描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787500868828
班组长职业基本素质
班组管理七项基础知识
班组长七大工作能力
本书主要阅读人群设定为企业一线班组长，目的在于帮助班组长建立正确的角色认知，掌握全面的班组管理技能，提高其业务水平，促进其职业发展。《企业班组长培训》在分析企业班组长职业要求的基础上，对企业班组长所需要的知识结构、能力结构、职业道德结构进行条分缕析，努力使企业班组长通过培训在知识、能力和职业道德方面都有较实际、较系统的收获。
本书内容在教学方式方法有创意，有明确的教学目标，具有适用性、实用性、可读性和启发性。本书内容充分做到“素质、能力、知识”合一和“教、学、做”合一。
篇 班组长的职业要求
章 班组长角色定位与认知
节 班组长在组织中的地位和作用
一、班组长的地位
二、班组长的作用
第二节 班组长的角色认知
一、班组长的角色定位
二、班组长的多角色转换
第二章 班组长的基本素质
节 班组长的任职资格和素质要求
一、班组长的任职资格
二、班组长的素质要求
第二节 班组长的职业素养
一、班组长提升职业素养的重要性
二、班组长职业素养的主要内容
第三节 班组长的职业道德
一、职业道德对于班组长的重要性
二、班组长职业道德的内涵
三、加强班组长职业道德建设的途径
第三章 班组长的工作内容和岗位胜任能力
节 班组管理的主要内容
第二节 班组长的职责、职权和职能
一、班组长的岗位职责
二、班组长的权限
三、班组长的管理职能
第三节 班组长的岗位胜任能力
沟通协调能力、领导激励能力、一线教练能力、完美执行能力、班组建设能力、创新改善能力、持续学习能力
第二篇 班组管理的基础知识
章 班组目标管理
节 目标管理的基本概念
一、目标与目标管理的定义
二、目标管理的重要性
三、目标管理的类型
四、目标管理基本程序
第二节 班组目标管理的内容
一、班组目标管理的常见问题
二、班组目标管理的特点
三、班组目标管理的主要内容
第三节 班组目标管理的实施
一、班组目标管理的基本步骤
二、班组目标的制定
三、班组目标管理的推进
第二章 班组现场管理
节 班组安全管理
一、班组安全管理的主要内容
二、班组安全管理的常见问题
三、班组安全管理的基本方法
四、班组安全管理的改善方法
第二节 班组质量管理
一、班组质量管理的主要内容
二、班组质量管理的常见问题
三、班组质量管理的基本方法
四、班组质量管理的改善方法
四、班组质量管理的改善方法
第三节 班组生产管理
一、班组生产管理的主要内容
二、班组生产管理的常见问题
三、班组生产管理的基本方法
四、班组生产管理的改善方法
第四节 班组成本管理
一、班组成本管理的主要内容
二、班组成本管理的常见问题
三、班组成本管理的基本方法
四、班组成本管理的改善方法
第五节 班组设备管理
一、班组设备管理的主要内容
二、班组设备管理的常见问题
三、班组设备管理的基本方法
四、班组设备管理的改善方法
第六节 班组环境管理
一、班组环境管理的主要内容
二、班组环境管理的常见问题
三、班组环境管理的基本方法
四、班组环境管理的改善方法
第七节 班组人员管理
一、班组人员管理的主要内容
二、班组人员管理的常见问题
三、班组人员管理的基本方法
四、班组人员管理的改善方法
第三章 班组民主管理
节 民主管理的基本概念
一、民主与民主管理的定义
二、民主管理的功能
三、民主管理的原则
第二节 班组民主管理的内容
一、班组民主管理的常见问题
二、班组民主管理的特征
三、班组民主管理的主要内容
第三节 班组民主管理的实施
一、班组民主管理的组织形式和活动方式
二、班组事务公开
三、班组民主管理中的若干问题
第四章 班组信息管理
节 信息与信息技术的发展
一、信息与信息化
二、信息管理
第二节 班组信息管理的主要内容
一、班组作业现场存在的问题
二、班组信息管理的作用
三、班组信息管理工作的具体内容
第三节 班组信息化建设
一、班组信息化管理平台
二、班组微信平台
三、以信息技术为基础的班组管理模式创新
第五章 班组创新管理
节 班组创新管理概述
一、创新与创新管理
二、班组创新的意义
三、班组创新管理的内涵
第二节 班组创新管理的基本方法
一、发现问题的方法
二、描述现状的方法
三、产生创新的方法
四、制定创新计划的方法
五、如何实施创新计划
六、创新评价的内容及方法
第三节 班组创新思维的培养
一、转变观念
二、提高参与意识与技能水平
三、建立创新激励机制
四、营造创新的环境
第六章 班组团队建设
节 团队建设的基本概念
一、团队的概念和类型
二、团队建设的基本内容
三、团队精神
第二节 班组团队建设的过程和要点
一、班组团队建设的过程
二、班组团队建设的要点
第三节 班组团队建设的基本方法
一、建立团队目标
二、有效授权
三、提高团队执行力的策略
第七章 班组文化建设
节 班组文化建设概述
一、企业文化与班组文化的定义
二、班组文化的内容
三、班组文化建设的作用
第二节 班组文化建设的要求和要点
一、班组文化建设的阶段
二、班组文化建设的要求
三、班组文化建设的要点
第三节 班组文化建设的途径和机制
一、班组文化建设的途径
二、班组文化建设的机制
第三篇 班组长的工作能力
章 班组长的协调沟通能力
节 班组长沟通协调的内容
一、班组长沟通协调的重要性
二、班组长沟通的形式
