开发新业务的方法和步骤。本书将就“如何让你在自己的公司开发新业务”这个问题，对“开发新业务的方法和步骤”进行说明。这个方法和步骤是以美国创业的标准进程“精益创业”的思考方法为基础，为了在日本国内的普通公司可以将其活用，经过很多公司的试错研究而成的。无论业种或规模，任何公司都可以使用这个方法和步骤。制造业、零售业、房地产业、咨询公司、高科技公司、低科技公司，销售额达到数兆日元的公司，销售额为零的新创风险企业等，这些企业开发新业务的步骤几乎都是相同的。同时，即便不是技术类的公司也可以按这个步骤实施。所谓的新业务，是指“为顾客提供以往没有的新价值”。因此，不一定需要新技术或跨时代的新制品。无论什么样的公司，只要使用了这个方法和步骤，在探讨之路上都应该不会迷路，新业务的成功概率也能在很大程度上有所提高。本书假定的读者，是与新业务相关联的人，以及对新业务有兴趣的人。如果你是三十几岁、四十几岁的话，只要以自己为中心，站在推进新业务的立场上来阅读就可以。五十几岁的读者可以从新业务管理的视点出发，二十几岁的读者可以从学习的目的出发，为将来做大事业而从本书中学到相关知识。2. 本书的结构本书共分为6章。第1章，新业务和创新。该部分对新业务以及创新（innovation）的基础知识进行说明。如果理解了相关用语和背景，只要略读就可以。第2章，开发新业务的方法。这是很重要的一部分。为了具体开发和探索，本部分将对需要掌握的要点进行说明。希望大家可以时不时地回过头来温习这个部分。紧接着的第3章~第5章，是本书的主要内容。即关于新业务开发的步骤1~步骤3，本书会在每个部分对其中一个步骤进行详细说明。后的第6章将就培育新业务所需的组织和人才进行说明。如前所述，本书将对开发新业务的3个步骤的实施方法，以及推进新业务的组织、计划的设计方法进行详细说明。另外，对于新业务创造的理论和事例，本书也会在相当程度上进行说明。同时，为了将新业务探讨的具体情景展现在读者面前，本书将以4个公司为案例（题材），对它们是如何在各个步骤上开展探讨的进行介绍。这4个公司同时参加了“异业种交流会”的“新业务创造研修”课程。4个公司分别是系统开发的“INNTORE”、医疗测量仪器的“TUBOTA”、食品制造的“INOBE食品”、住宅销售的“神龟住宅销售”。本书就新业务探讨的每个步骤，以各个公司“口述探讨内容”的形式进行说明。如果各位读者可以将自己的感情赋予这4个规模、业种、个性完全不同的公司或是登场人物之中进行阅读，貌似身临其境，我将深感荣幸。

第1章新业务和创新

为什么既有公司必须开发新业务？让我们一边弄清楚“新业务”和“现存业务”定位、特点的差异，一边来说明这个问题吧。同时，我们还有必要弄清楚新业务的本质即“创新”和它带给企业经营的影响。第1章是基础知识。首先，我们在这里要理解关于新业务的思考方法和相关用语（见图11）。

图11新业务的思考方法和相关用语

1.1新业务的意义和定位1.1.1通过业务组合来考虑新业务1. 业务从诞生到死亡

就像人一生要经历从出生到死亡一样，公司业务也有从出生到死亡的一生。这叫作“业务的生命周期”。接下来，让我们按顺序来看一下(见图12)。

图12企业业务成长的生命周期

就像人出生前是胎儿一样，新业务在现有公司内正式诞生之前，在研究所诞生的技术的幼苗、在经营者脑海中的点子，就处于这个阶段。这个阶段叫作新业务的“构想期”或“胎儿期”。
就像刚出生的婴儿，要经历短暂的童年时期一样。新业务正式投放到市场之后，要通过试错才能知道怎样让它为公司带来利润。这个阶段叫作新业务的“导入期”或“童年期”。

孩子逐渐长大，从学校毕业，然后进入社会，逐渐开始挣钱。如果是业务呢，这就是紧握成功的钥匙、急速成长的阶段。这个阶段叫作新业务的“成长期”或“青年期”。

接下来，“青年”结束了急速成长时期，成为安安稳稳挣大钱的“大人”。如果是新业务呢，就是“成熟期”或是“中年期”的阶段。虽然没有再进一步大幅度的成长，但是可以保证给公司带来稳定的利润。

然而，就像人慢慢上了年纪一样，此前的新业务也会渐渐进入“衰退期”或是“老年期”。一旦下一代的技术或产品登场，加入新的竞争，旧的技术或产品的销售额就会逐渐减少，同时公司利润也很难确保。
对于不同的行业，公司所开发的新业务的寿命有着相当大的差异。如果是IT行业的话可能是1~2年，如果是电力、铁道等基础设施行业的新业务，估计可以长寿到数十年。2. 经营战略的基本是业务组合应该有读者知道“业务组合”这个概念吧！图13的纵轴是市场成长率，横轴是市场份额，将自己公司拥有的业务、商品描绘到这个表格中，就能够得到公司的业务组合。将业务、商品描绘到图表中哪个位置，决定着业务、商品的定位会有多大差异。这个图表分成五部分，分别叫作“胎儿”“问题儿”“明星”“现金牛”与“瘦狗”(见图13)。

