管理其实并不难

◇  本书有理论有实践，是不可多得的管理工具书

◇  作者有多年的实践经验和管理经验，书中的案例均来自于实践，又服务于实践

 

人类进入万物互联的时代，组织生态已经发生很大的变化，企业经营方式围绕“用户价值”的创造和传递的逻辑不断地迭代与创新，而管理则朝着“事为先、人为重”的方向发展。企业所有的事都是一件事，那就是达成经营目标！

    企业的“事”是由“目标、责任、计划、资源”四大要素构成的，因此任务的完成，首先是“明确目标、定义结果”—— 一切不输出“经营结果”的任务和岗位都是多余的。第二，是“落实责任、组织协同”—— 每一个结果的提交都需要确定“当责者”，其他组织成员扮演“规划者、拟订者、协助者、维护者、评估者、督导者和决策者”等角色，协同作战、共享成果。第三，是“制订计划、过程管控”—— 将人的行动与目标实现结合起来。第四，是“用尽资源、激活能量”—— 针对“任务”将一切可以利用的各类物质、能量和信息资源充分利用。

企业将这四个步骤做到位，管理其实并不难！  

熊超群

赛艾诺（ 中 国 ）管理咨询有限公司CEO

中国成长型企业 赢利导师

南京师范大学商学院兼职教授

北京大学、清华大学、上海交通大学等EMBA总裁班、EDP 授课导师

前言

第一章　用目标改进管理，通过目标实现管理

不是对目标进行管理，而是通过目标实现管理　　/3

没有不可量化的任务，只有不合适的量化方法　　/6

飞行模式，实现目标分解与责任落实　　/11

平衡计分卡，设计绩效路径　　/20

绩效文化，“三公”“三正”　　/33

案例　“三公”“三正”文化落地操作指南　　/39

第二章　优化治理模式，向绩效要结果

顶层设计，建立企业“头部”运营机制　　/63

5种方法，确定目标值　　/71

考核评估“5-7-9法则”　　/78

力出一孔，利出一孔，月度考核靠两招　　/85

绩效是干出来的，不是考核出来的　　/88

绩效管理落地的6大关键　　/93

第三章　量化机制，保证任务完成度

余额控制量化　　/113

顺向标准差量化　　/117

反向标准差量化　　/121

强制百分比量化　　/126

不完全统计量化　　/132

案例　不完全统计量化技术

           在“工程项目管理”中的运用　　/135

第四章　打造行为模式，实现员工自我管理

战略规划十步法，制订好计划　　/167

找到资源，用尽、用好资源　　/172

头脑风暴找方法　　/178

突破增长瓶颈，做出满意结果　　/182

教会别人，人才复制　　/194

第五章　管理创新

薪酬链接绩效考核结果　　/199

写你所做，做你所写　　/203

案例　总经理全息关键职责描述　　/205

八方管控，向组织运作要结果　　/220

工具　《八方管控》条例　　/226

果树理论，策略分析4维法　　/238

经营分析会，你做对了吗？　　/250

 

 每家企业都有自己的年度经营目标。年初设定经营目标时，大家都信心百倍；可到年底总结的时候，却经常发现目标并没有如期达成。在长期为国内成长型企业提供管理咨询和培训的过程中，我总结发现企业达成经营目标面临着以下六大项障碍。方向不明：不清楚业绩增长点。不同企业的业绩驱动力是不一样的。以锂电池公司为例。经营目标包含市场份额目标、主营收入目标、利润目标、资产周转率等。在运营过程中，企业不能把实现利润目标过多地寄希望于下游客户，因为客户支付的价格相对固定或者吸引力不明显。而如果过度依赖上游客户，公司命运就会相对被动。企业应该严把采购预算关，在无法改管理其实并不难.indd 1 2018/5/28 17:29:202变电池售价的情况下，如果能使采购成本下降，也就等于取得了利润。动力不足：寻找不到有效的激励机制。以研发、生产与销售农用车辆的企业为例。该行业销售增长非常缓慢，业绩也相对惨淡，从业者纷纷抱怨行业萧条。其实，公司可以通过老客户来发现新商机，因为老客户有可能会买第二台车，也有可能推荐他的朋友购买。企业需要建立对售后服务人员的激励机制，激发员工的工作动力，提升员工的服务意识和能力。权责不清：责、权、利、能没有一体化。某企业的销售部长主管产品销售，公司对他除了考核销售增长外，还要考核产品的毛利润。但是对于哪些地方需要促销、哪些地方需要捆绑式促销并支付赠品等具体销售措施，销售部长并没有决策权；甚至对哪些地方不需要促销，他也没有否决权。公司责、权、利、能并没有一体化，使得这位销售部长即便再有能力，在实现业绩目标时也束手无策。考核不准：工作任务无法量化导致考核结果无法链接薪酬及晋升。有些企业采取定性的考核指标，可能会造成考核得81分和89 分的员工工资是一样的。而实际上，这8 分之差付出的努力却不一样。所以很多企业采取的考核方式，不管理其实并不难.indd 2 2018/5/28 17:29:203前 言但对绩效改善无济于事，反过来也许因为分配不公平伤了员工的心。我建议采取量化的考核方式，方便企业更科学化、规范化地管理，从而提升员工的工作积极性，提升运营质量。方法不多：不是设定的目标太大，而是完成任务的方法太少。某企业参考行业平均增长率，也按照三倍的方式来设定增长目标。但目标设定后，企业管理者并没有召开相关的经营会议，向相关部门传达完成经营目标的方法。年底时，不但经营目标没有达成，甚至还出现了较上年下滑的现象。当企业设定目标的时候，应该结合企业情况，设定符合实际且可行的目标，并安排专门的时间来探讨目标达成的方法。如果用120%的方法来执行100%的任务，结果肯定更好，而用80%的方法去执行100%的任务的话，结果肯定会糟糕。辅导不够：重考核，轻辅导，以致不能够解决管理上的问题。企业在做绩效管理时，不仅要重视考核，更要重视改进。以某建筑工程企业为例，该企业对工程完成的进度、质量和成本控制都有严格的定量考核指标，可是后勤部门的考核却没有与完成的进度、质量和成本控制定量挂钩，仅是采取态度方面的考核，包含自评和领导评估两项。比管理其实并不难.indd 3 2018/5/28 17:29:204如责任心的考核，员工自评19 分，而领导的评估分是10分，领导也没有与员工沟通是哪里扣了分数及员工该如何改进。这样缺乏绩效面谈和绩效辅导环节的考核方式会让员工感到很沮丧，从而更消极地对待工作。以上6 个方面是企业在达成目标过程中通常存在的问题。本书本着“面对事实，解决问题”的理念，把解决企业管理问题的原理、方法和工具有机结合，借助案例讲述，为企业经营管理者提供可供参考的案例。

