描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516638552
新一代的公司中，有一些公司会尝试以新的方式来利用团队。在《极限团队》一书中，罗伯特·布鲁斯·肖展示了这些公司的做法。通过充实的叙述和引人入胜的分析，肖为那些希望使自己的团队能够有更优异表现的团队领导者们提供了富有启发性的洞见和实用的经验。《极限团队》是一本内容充实的著作，精彩地剖析了在动荡中构建和管理团队时怎样才能更具创造性。光是书中的案例本身就已经对得起这本书的价钱了。如果将书中的经验运用到工作当中，那么你从《极限团队》中所获得的回报就会是无法估量的。
——吉姆·库泽斯（Jim Kouzes），经典商业畅销书《领导力挑战》（The Leadership Challenge）一书合著者
组建一支伟大的团队看上去就像是把闪电装进一个瓶子里那般困难，不过你的确可以做到。你需要的仅仅是正确的指导，也就是肖的这本《极限团队》。这本书中包含了许多现实的案例，它向你提示了组建杰出的团队所需要优先考虑的问题并给了你所需的知识。
——马歇尔·戈登史密斯（Marshall Goldsmith）《今天不必以往》（What Got You Here Won’t Get You There and Triggers）等35本畅销书的作者和编辑
*出色的公司依靠团队来取得他们所需要的成绩。但是太多的领导者低估了在构建和管理团队时所需要的创造力和韧性。《极限团队》一书描绘了创新性的公司是如何在团队问题上突破常规的。这是对创新的一次出色研究，阐释了团队合作的未来。对于希望团队能够有优异表现的领导者们而言，我极力向你们推荐这本书。
——琳达·P·哈德森（Linda P. Hudson），Cardea Group主席兼CEO，BEA系统公司前CEO，及该公司前首席运营官
前沿公司不断地试验新的方法来进行团队建设。《极限团队》一书分享了它们成功的实践，让我们知道了如何激发团队的表现及其所能取得的成绩。
——弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein），弗朗西斯·赫塞尔本领导力机构（Frances Hesselbein Leadership Institute）主席兼CEO
管理者想要伟大的团队，但大多数建立在几十年前的老想法和做法上，使公司失去了他们的优势。
本书关注了推动现今*创新性的公司成长的新一代的团队。他们通过做不同的事情：招聘合适的人而不是*好的人；专注于优先级考虑的事物，留出空间去探索新的想法；创造一个让人舒服地处理让人不舒服事的环境；通过不以*重要的事情来盈利来使利润*化。
这本书带你进入*公司内部，并审视他们的团队合作经验是如何让它们成功的，包括如何：
皮克斯团队使用持续的反馈和辩论将*初有缺陷的电影变成票房过亿的热作……
一个激进的“自由与责任”文化帮助了网飞公司的下一件大事的执行……
全食品公司的超自主团队将硬指标和友好竞争相结合，以推动业绩……
Zappos古怪和有趣让它保持成功……
时代变了，所以团队也必须变。设计和管理高绩效团队需要升级过时的信仰和行为，提升强度和合作的等级，让他们能面对任何挑战。
引 言
章·团队的成绩与关系……………001
第二章·培育痴迷的工作精神…………059
第三章·适合比能力更重要……………097
第四章·花更多精力做更少的事………127
第五章·严苛与温情并存………………163
第六章·习惯于坐立不安………………199
第七章·力求极致的团队………………233
致 谢
章 极限团队
—皮克斯、奈飞、爱彼迎等公司何以脱颖而出
革新我们的工作方式