图13企业业务组合

这个业务组合中的业务，和前述业务的生命周期一一对应。如前述，新业务从出生开始，在业务组合中的位置一边变化，一边度过其一生。怎样管理这个“业务组合”，是制定公司经营战略应考虑的基本问题。接下来让我们以夏普公司为例，看看现实中企业业务组合的变迁(见图14)。

图14夏普公司的业务组合变迁

图14（续）

1970年前后以“夏普计算器”风靡一时的夏普，之后开发了电视机和冰箱业务。1990年前后，凭借“夏普AQUOS”，该公司实现了急速成长。然而在那之后，夏普一直依赖当时的明星产品AQOUS，没有开发新业务。这也成为近年来该公司衰落的重要原因。1.1.2培育新业务这个“问题儿”不妨尝试着画一下你们公司现在的业务组合，以及你当初刚进入公司时的业务组合，两者一比较，肯定会发现有很多不同。现在的“现金牛”业务，当初也可能是“问题儿”业务。啊呀，可能连“问题儿”都不是！开发新业务的工作，无非是培育新的“问题儿”，将“问题儿”养育成新的“明星”。如果不培育“问题儿”，接下来肯定培育不出能为公司带来稳定利润的“现金牛”，后只能成为“瘦狗”。然而，“问题儿”业务就像它的名字一样，培育起来是很难的。首先，因为“问题儿”是“童年”业务，不能期待它能为公司带来什么利润。然而，为了培育新业务、发展新事业，就像养孩子时的抚养费和教育费一样，肯定是会产生一定“劳务费”和开发投资的。如果不舍得花费这些费用，就很可能培育不出“英姿飒爽的青年”。这样，这个“问题儿”就会有很高的死亡率。有必要知道的是，“问题儿”的死亡率在90%以上。这好比能培育成青年人的孩子，10人中才只有1人。当然，如果按照本书说明的步骤，即可能在很大程度上提高“问题儿”的存活率。然而即使是这样，一半以上的“问题儿”也很难培育成青年。1. 趁着“大人”获利的时候加紧培育“孩子”“问题儿”业务不仅会造成公司“亏损”，而且其失败率也是很高的。如果将“问题儿”扼杀在摇篮里，会在短期内改善公司收益。然而，新业务是支撑公司未来的业务。扼杀“问题儿”业务相当于毁了公司的未来。这么一说，我们应该做的事情就很清楚了。即在“大人”业务仍获利的时候，即必须培育能成为公司下一代业务的“问题儿”。然后，当这个“孩子”长成健壮的“青年”，英姿飒爽地为公司带来利润之后，即培育下一代。如能这样，公司这个“家族”就可以得到延续。培育“问题儿”业务的时机，就是“大人”业务忙着挣钱的时候。正是这种时候，应该培育“问题儿”业务。如果等到“大人”业务挣不了多少钱的时候，再去培养“问题儿”业务，“大人”业务都自身难保了，也就没有工夫和能力照顾“问题儿”业务了。除了培育“问题儿”业务外，还有别的方法可以让公司继续生存、成长(见表11)。例如，像“结婚”一样的购并，对外部培育“儿童”的业务投资等。然而，为了让公司可以持续生存并得以扩大，不断培育新业务这个“儿童”是永恒的基本方法。

表11企业业务扩大的方法

分类打个比方说……

扩大现存业务扩大顾客(国内市场或是海外市场)改善现存商品让大人更能挣钱
开发新业务变革公司内部主体活用公司外部资源开发公司自己的业务收购其他公司转换现存业务的商业模型分拆业务(分拆上市)同外部公司合作、收购外部公司投资风险企业诞生并培育孩子抚育养子自我重塑大人在外挣钱
值得注意的是，新业务的常识，往往是现存业务的“荒唐”。2. 大人好好工作vs.孩子好好学习“大人”业务和“孩子”业务的定位有着180度的差异。作为现存业务的“大人”，为了“赡养”公司这一家子业务，好好挣钱是它的本职工作。相比之下，作为新业务的“孩子”，因为长大之后也要“赡养”一家人，好好学习才是它的本职工作。所以说，不能期待“孩子”业务现在马上就能为公司挣钱。当然，就像打工挣学费那样，在一定程度上挣点钱且补贴家用还是可以的，但是绝不能期待他能养一家子人。同时不能一直惯养着“孩子”，到了一定年龄还不能为公司挣钱，那就是浪费了。要预先设定“抚养费”和“养育时间”，如果到了那时候还不能自立自强，虽然有点严厉，但是必须狠下心把他赶出家门，即放弃该业务。1.1.3运营vs.创新“大人”业务的本质，就是所谓的“运营”。好好运营就能获取利润，其