而是通过目标实现管理A公司前几年刚进入汽车行业，推出的第一款经济型轿车，售价5．68 万元。由于性价比高，该车深受中等收入家庭的青睐，两年累计销量达5 万辆。该车的热销也引起了同行的关注，竞争对手个个摩拳擦掌打算分食经济型轿车这杯羹。公司战略市场部门向决策部门提交的调查报告建议，一年后该车的售价定在5 万元之内才具有竞争力。为了提早应对竞争对手的“围剿”行动，公司决定实施代号“498 计划”，即一年后该车销售价格为4．98 万元，比现有价格降低7000 元。原来一辆车的利润为10%，公司决定售价降低7000 元，但希望利润依然维持在10%。换句话说售价降低12.3%，如果成本不变，那么多卖掉一部车，公司就会亏损约1320元。而A公司此举，是想通过“498 计划”在确保合理利润的同时，进一步巩固和扩大市场份额。管理其实并不难.indd 3 2018/5/28 17:29:224许多人为这一计划能否实现而担忧，他们认为价格降了这么多，肯定会亏损。在“498 计划”启动会上，公司总裁提出了一个等式：目标利润=顾客可以接受的价格－预算成本。既然“顾客可以接受的价格”已经确认，而“目标利润”也是不可更改的，那么唯一可以调整的是“预算成本”。通过周密的计算，“预算成本”在原来成本基础上下降6300 元即可。该公司迅速成立了以常务副总裁为总成本负责人的组织机构，下设研发设计、采购供应、生产制造、销售管理和物流配送等5 个分环节控制责任人，并分别为总成本负责人和分环节控制人设立了成本下降目标，纳入月度考核，与绩效工资挂钩。采购供应环节成本控制责任人是公司供应部邱总监，他认为上游零部件供应商的供货价格就像干毛巾一样拧不出水来了，无法下降。在一次午餐会上，邱总监对公司成本控制考核颇有微词，不小心让总裁听见了。“你是否方便现在拨通供应商的电话，我来和他沟通如何做？”总裁询问道。邱总监十分无奈地拨通了轮毂供应商岳总的电话。“我是A公司的总裁，由于我们实施全面预算管理，我们向贵公司采购价格的预算已下调了7%，两个月后我们将按照新的价格执行。”总裁语气坚定地说。“当然，我们供应部总监邱总会带领公司工程技师管理其实并不难.indd 4 2018/5/28 17:29:225第一章　用目标改进管理，通过目标实现管理到贵公司进行节能降耗专项辅导。”仔细沟通后，总裁要求邱总监：“请你们深入供应商生产现场，限定在两周内与供应商一起找到成本控制的解决方案。供应商降低成本的幅度要超出我们价格调整的幅度。”于是，邱总监拟订并实施进驻供应商现场优化成本的行动方案，直到实现供应商主动将供货价格调低7%才告一段落。再看看其他成本控制环节。研发设计部技术工程师麦工负责电子线路设计部分的成本降低工作。他的上司要求他在10 个工作日内带领两名工程师研究成本降低74 元的方案。麦工率领的研发小组发现电子线路中最贵的是紫铜，如果减少紫铜的用量，那么降低成本的目标就可以实现。功夫不负有心人，他们只花了7 天就攻克了这个技术难题。制造环节、物流环节和销售环节的成本控制目标达成同样都是采取这种目标管理和绩效考核的方法，从而使总成本的控制目标在9 个月中大部分得以实现，价格调低后产品销售利润率达到9.36%从上述案例中我们不难发现，原来目标管理不是对“目标”进行管理，而是通过“目标”实现“管理”。目标管理是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，优化组合，使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。A公司实施“498 计划”，总成本在原有基础上降低了7000 元管理其实并不难.indd 5 2018/5/28 17:29:226只是表象，其实A公司真正得到的是使精益生产管理和降低成本的方式在公司得到全面推广。试想，如果A公司用过去的经营方式能够实现售价降低12.3%，利润却依然保持10%的战略目标吗？当企业宣布一个挑战性目标的时候，有些员工习惯用过去做事情的方式推测目标是否合理，这种思考问题的方式需要迭代更新，因为新的目标要用新的方法来完成。这就是“目标管理法则”，可以提炼成一句话：不是方法决定目标，而是目标决定方法。只要目标正式确定下来，“目标管理法则”就会告诉大家：不是目标不能达成，而是方法没有找到。对于个人来说，要围绕目标去寻找行动策略；对于组织来说，不是对目标本身进行管理，而是通过目标实现管理。