想象一下，22 岁的你刚刚迈出校园，开始工作。再假设，作为一个“吃货”，你的这份工作，正是由对美国人的饮食影响的全食超市公司（Whole Foods）提供的。有多少大型零售商会拒绝售卖可乐之类他们认为不健康的产品？有多少会为不使用杀虫剂的农产品和有机牛奶等天然食品建立全国性的供应链？又有多少对“洁净食品”的标准比美国政府还要严格得多？除了全食超市公司之外，别无他处。全食超市公司同样广为人知的一点是，它在雇员们的眼中是一个优秀的雇主。1 全食竭力地创造友好的工作环境，在该公司，公司业务的成功与团队成员息息相关，这样一来，在业绩良好时，员工们也能够得到好处。2 全食推出了许多关怀员工的项目，例如利润分享、团队绩效奖金、福利激励以及年休假。其中的一个项目是，为所有的员
工报名参加一个长达一周的医疗指导，包括健康讲座、医疗检查、与营养专家进行讨论，以及烹饪课程。简而言之，全食公司是目标导向的公司，它十分照顾它的员工。
小型、高度专注、紧密团结的团队是这家如今拥有450 家门店、8. 6 万名员工的全食超市公司的根基。每一个新的雇员都会成为某个门店中的某个团队—如农产品、海鲜、糕点或预制食品—的一员。团队的规模从10 人到50 人不等，这取决于工作量和所在门店的规模。每个团队都像独立的分支一样运作，包括销售什么、如何推广等一系列决策也由团队做出。全食超市里出售的大约10% 的商品由位于得克萨斯州奥斯汀（Austin, Texas）的公司总部员工决定，另外30% 则由该公司12 个地区办公室决定；而剩余的部分，决策权在门店里的团队手中。3 在这个行业里，门店里所出售的商品都由坐在总部办公室里的少数人“钦点”，这么看来，全食超市的团队所拥有的自主权之大确实是个特例。
全食超市里的团队在人员管理方面同样有巨大的权力。要知道，门店里的雇员对于新员工的录用有很大的话语权。应聘者需要接受一组团队成员的面试，他们会提一些特定的问题考察应聘者的知识面（“本地产的农产品有什么优势？”）、对食物的热爱（“尽可能详细地描述你近吃过的一顿饭。”）、是否以顾客为中心（“描述一个场景，在这个场景中，你让顾客感到失望，你会怎么弥补这个过错？”），以及其个人认识（“如果你没有得到这份工作，原因会是什么？”）。应聘者要做的就是得到那些人的认可。在与新人共事数月之后，每个团队会投票决定新人是走是留。一个新人是否能够留在团队中，并不取决于团队领导或门店经理，而是由整个团队的成员决定。如果团队成员认定，新人对于这个团队的成功难有助力，那么这个人就出局了。新成员的审核是一件十分严肃的事情，因为在全食超市里，团队的奖金都是基于总销售额以及每工时实现的利润等团队业绩。团队奖金每个月发放一次，在一个成功的团队中，这些奖金每年会为其成员带来数千美元的额外收入。4 全食超市公司还更进一步，将每个团队的月度业绩公示出来，让每个人都能看得到。举例来说，某个农产品团队可以看到在同一个门店内，相较于肉类团队或海鲜团队，他们在关键业绩指标上的成绩如何。团队领导者们也可以跨区域同其他团队对业绩进行比较。团队的新成员如果滥竽充数会造成两方面的风险。其一，表现不佳的人员会导致每个成员所获得的奖金减少—如果业绩因此受到影响的话。每个人都会很关注这一点。其二，由于每个团队的成绩都会在店内公布，所以这些人可能会对团队的声誉造成影响。在这样一个成绩和团队密切关联的公司里，声誉问题可不是一件小事。
如果要留在全食公司里，新雇员就必须得到所在团队中三分之二的支持票。在绝大多数的情况下，新雇员都会被团队所接纳。但是，也有一些时候，新雇员并没有得到团队的支持。举例来说，有一名新雇员对待顾客过于随意（比如把手插在兜里，或坐在柜台上），且这种情况屡屡发生，因此他没有被团队成员所接纳。同事们曾告诫他要改正他的问题，但是他没有意识到同事的意见有多么重要。全食公司的一位经理这样描述团队中的情况：“当经理在场时，有的人会好好干活…… 但是一旦经理离开，他们就不受控制了…… 我并不是那个需要取悦的人，重要的是你的同事。而且他们会尽可能地表现得苛刻，因为终（雇用的决定）会对他们产生影响。”5
