描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787505743571
用刚的手腕治理企业，用柔的情怀承担责任
l 知名高校教授面对面访谈
l 系统总结“营销女皇”董明珠倔强人生背后的经营管理思想
l 改变世界 中国杰出企业家研究丛书
董明珠，“营销女皇”、“商界铁娘子”，媒体好像更关注她的各种话题，却忽略了她的企业管理思想。
相比于董明珠个人的故事，本书将更多的笔墨放在她经营理念中。格力电器自1995年以来，空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位，得益于董明珠独特的经营管理思想，本书从战略观、技术观、制造观、质量观、责任观、竞合观、人才观以及国际观等八个方面系统地总结了董明珠的经营管理思想，希望达到“他山之石，可以攻玉”之效果。
她用刚的手腕治理企业、对抗市场竞争；用柔的情怀承担起对消费者、员工、股东和社会的责任；她有强烈的使命感，她与小米的雷军设下10亿元世纪赌局，目的就是为了在互联网时代证明制造业的价值，她还用自己每天的行动为中国制造代言，让世界爱上中国造。
前言
章 战略观——打造企业的核心竞争力
一、战略无形—打造企业的核心竞争力
二、专一化战略—好空调，格力造
三、技术领先战略—格力，掌握核心科技
四、营销战略—董明珠独创的“格力模式”
五、多元化战略—董明珠因势而变
第二章 技术观——坚持自主创新，成就格力百年
一、三个理想为格力技术创新指明方向
二、从追随式技术创新到领先式技术创新
三、发展绿色科技，坚持为国担当
第三章 制造观——让世界恋上中国造
一、智能制造与工业自动化
二、工匠精神促进中国制造业实现质的飞跃
三、从管理中节约成本
四、甘愿做微笑曲线的底部
五、世纪赌局——制造业中的互联网思维
第四章 质量观——质量代表企业的生命
一、质量和诚信是营销的保障
二、像修炼生命一样修炼质量
三、苛求细节的完美主义者
四、质量管理创新——T9管理体系
第五章 责任观——用责任引领中国创造
一、对世界：中国是一个大国，对世界有一种责任
二、对社会：企业的价值不是为了占领这个市场
三、对企业：管小事才能成大事
四、以身作则：营销女皇董明珠
第六章 竞合观——与人良性竞争，与己不断竞争，合作促进共赢
一、用实力赢得竞争
二、的竞争对手是自己
三、建立全面创新体系提高企业竞争力
四、既然合作，就要共赢
第七章 人才观——重才更重德，自主培养人才
一、家长式领导风格
二、重才更重德的人才选拔
三、家长式管理制度下的人才培养
四、双管齐下的人才激励手段
五、相信员工，权利下放
六、格力的困境：人才流失
七、家长式领导与仆人式领导、变革式领导的比较
第八章 国际观——技术和品质的国际领先
一、多年的深耕——国际化发展的基础
二、不懈追求：技术与品质的国际领先
三、由内而外——稳健的海外发展战略
四、让世界爱上中国造
五、未来国际化：艰巨的挑战
董明珠大事记
格力发展大事记
章 战略观——打造企业的核心竞争力
《孙子兵法》篇载：水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌而取胜者，谓之神。
从专业化到多元化，董明珠的战略思想始终不变，以打造格力核心竞争力为目标，使得格力从一家摇摇欲坠的国营空调制造企业一跃而起，发展成为国际一流的企业。
总部位于珠海的格力电器成立于1991年，经过26年的成长和发展，它已经成为全球的集研发、生产、销售、服务于一体的专业空调制造企业，位列世界500强中家用电器名。很难想象在20年前，格力还是一家濒临破产的空调厂，产品中规中矩，直到它遇到了它生命中重要的贵人之一——董明珠，一个用20年时间，将格力打造成品牌的企业家和变革者。
任何一个带领企业涅槃重生的领导者，都有着独特的、带有强烈个人色彩的战略思想。例如，让IBM这头大象“跳舞”的郭士纳，被称为“管理魔术手”；让通用电气走向世界市值的杰克·韦尔奇，被称为“中子弹”；让日产短短两年就终结了连续七年巨额亏损，扭亏为盈的卡洛斯·戈恩，被称为“成本杀手”。这些传奇CEO成就斐然，他们的战略观念相当明确，或是差异化，或是多元化，或是成本领先。
那么被称为中国“营销女皇”、“商界铁娘子”的董明珠的战略观又是怎样的呢？
一、战略无形—打造企业的核心竞争力
