描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787545435801
当下，围绕任正非和华为的不解之谜众多。如——
创业谜：任正非为了活下去43岁才借钱且*终成功，这是怎样的曲折与彪悍人生？
身世谜：任正非身世版本流传甚多，即使被贴上“政治标签”，为何依然淡定从不正面回应？
成长谜：华为从负债成立到2014年市值1200亿美元，相当于两个美国的思科，这其中走过了什么样的征程？
管理谜：任正非备受独断专行的责难，却为何又凭“中国企业**大法”广受敬仰？
未来谜：华为继续全员股份制还是奔向股市？“**民企”的大业将落入谁人之手？任正非要将华为带向何处？
……
本书运用纪实的写作手法，采写、借用大量一手资料，在力图再现任正非沉浮人生轨迹的同时，精密解构了一个具有世界影响力的当代商业英雄，重现了富有传奇色彩的任正非经营思想秘籍。
全书资料翔实，语言生动通俗，是首次完整系统解读任正非和华为之谜的实力之作。
他，一手把“山寨公司”变成了震惊世界的科技王国；
他，创立了开中国企业先河的企业治理大法；
他，在企业繁华似锦时，却说寒冬；
他，长期深受全球瞩目，私下却坦言“人生很寂寞”；
…………
他，就是华为商业帝国缔造者——任正非。
本书运用纪实的写作手法，采写、借用大量一手资料，在力图再现任正非沉浮人生轨迹的同时，精密解构了一个具有世界影响力的当代商业英雄，重现了富有传奇色彩的任正非经营思想秘籍。
全书资料翔实，语言生动通俗，是首次完整系统解读任正非和华为之谜的实力之作。
第1章以国家安全的名义
几年前，中国央视播放了一部恢弘的纪录片–《大国崛起》。其中，在播到第十集时有着这样的解说词：“在美洲大陆北部，有一个飘扬着星条旗的国家，它的名字叫’美利坚合众国’，也被称作’美国’。这个国家的出现，虽然只有230年的历史，但却演绎了大国兴起的罕见奇迹。”
如今，美利坚不仅依然占据着全球第一大经济体的位置，也是世界上保持着超级大国形态的唯一国家。然而，进入21世纪以来，这个多年号称全球最有包容胸怀、以自由贸易捍卫者自居的美利坚合众国，却日益显露出了自我相悖的窘境。尤其是面对着中国元素的时候，山姆大叔们似乎越来越不自信起来……
一北美鹰害怕华为狼
二美利坚的政经游戏
三华为誓言整个世界
第2章寒门走出的军人
生活无怪乎贫与富。对于心智积极的人来说，贫穷能够教会自我生存，贫穷可以使自己的脊梁更为坚硬。他们吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，很多时候就是开创辉煌时的“精神爆点”。
中外古今，生于贫穷却杰出于众人者，绝不少见。于是乎，贫穷也一直被视为塑造成功者的一大财富。在当下中国，源于贫穷却能杰出于众者并不是太多。这其中，有着寒门影子且刻意低调的任正非，便为公认者之一……
一寒门长子的传承
二不能忘却的嘱托
三军营熔炉炼真金
第3章不惑之年始见春
中国古语有云：三十而立，四十不惑，五十而知天命。而今又有语曰：创业要趁早。只是先哲又有文称：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……
从军营大熔炉中走出来的任正非已然40岁，却似乎才刚刚掀开自己的青春岁月……
一创业青春没有年限
二为了华为能活下去
三淘尽黄沙始见金
第4章山寨公司与“土狼”团队
没有可以大肆挥霍的资本，没有赫赫的背景，任正非一切都要从头开始。华为自诞生之日起，任正非便开始了四方征战。在那段特殊的时间里，华为一直被人视为“山寨公司”，但是血性的任正非硬是打造出了土狼般的团队，且南征北战、纵横驰骋。
于是，“闯王”之名随之而来，“土狼时代”亦被烙在了华为的身上……
一闯王自制四大法宝
二酒好也怕巷子深
三“土狼”团队如此炼成
第5章新兴王朝初露相
仅仅6年过后，当“倒空卖空”“山寨公司”的影子终于不在，“华为狼群”日益成形的时候，一个几乎没人预料到的高科技公司正式亮眼于中国民营企业族群。于是，“任闯王”动情地写道：“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”
只是，习惯了全球技术垄断的跨国巨头们，不无嘲讽地评价着华为：“如果思科停止研发，华为就会找不到发展的方向……”
一不曾轻言的王朝梦
二“土狼”华为惊艳转身
三颠覆格局的后来者
第6章中国企业第一大法
“精神对物质的比重是三比一。”任正非十分认可拿破仑的这句名言。20世纪90年代初，当前来视察和学习的人不断询问“华为文化”到底是什么的时候，华为人曾一时语塞。随后，任正非即指派专人协同高校学者，开始了华为文化的梳理。三年之后，一部开创了中国企业先河的《华为基本法》轰动诞生，也奠定了华为向优秀国际化企业蜕变的里程碑。
然而，当各路产业精英纷纷效法《华为基本法》的时候，闯王任正非却又决定抛弃它了……