三、班组长日常沟通的内容和要点
第二节 班组长协调沟通的技巧
一、班组长与上级沟通的技巧
二、班组长与同级沟通的技巧
三、班组长与员工沟通的技巧
第二章 班组长的领导激励能力
节 班组长的领导能力
一、领导及领导力
二、班组长提高领导力的方式
三、班组长对于领导方式的选择
第二节 班组长的激励能力
一、激励的定义
二、针对一线员工的激励原则
三、班组长常用的激励手段
第三章 班组长的一线教练能力
节 对一线教练的认识
一、教练式管理的必要性
二、一线教练能力的内涵
三、教练型班组长的特点
第二节 班组长的教练技巧与方法
一、班组长实施教练型管理的技巧
二、班组长实施教练指导的关键环节
三、班组长实施教练型管理的方法
第四章 班组长的执行能力
节 班组长的执行能力及心态修炼
一、班组长执行能力的内涵
二、班组长的心态修炼
第二节 班组长提升执行能力的方法
一、班组长提升个人执行能力的方法
二、班组长提升日常事务执行能力的方法
三、班组长提升执行能力的常用工具
第五章 班组长的班组建设能力
节 班组建设能力的主要内容
一、班组建设及班组建设能力
二、班组建设对班组长的要求
三、班组长自身建设的内容
第二节 “五型班组”建设对班组长的要求
一、“五型班组”创建活动的主要内容
二、班组长在“五型班组”建设中的作用
第六章 班组长的创新改善能力
节 班组长的创新思维和技法
一、创新改善能力和创新意识
二、班组长创造性思维能力的培养路径
三、班组长创新改善能力的提升方法
第二节 班组长工作九步法
一、工作九步法的主要内容
二、工作九步法的实施要点
第七章 班组长的持续学习能力
节 对持续学习能力的认识
一、持续学习的必要性
二、持续学习能力的内涵
三、班组长提升持续学习能力的途径
第二节 班组长持续学习能力的培养
一、如何成为学习型班组长
二、如何在学习型班组中发挥作用
三、班组长有效学习的方法
章 班组长的角色定位与认知
学习目标
1. 了解班组长的地位
2. 掌握班组长的作用
3. 掌握班组长的角色定位
4. 理解班组长的多角色转换
学习重点
班组长在组织中的地位和作用
学习难点
班组长的多角色转换
学习引导
班组是企业的小生产单位，班组管理是企业管理的基础。班组管理就
是要充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组
织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生
“1 1>2”的效应，终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项
生产计划指标。一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管
理的直接指挥者和组织者，也是企业中基层的负责人，属于“兵头将尾”，
是一支数量非常庞大的队伍。本章将介绍班组长在组织中的地位和作用以及
班组长的角色定位，使班组长能够对自身有更加清晰的认识。
节 班组长在组织中的地位和作用
案例导入
李伟是一位技术精湛的优秀员工，在工作中积极主动，业绩优秀，因此在短短的时间内就获得了晋升的机会，当上了班组长。角色变了，工作内容和工作关系也随之变了。现在他遇到两个棘手的问题：一是如何与以前的“兄弟们”相处；二是如何调动、带领全班共同完成工作。上任前，李伟为人友善，与班组的同事打成一片，如同兄弟，班组气氛活跃。上任后，在一些应该严肃的场合，原来的“兄弟们”仍然我行我素，对待李伟布置的工作很随意，班组氛围颇为松散，使得工作效率和效力大大降低。
李伟变得被动，身为管理者，他不想做老好人，听之任之，但又怕管起来破坏班组内现有的和谐氛围。但如果像现在这样，自己每天忙得不可开交，组成员却不积极，严重影响了班组工作的完成。
班组长号称“兵头将尾”，既是一线战斗的直接组织者和指挥者、主管人员命令和决定的执行者、班组的主心骨带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。认识自身在企业中的地位和作用，这是每一个班组长都需要清楚的问题。
一、班组长的地位
班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向终要落实到每一个班组。有人曾说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基础，企业腾飞就是一句空话，世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个不是班组建设搞得好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以，班组建设表面看是企业内容的微观事务，但把它放到全面建成小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中认识，放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视，意义十分重大。”
俗话说：“要想火车跑得快，全靠车头带”，基层班组能否完成上级下达的工作任务，完成任务的质量、速度、效益与班组长是密不可分的。班组长作为班组的带头人和组织者，处在“兵头将尾”的特殊位置，起着承上启下的重要作用。