一个团队投票同意新人入伙，这是为该团队和整个全食超市公司的成功进行的一种情感投资。一般来说，全食公司强调团队成员的快乐，重视友好的工作环境。门店和总部的团队会议经常以“感谢”来结束。团队成员挨个对其他团队成员在合作中所提供的支持表示感谢，或者感谢其他人对团队的贡献。对于新近加入的成员或是外人来说，这看起来十分“新鲜”，但这种行为展现了全食公司重视团队成员之间的积极关系。有人评价这种文化说：“我从来也没有想过，我会如此自在地在一家超市里上班。我每天都来这里上班，我很高兴来到这里。当我下班时，甚至于在我因为工作而筋疲力尽时，我都是满怀喜悦的。”6
在全食超市，三条指导原则塑造了团队的环境。，全食公司相信，人从本性上是社会人，也就是说当处于小团体中时他们会感到自在。基于这个观点，围绕团队建设公司，也就意味着以人性为基础办公司。公司里的每一个人都至少从属于一个团队。那些在门店里工作的团队是基础的团队；而这些团队的领导者又组成了一个地区领导团队—以此类推，直至公司高层。但是，全食公司组建团队不仅仅是为了给它的员工提供一种集体感。公司认为，如果设计和组织得当，团队同样可以将人们为企业的成功所作的贡献化。全食公司的创始人之一约翰·麦基（John Mackey）打算创建一个能挖掘个体创造力和潜力的公司：
在团队中工作可以催生亲密感和信任感，也会自然而然地为人们所接受。数万年间，人类在族群和部落中发展进化。成为团队—在其中，他们的贡献能够得到团队的重视，团队也鼓励他们创新并为其奉献—的一员，会令人们动力十足。一个精心设计的团队结构能够激发潜在的协同效果，能够达到1 1>2 的效果。分享和合作的团队文化不仅能够满足人的本性，同样对追求卓越至关重要。7
总而言之，在大多数公司着眼于个体的作用时，全食公司已经在考虑团队的效用了。这是一个显著的区别，它也影响了该公司的政策、实践，以及重要的是，公司员工思考和行为的方式—包括他们与顾客的接触。全食公司的一位管理人员称，公司的成功是基于顾客在全食超市消费时的体验—“顾客看到的是超市的食品和布局，而实际上他们真正体验到的是公司文化。而公司的秘诀正是其文化，这是顾客接受我们的原因。”8
第二个管理原则影响了全食团队的运作。全食认为，当团队遵循公司内一些通行的做法时，才能以的状态运转。全食超市中的团队拥有极大的自主权，能够做出有利于顾客、团队成员以及整个公司的决策。但是它们必须遵循一些规定，比如用投票方式确定新成员的去留，或是按照每工时团队所创造的利润等公司指定的标准发放奖金等。当涉及门店内的团队所拥有的权限问题时，全食公司相信限制少些会更好，所以它尽可能少地制定这些硬性的规定。不过，该公司会坚持它认为十分关键的做法，包括持续地对团队的业绩进行跟踪和褒奖。全食在质量和服务方面有一系列标准。9 每个月它都会进行一次检查，外部员工将在检查中对门店的表现进行评估，其范围从农产品的陈列到预制食品的质量等。门店的领导团队也会对评估结果进行总结，以此来改进门店的运营。除了这些月度检查之外，全食还会派出公司的高级管理人员进行突击检查。10 这些耗时一整天的检查会以质量、服务、风纪等300 多项标准对每个门店做出评判，结果会被公布出来，所有的门店都能够看到。全食超市的公司文化格外强调门店和团队要对其业绩负全责。全食将这种做法称为“民主的纪律”，它让团队能够在一系列公司通行的做法和标准之下自由运作。
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