一根本大法的诞生
二华为永远被激活
三成功岂能变重负
第7章盛夏华为说寒冬
2001年3月，正当华为繁花似锦的时候，名为《华为的冬天》一文却被舆论疯传，震动了整个中国企业界。而究其始作俑者，竟是华为自己的大掌门–任正非。
正当人们还在惊愕不已的时候，“冬天”的预言却开始应验。国内外舆论再次惊呼：任正非的“冬天论”不仅是对华为的警醒，更适合于整个行业。自此，任正非的“冬天”之说开始超越季节、超越行业，成为中国企业界最受公认的危机代名词……
一春来冬天就不太远
二谁有棉衣谁就活下
三华为习惯安全过冬
第8章圈四海不明言霸业
2002年，华为还内忧外困，深处凛冽寒冬；2012年，华为竟让长期垄断国际制高点的美国对手挟政府以阻竞争压力。这个过程仅仅用了十年时间，引得国际舆论都想一探究竟：华为到底是如何威震全球的呢？
人类的历史发展早已证明，无论是华夏的汉唐盛世、西欧的大不列颠帝国，还是“二战”后的美利坚、当下正在崛起的中国，都已经或正在践行着这样的真理–只有敢于走向世界，才能强大自己。睿智的“闯王”显然融化了其中的真谛–东方不亮西方亮，黑了南方有北方……
一地球装在闯王心中
二四海磨难野蛮成长
三战全球终圆跨国梦
第9章第一民企王朝迷局
2010年10月26日，一则看似可靠的传言轰动了中国产经界：华为董事长孙亚芳将离职，华为长期以来“左非右芳”的局面将被打破，任正非之子任平将成为国内“第一民企”的接班人。
关于华为的此类消息显然不是首次，但国人对华为不断寄予的特殊情感，让此次传言一出即迅速发酵，任正非与华为随后便被推至舆论的风口浪尖。尽管任正非其后反复强调“不会再倒回去选择用人唯亲”，可围绕中国“第一民企”多个未来之谜的猜测难以再平静……
一王朝的人治与法治
二世袭与禅让舆论场
三全员股份之虚与实
附录任正非经典内部讲话
参考文献
1998年6月25日，全球舆论流传着这样的戏言——“整个白宫都跑到了中国”。原来，在时任美国总统克林顿的率领下，1200余人的豪华代表团来到了中国。与这支代表团一同来到中国的，自然是不甘落后的全球各路媒体。
在庞大的国际媒体队伍之中，英国《经济学人》杂志表现得与众不同，它不失先见之明的发文告诫美国人——千万别忘了，中国本土企业正在成长，比如华为，也许是下一个诺基亚。
这或许就是华为公司第一次在国际舆论间被这样提到。
12年后的2010年10月22日，同是《经济学人》杂志宣布，将享有盛誉的“2010年度公司创新大奖”授予了中国华为，并称“华为彻底改变了世界普遍认为中国企业只能模仿、不会创造的传统观念”。
2012年8月4日，还是《经济学人》杂志，发表了“谁在害怕华为”一文。其中写道：“华为刚取代瑞典的爱立信，一跃成为世界最大的电信设备制造商。尽管很多外国人还不会发该公司名称的音，但华为正在成为影响力日益扩大的全球性厂商，已经有能力与这个竞争激烈市场上最好的公司竞争。”
不知是否巧合，2012年10月8日，美国国会众议院情报委员会也公布了一份调查报告，宣称：“无法确信华为和中兴不受中国影响，这种影响带来了对美国和美国通信系统的安全威胁。”
一时间，全球政商界舆论广泛热议。世界电信业巨头爱立信掌门人即公开表示——“它是我们最尊敬的敌人。”而思科执行长面对《华尔街日报》时亦坦言——“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”
2014年5月，依然是《经济学人》杂志，选取了当下成长表现最好的跨国公司LOGO作为战旗印在自己的封面之上。其中，华为便与腾讯、阿里巴巴、联想、海尔等中国企业一起，被摆在了最为突出的中心位置。
与华为公司高调驰骋国际有所不同，它的缔造者一直低调面对公众，甚至长期婉拒媒体采访。尤其是近年来，全球舆论在高密度关注华为整体表现的同时，给其缔造者也冠予了“中国最神秘商人”的头衔。
这个所谓的“最神秘商人”，便是有着“闯王”之名的任正非。
如果说华为在国际上早已习惯了高声而歌，那么，任正非则选择了“默不作声”。
自创业伊始，任正非几乎没有接受过中外媒体的采访，也从没跟从过流行于中国商界的舆论秀。即使面对企业经营者们趋之若鹜的“代表”“委员”之名分，他也都一一婉拒。如此的低调并非任正非不善言辞，也不是他顾忌舆论心有所惧。相反，正是任正非一篇篇睿智而又激情的演讲，在鼓舞着数万华为人的同时，也深深地影响着当下无数的国人。
而那篇余音未了的《华为的冬天》一文，更是在数年前就震撼了整个中国产经界，时至今日仍被尊崇为中国企业冬天的代名词。
只是，任正非的这种“默不作声”，不仅没能减少国际舆论对他个人追根究底的热情，反而成为舆论者们随意解读的最好借口，甚至于被贴上种种神秘色彩的标签。
所以，关于任正非和华为的热议不仅从未停止，近来还甚嚣尘上；虽然极少亲口讲述自己的故事，却无法阻止人们阅读任正非文字的热情；而在无数中外关注者的眼里，任正非就像一座多面之山，角度不同解读结果也自然不同。