企业从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。其中，经营层是指总经理、董事长，他们负责企业战略的制定及重大决策。管理层是指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，他们负责贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。执行层是基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。
班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在企业中，班组长是基层的一级领导，是班组的领导者。班组长在班组中起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动完成自己的计划，又要指挥全班组的生产完成班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位十分重要。班组长工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。
1. 班组长在企业生产指挥中处于“兵头将尾”地位
从纵向来看，班组长处在企业生产指挥的“兵头将尾”地位。班组长作为班组的“排头兵”和“领头雁”，既是班组成员中的“将”，也是管理人员中的“兵”，是企业各项工作的重要执行者和落实者，处在联系企业和职工关键的环节。作为一班之长，班组长既要组织指挥生产，又要带头完成所承担的生产任务。从一定意义上来讲，班组长带头作用的强弱，直接关系着班组工作的好坏，班组长要率先垂范，通过自己的模范带头作用，带领员工出色完成生产和其他各项任务。
2. 班组长在企业生产和管理的各种要素相互联系贯通中处于“枢纽”地位
从横向来看，班组长处于企业生产和管理相互联系贯通的“枢纽”地位。班组长是贯彻落实上级制度、措施的桥梁和纽带，承担着组织生产、安全监督、技术指导、相互协调和劳务分配等工作，是传达企业各级指示精神的枢纽，同时是班组成员在生产和工作中相互联系的纽带。班组既然是群体，成员之间就必然会有思想、观念、技能、爱好等诸多方面的差异，而差异就是矛盾，就需要班组长进行疏导。如果班组长没有发挥强有力的协调、导向作用，班组之魂就会丧失，生产工作任务就无法顺利完成。
3. 班组长在班组队伍中处于核心地位
从班组内部看，班组长在班组生产中起着主导作用，处于“核心”地位。班组长是生产一线的指挥官，负责协调完成上级下达的工作任务；班组长是下属成长的教导员，不仅要对下属进行工作指导，同时要在生活中关心下属，做下属信赖的朋友，促进班组的和谐发展；班组长还是生产现场出现问题时的“锄头”，在生产现场出现问题时，班组长要利用自己的业务技能及时解决问题。
二、班组长的作用
作为基层的管理者，班组长影响着决策的实施，即使决策再好，如果执行者不得力，也很难落到实处。班组长不仅是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。作为生产的直接组织者和参与者，班组长既应是技术骨干，也应是业务上的多面手。班组长的作用体现在以下四个方面。
1. 班组长是一线生产指挥者
班组长是一线的指挥者，是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线生产或服务的实践者、组织者。企业的生产任务要分解落实到班组，班组长要结合班组实际进行组织和安排。班组长如果指挥不力，管理工作做得不好，将会给班组甚至企业造成损失。班组长要通过指挥促进管理，合理地安排和组织好基础工作，营造正常的工作秩序并严格执行劳动纪律，解决工作中出现的问题，确保班组生产计划的完成。
2. 班组长是基层管理组织者
企业各项管理工作都要通过班组组织并贯彻落实，而班组的一切工作都要靠班组长来组织实施。班组长需要具备优秀的品德、卓越的才干，要具备管理能力，能把整个班组拧成一股绳，充分发挥集体的智慧。班组长要努力使班组各项管理工作标准化、规范化、科学化。在这个过程中，班组长要敢于碰钉子，大胆地抓，严厉地管，同时要有创新能力。优秀的班组长应既能完成任务，又能不断创新，不断地为企业领导者提供合理化建议，不断地开拓班组工作的新局面。
3. 班组长是班组领导者
如果班组是企业的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。班组构成少则几人，多则几十人，如果没有一个领导者，就形不成统一协调的战斗集体，上级下达的各项指令、任务就不会得到有力地贯彻执行，运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。作为班组的带头人，班组长承担着开展思想工作，倾听班组成员意见和呼声，关心员工疾苦，为员工说话办事，带领班组成员齐心协力做好工作的责任。
4. 班组长是微观关系协调者
班组是生产一线多种关系的交汇点，要协调各种关系，就要靠班组长在化解矛盾、理顺情绪等方面做好疏导工作，妥善地调理好上下级之间、班组之间、同事之间以及工序之间等内外部的关系。
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