美国著名管理学者迈克尔·波特认为：所谓战略，就是企业通过一系列的经营活动，创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。波特将企业竞争战略划分为三个基础类别：成本领先战略、差异化战略以及专一化战略。成本领先战略是指企业在不降低产品质量的同时尽可能降低单位成本从面为顾客提供低价格的产品的战略；差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略，其重点在于创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务；专一化战略是指企业主攻某一特殊的顾客群、或某一产品线的细分区段、或某一地区市场，通过为这个小市场的顾客提供比竞争对手更好的服务从而建立其竞争优势的战略。这三大战略虽然各有不同的战略重点，但终极目标只有一个，就是打造核心竞争力。
董明珠的观点与迈克尔·波特不谋而合。在董明珠看来，企业战略的目的是创造核心竞争力，而达到这一目标的方式是可以多样化的，也就是说，战略不应该是一成不变的。
在格力初期，从内部看，企业资源有限，技术积累薄弱，从外部看，空调市场不断增长，因此专一化战略是当时的选择。为了更好地支持格力专一化的总体战略，才有了具有格力特色的技术领先战略和销售战略。
而随着格力不断发展壮大，技术积累不断增强，董明珠因势而变，宣布格力进入多元化时代，进军小家电、手机、智能制造等行业。这并不是董明珠的战略观发生了改变，而是外界的竞争环境变了，董明珠的战略观念从未改变：打造企业的核心竞争力。
二、专一化战略—好空调，格力造
2009年，董明珠在接受网易财经专访时表示：“未来十年，甚至更长的时间，格力空调都会继续走专业化的道路，不会考虑战略转移，即使以后科学发展到不用空调了，格力也要要求空气的温度是我们所需求的，这是这个产业永无止境的追求，只要有这样的心境，就能做出好的产品。”
1990年，董明珠加入格力；1992年，她成为公司的销售明星；1994年，在公司面临内忧外患双重困境的情况下，董明珠被任命为公司的经营部部长。董明珠出任经营部部长之职后，一方面独辟蹊径创新市场竞争策略抢占市场，另一方面狠抓内部制度建设，通过了ISO9001国际质量体系认证，成立空调业界独一无二的“筛选分厂”等。董明珠上任一年就将公司的销售业绩翻了7倍，空调产量居全国首位。1997年，董明珠被任命为主管营销的副总经理，同年格力电器提出了“好空调，格力造”，确立了格力专一化经营战略的基调。
在主营业务蒸蒸日上的同时，多元化的诱惑也不断出现：
“很多人曾经动员我说，你做空调干嘛，一台才赚几百块钱，做房地产一夜就赚多少亿。我说那个钱不是我赚的，我就是劳苦命，就干这件事（笑）。不去做别的产业，是因为我们在空调这个领域里面还有很多事情要去研究，真的要静下心来，沉得住，不眼红，不急躁。”
“有人传言说格力（电器）进入了房地产，但事实上我们没有进入，我觉得我要静下心来，坚持一个吃亏的精神，宁可少赚，我也要在这个行业里做到精，做得好。房地产中1平米赚几千块钱，回过头来（看看）一台冰箱只赚几十块钱，那么心就静不下来。可能我的产值在某个时间段来讲，没别人多，但我具有竞争力。”
实施专一化战略，就要求企业管理者集中精力发展主营业务，摒弃其他行业一时之利的诱惑。由于盲目多元化带来经营危机，导致企业亏损的案例屡见不鲜。春兰空调于1994年实施了多元化战略进军摩托车行业。而董明珠所在的格力，则集中精力深耕空调行业，从春兰手中一点点将市场份额抢了下来。如今，春兰早已风光不再，但格力却不断壮大，成为了国内空调的。
虽然多元化战略的风险高，但是成功实施多元化战略的成功案例也很多， 例如国际知名企业通用电气、杜邦公司等的发展都得益于其实施多元化战略。然而，在董明珠看来，现代化大生产的社会中，专业化的分工越来越细，在这样的情形下，只有集中精力、财力、物力和人力专攻某一方面，才能不断抢占市场上的技术制高点，获得更多顾客的关注。格力电器从上世纪九十年代起，就确定了专业化发展之路，从格力电器的年报中可以发现，“坚持实施精品战略，走空调器专业化生产道路。”是格力电器的初心，也是它不断发展过程中所坚持和努力的方向。为了更好地实施专一化战略，在市场竞争中取得技术优势，格力电器在研发上投入了大量资金，格力电器建立了中国制冷行业一个国家工程技术研究中心，包括3大研究院、近20个研究所和300多个专业实验室；取得了近3500多项国内外专利，包括发明专利350多项，其中超低温数码多联机组、超高效定速压缩机等多项核心技术更是被国家权威部门鉴定为“国际领先”水平。
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