近两年来，关于华为接班人的话题越炒越热。尤其是2012年至2013年间，此一话题更是高度发酵，屡屡出现任正非子女即将接班的说法，引得国内外舆论广泛猜测之声。
此时的任正非，尽管仍竭力保持着低调，却被迫多次亲自出面澄清——“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”
2013年5月，被国际舆论称为“中国最神秘商人”的任正非，破例在新西兰接受了一次媒体集体采访。在多个涉及自己和华为的敏感话题中，任正非谈及最多、被舆论解读最多的，还是“中国第一民企”接班人的话题。
这一话题既在舆论意料之外，也在国人意料之中。
因为就是在2013年的5月，“粉迷第一”的马云用高歌一曲卸任阿里巴巴CEO，引来中外舆论惊呼；同为舆情颇高的另一创业大佬——史玉柱更是紧随其后，瞬间便将中国民企接班人的话题再次推上了风口浪尖。这其中，享有“中国第一民企”的华为自然躲不开舆论的中心。
笔者曾因此撰文：任正非和华为已然是当下一道独特而又难得的中国式风景，且这道风景仍在不断闪耀出新的繁华；而在所谓的种种神秘之下，国人更寄予了这道风景种种特殊的感情，故华为之事已经不再是华为人自己的事了。
一个尚未上市的民营企业，为何能牵动国人如此心扉？又何以能搅动世界政经格局……
这一切，都在后文的还原与解读中！
——万科企业董事长王石
华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等办法吸引了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。
——著名经济学家吴敬琏
华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊重。事实上在此之前，为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。
——《世界经理人》杂志
它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。
——英国《经济学人》杂志
人治还是法治的争论，自古有之。柏拉图曾经热烈主张的“贤人政治”实际上就是人治，法治在他眼里只能是“第二等好”的政治，终究不如贤人政治来得好。与之相对应，亚里士多德的“法治论”则指出，“法治应当优于人治。”
如今，随着现代企业制度在全球的广泛建立，特别是当下处于重要变革阶段的中国企业界，围绕“人治”还是“法治”的争鸣日益呈现。
这其中，代表着中国企业成长重要标志、且居全球行业之巅的“第一民企”——华为，“人治”还是“法治”的争论从其成立的那一天起就似乎没有停止过。
1．“独裁模式”是是非非
任正非自己曾有过这样的表示——在华为成立前十年，基本上是“独裁式”的管理模式。这一表述似乎也可以前文的相关内容予以佐证。
当然，独裁是需要资本的，否则只会走向灭亡。从只能代理他人小产品，到今天的全球行业霸相，华为的惊人发展从独特的角度验证了任正非早期的独裁管理功不可没。假如没有一开始就孤注一掷地投入大笔资金到
技术领域，认准研发是企业的活路，就必然不会有华为的今天；假如没有毅然决然地舍弃小灵通和2G业务，直奔3G主题，华为也必然不能和国际电信巨头站在同一起跑线上；假如没有任正非的高瞻远瞩，执意冲破重重困难占领海外市场，华为也更不可能像今天这样能笑看全球之巅。
若干年前的《华为真相》一书曾这样谈到：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有着清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不只因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不只因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化。这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技
术营销再到企业营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业的先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国从来都不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家。在当代中国，任正非应该算是一个。”
舆论对一个民营企业如此的评价，在中国企业家群体中并不多见。而任正非自己也曾经在私下里有过表示：“其实我就是一个政治家。”
初创之时，任正非在华为即大开大阖，他可以瞬间把员工提升到高级领导岗位，也会因为某件事把高层管理人员骂个“狗血喷头”。
