新常态下的人力资源管理

　《弘骥智库·企业持续成功系列丛书·新常态下的人力资源管理：战略体系和实践》：
　　在对待职业经理人时，企业务必要客观，不能仅仅靠理想和情怀来拉拢，说句不客气的话，这些职业经理人在职场上摸爬滚打多年，对企业理解，对人的理解，更加客观和务实，强调的是投人与产出原则。
　　换句话说，靠理想和情怀就可以拉拢的经理人本身就是不职业的。另外还要记住，职业经理人更擅长于守业，也就是企业的制度化、规范化，要想靠这些职业经理人冲锋到线，给企业直接带来真金白银，这是一种不大切合实际的幻想。
　　至于如何发挥职业经理人的优势和作用，关键在于：（1）建立信任与承诺关系；（2）与职业经理人共同设定期望和目标；（3）明确双方权利，树立理性权威；（4）制订绩效承诺与激励计划。内部培养的高管团队是核心力量
　　企业要对高管团队进行高效管理。在和企业领导者沟通过程中，笔者发现，很多企业缺乏对高管的有效管理。
　　在一些知名的民营企业，以及很多中小企业中，企业老板会认为，高管成员大多是当年一起打江山的兄弟，同甘苦共患难，片面强调“兄弟情”，而无法建立起适应现代企业发展所需要的优秀高管团队；还有的人认为，外来的和尚会念经，企业规模上去了，面子不能丢，找猎头公司，请来一尊尊高大上的活菩萨，结果水土不服。尽管俗话说“外来的和尚会念经”，但直接支持念经业务的必定是自己庙里的和尚，眼睛只盯着外来的和尚的方丈，一定不是好方丈。
　　对于企业来讲，高管团队成员还得靠自己培养，经过严格的选拔、评价、激励与约束，让他们真正发挥自己的能量，担负起企业发展的重责。
　　关于这一点，我们可以从阿里巴巴管理发展中得到一些启示：当年马云说自己的核心团队成员（见图2-9）只能当连长和营长，无法当将军和元帅，因此，在企业发展过程中，不断地引人大牌职业经理人，经过若干年实践，纷纷被淘汰下来，反而是当年的核心团队成员大多能独当一面。
　　实际上，阿里巴巴的经历存在很多共性，企业一定要注意高管团队的内部培养，核心原因在于，内部人熟悉企业，熟悉业务，缺乏的只是现代化的管理经验和素养，这通过自我学习和外部知识输入是可以解决的。
　　在内部高管培养过程中，企业需要关注：（1）思路决定出路，用先进理念武装高层经营团队；（2）提升高管专业技能，走向职业化和规范化发展之路；（3）建立约束机制，规范高管团队行为；（4）建立具有竞争力的薪酬激励计划（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）。
　　图2-9马云和他的管理团队
　　资料链接2-3：华为公司干部选拔的标准
　　华为是目前国内的标杆式企业，在国内和国际市场表现优秀，具有很强的团队战斗力，其中，华为干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。在华为的不同业务部门，不同的管理层级，干部选拔用的是同一套标准，以保证各层级的干部能够具备决断力、理解力、执行力和人际连接力。
　　1．核心价值观是基础。华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心，以奋斗者为本；长期坚持；艰苦奋斗。
　　2．品德与作风是底线。在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
　　3．绩效是必要条件和分水岭。华为要求，只有绩效前25％的人可以被选拔为干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。什么是华为认可的绩效？有3条标准。条是终对客户产生贡献才是真正的绩效。第二条是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。在华为，绩效是评价一个员工非常重要的标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等。
　　4．能力是关键成功因素。华为与外部专业管理咨询公司合作，开发了华为领导力模型，包括3个方面的内容，有3大核心模块。块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9个关键素质后来被衍生为华为在于部选拔的时候会进行的干部评价，叫作“干部9条”。
　　对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。华为的“干部9条”经过实践之后，后来慢慢地演化成了“干部4力”，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。
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