前者最被人津津乐道的，应该就是前文中讲述过的李一男了。在正式进入华为两天，他就升任工程师，两个星期被破格聘为高级工程师，半年后即出任华为中央研究部副总经理，两年后再被提拔为华为中央研究部总
裁及华为总工程师……一个年轻人如此“火箭式”的攀升，怕是只有在任正非的团队里才有可能。
而在华为早期，像李一男这样带有任正非个人烙印的提拔例子数不胜数。1992年，中国人民大学毕业的张建国刚刚进入华为工作，就被任正非派往福建设立办事处，成为办事处的一把手。两年后，几乎没有任何营销管理经验的张建国就被升任为华为营销副总裁。1997年，延俊华刚从清华毕业，在给任正非写的《千里奔华为》的信中，他指出了华为存在的一些问题，并提出了相应建议，随后被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为一个部门的副部长。
如此“独断专行”式的干部任命，自然成为任正非独裁管理模式的鲜活例证。至于其他被当做任正非实行独裁管理论据的例子，则是数不胜数。
“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。”华为一位前副总裁曾经如此感谈；而类似如“臭，很臭，非常臭”之类的报告批语，以及“看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会”之类的斥责，任正非不仅用在了男下属的身上，也同样用在了女性员工的身上。
连曾经身为华为常务副总裁的聂国良，也有着类似的工作经历。
一次汇报工作，当投影仪刚打出汇报材料的首页时，任正非便快速地浏览了一遍材料，还没等聂国良开口就大声说：“这是些什么玩意儿！”
随即“嘭”的一声就把材料扔得四处散落。所有人面面相觑，大气也不敢出，每个人的脸上都是惶恐和茫然。后来业内一些人士在谈及此事时也十分感慨，甚至不无玩笑地说，也许是因为聂国良“身经百骂”，他当时才会不慌不忙，一边收拾着汇报用的材料，一边不亢不卑地重复着“我们再准备，我们再准备”。
也有知情人披露，即使是面对自己一手提拔的爱将李一男，任正非同样有着不留情面的时候。
至于涉及华为战略高度的问题方面，任正非更不会轻易允许他人“染指”，业内甚至有人评论说“那似乎是他自己的独属领域，其他人只需要执行”。
例如，任正非曾批评华为产品战略规划办：“我们的战略规划，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略。我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证20年后人类将不吃粮食！”
如此看似等级森严的管理制度，“生杀予夺”的用人权利，在业内很多人和众多的舆论看来，华为在建立之初就被任正非刻上了“专制王朝的烙印”。面对如此评议，个性十足的任正非也曾经不以为然，他甚至一度强调：“稳定是发展的基础，华为永远实行中央集权制。”
一些管理学者也据此有过专门的分析，他们给出的研究例证是：为了强化华为的中央集权制，任正非已经在华为演练了三次“集体大辞职”，最近的便是2007年底的那一次。
在研究者们看来，当年的任正非似乎以规避劳动法的名义，不惜以十亿元的代价，让华为人来了一次“集体大辞职”。具体要求就是，所有工作满八年的华为员工，都要办理主动辞职手续，再竞聘上岗。
研究者们还将这一幕解读为任正非的“杯酒释兵权”。历史上，赵匡胤的确采用“杯酒释兵权”的手段，排除了其他部下也像自己一样随时来个黄袍加身的可能，从而自己坐稳了大宋江山。虽然任正非的“杯酒释兵权”不是为了怕部下谋权篡位，确实也涉及了华为众多干部和员工的切身利益。
然而，如果由今天的华为再回过头去观察，当年任正非的“杯酒释兵权”一幕，最主要的目的似乎在于从华为内部消除论资排辈的思想氛围，使得每个员工都无法安然无惧，也不敢心存借劳苦功高即可坐等享受的元
老心思了。正是通过这些运动，华为在悄然之间完成了大规模的时势整合。
如果再加上后来任正非采用的“CEO轮换制”，使得华为的高管位置也轮换得很快。今天可能还是华为的副总裁，明天可能就被下发到某个区域成了一个办事处主任。这样一种连高管在内都人人自危的管理方式，对
任正非的权威来说似乎也是一种巩固。
如此之下，华为的所有干部变得不再有什么优越感，更不敢轻易对下属颐指气使。在很多人心里，他们不知道自己的下属哪一天就会成为自己的上司。
有知情者即曾披露：某位高管曾经向李一男推荐过一位能力平平的人，在被李拒绝后，该高管即敢于当面破口大骂；更有甚者博客上撰文说，任正非曾自豪地表示，想提拔谁就提拔谁……。
正是鉴于如上所说，一些舆论在解读任正非的独裁与霸气之时，便有了这样的猜测：任正非似乎愿意享受着掌控员工“生杀予夺”大权的感觉。但若是今天再回望任正非当年的那份享受，相信更多的国人更愿意认同：华为从小到大的成长历程，任正非所谓的“独裁管理”功不可没。
2．“金手铐”的甜蜜束缚
一个组织再好，如果只系于一人，肯定不会有希望。享受着组织管理权威的任正非，显然懂得这个简单的道理。
20世纪80年代末，管理大师彼得斯曾指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏。他并预测，未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的竞争优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
无独有偶，另一位全球知名的企业管理精英韦尔奇也说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长。让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛，能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”
作为华为的创建者，多年来任正非几乎每年都有一半的时间跑在世界不同的地方，参观过世界上众多的公司，可谓见多识广。上述管理学方面的前沿理论和成功实践，他不可能不了解，更不可能野蛮地否定。与此同时，华为的规模越来越大，队伍也越来越大，“一个人决策不能服众”的问题亦越发地困扰着任正非，华为的管理、尤其是高层管理必须适应形势的变化，乃大势所趋，时代所需。
任正非虽然是军人出身，但他似乎更有着一般人没有的睿智。他不仅明白铁律的强大作用，更懂得灵活运用，并在实践中适时变通。
这其中，一种叫做“委员会民主决策和部门首长办公会议集体管理”的制度在任正非的主持下应运而生。有业内分析者认为，这一做法与现在军队实行的“党委统一领导下的首长分工负责制”简直是异曲同工。
华为的这种管理制度核心，就是由资深行政人员、资深专业人士及相关行政部门的首长组成各级各类专业委员会，研究论证公司管理中的重大问题，评议和挑选干部，对运行情况进行监控，以集中群体智慧，减少首
长个人决策所带来的失误。大的方针原则确定后，依靠部门首长办公会议来具体落实。
在华为，包括董事会、委员会共设有五级。虽然从管理学理论上讲，如此管理机制会极大地降低运行效率。但是，如果对比华为初期的个人“独裁管理”，或与绝大多数民营企业采用的老板个人说了算模式，华为上述制度设计安排显然是较大的进步。
不仅如此，任正非为了加强公司员工的凝聚力，在华为成立之初就别具匠心地设置了一种通过工会让员工持股的制度。这在前文的相关内容中已有过部分交代。所谓的员工普遍持股，其核心就是员工进公司满一年后，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位表现、工作业绩等，分配给一定数额的股票。
2001年前，华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利继续转化成股权，所以员工收入中股票的分红占了相当大的比重。至于员工分红的多少，是综合了个人职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的，再加上“连年股价增值”的情形，华为员工中很少有人会拒绝购买。
同时，华为内部也设有自己的“银行”。员工工资发放之后，一大部分会放在“华为银行”中，员工在华为园区凭卡购买消费。这种模式被一些人称为是华为的“白条模式”，现金被留在了公司，员工离职时才可以兑现。但一般情况下，兑现的股份会被其他员工以同等甚至更高的价格买走。尽管如此，华为的员工并没有感觉到什么“白条模式”的不方便。
直到2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司——韬睿咨询进行股权改革，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，员工买卖公司股票开始按每股净资产进行计算。至此，华为由所谓的“白条模式”开始向西方公司上市前的期权激励制度接近。
根据新的股份制度安排，凡是为华为做贡献的员工，都有权分得股票。但员工一旦离开华为，因为失去了劳动者的身份，就得退出股票。不过，华为持续快速地成长，使得很少有员工愿意主动退出自己的股票。
考虑到股票都是自己真金白银买下来的，员工们为了自己的资产不会缩水，还会拼命努力地工作。尤其是那些股票多的人，工作就需要更加兢兢业业，如果公司经营业绩不好，股票价值自会下跌。与此同时，鉴于股票还是员工在公司的财产抵押，个人一旦因自身失误造成公司财产损失的，都会从其中直接扣除。凡此种种，导致华为员工对他们的股票制度又爱又恨，并为其起了个意味深长的名字——“金手铐”。
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