如何管员工才会听，怎么带员工才愿干

本书针对团队管理者的工作任务，从领导力打造、权力运用、用人之道、激励手段、沟通艺术、晋升之道等方面系统介绍了管理者如何管员工才会听，怎么带员工才愿干，是每一位有心成就卓越的管理者必备的日常管理工具书。全书体系规范、科学，内容全面、实用，为管理者提供了一份全方位的细致周详的工作手册，帮助管理者提高理论水准和管理素养，有效解决各类管理实务问题。

第一章 管人先管己，带人要带心

正人先正己：做员工的榜样 

领袖魅力是提升领导力的第一要诀 

勇于自我反省，不断调整

感情投资：用心比用钱回报更高

“亲民”“爱民”，少摆架子  

发现需求，让员工感到温暖 

第二章 造一个愿景，带领员工为梦想而努力

“梦”：团队愿景的力量  

让个人目标融入团队愿景

为员工指明前进的方向

让梦想变得现实可行  

使员工相信梦想并为之努力  

第三章 树立威望，让员工心悦诚服地跟随

权威是每个领导必不可少的法宝

适时地表明“我是领导”  

以恰当的距离对待下属  

公则明，廉则威  

领导的威信是“讲”出来的  

第四章 尺有所短，寸有所长，把人用在恰当的地方

人岗不匹配是人才资源的浪费  

是不是人才，要看放置的位置  

既能善用人之长，又要善用人之短 

合理搭配，干活不累 

分配工作要学会量才适用 

第五章 对员工寄予期望，小草也能长成大树

你的期望让员工迸发潜能  

不要让员工自我设限  

先问是否已“全力以赴”

给予适当的压力 

摆脱对未知的恐惧

第六章 响鼓须用重锤，把身边的“庸才”变干将

提升能力，贡献力量  

做“蘑菇”，不做“豆芽菜”

“批评”要有目的性 

能力是锻炼出来的

让员工乐于“被折腾”  

百炼才能成钢 

第七章 来点儿实惠的，让员工摘到“金苹果”

高薪激励对多数人有效  

让利益与效益挂钩  

以股份激励人才

灵活发放奖金 

设法让员工心甘情愿  

第八章 你体恤下级，下级才会拥戴你

领导和员工不是对立，而是合作 

领导与员工“将心比心”  

不要忽略员工的情绪

与员工建立深情厚意  

努力记住员工的小事

第九章 提供晋升的梯子，员工会自发往上爬

建立良好的晋升机制  

用晋升转化为持久的吸引力  

保证优秀员工能顺利“晋级”

扩大下级的责任范围 

让晋升满足“欲望”

让每个人都看到晋升的希望

第十章 胡萝卜加大棒，奖励与惩罚并举

“只奖不惩”或“只惩不奖”都有失偏颇  

奖励和惩罚不能恣意而为

多运用正激励，少运用负激励

建立惩恶扬善的奖惩机制 

奖罚不是目的，而是手段  

激励不一定与物质有关  

奖励与惩罚并用

第十一章 抓住人性，让不同特点的员工听从指挥

为好胜心强的人提供公平环境 

对自己有意见的员工要团结 

给调皮的人施以重压  

对殷勤的异性员工要保持距离 

对桀骜不驯的部属要坦然相对  

对“长舌”的员工要慎重对待  

对“恃才傲物”的人要适当引导  

第十二章 
不做“瞎子”和“聋子”，沟通是不变的带兵法则

沟通带来理解，理解带来合作 

用心倾听员工的心声和抱怨 

沟通时要善于观察 

重视员工的建议 

管理者要学会当众讲话  

选择最合适的沟通方式 

作为一个团队的管理者，拥有着一种特殊的资源：人。而对这种资源的管理存在着不同的层次。管理得好，它可以取之不尽、用之不竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都无法取得下属的信任，更别说长期追随了，而一个没有人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力，具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“用人长、容人短”“胜不骄，败不馁”的胸怀和气度，具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。这种领袖模范是如此令人着迷，以致多少管理者望之兴叹。

因此，对于管理者来说，用职权管人不是本事，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，“不令而从”才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。管理是一门学问，是一门艺术，更是一种高深的谋略。你不能因为自己是“官”就对人吆三喝四，又不能与他们称兄道弟失去威严；你既不能疑神疑鬼又不能偏听偏信??超级管理者身上的那种气质和影响力，绝非掌握一些机械的管理方法和技巧就能达到的，而是长期自我修炼的结果。真正有魅力的管理者，站在那儿就是一种无声的号召。

如何管员工才会听，怎么带员工才愿干？作为团队的管理者，你要如何更好地领导下属和管理员工？如何建立优秀的团队？如何做到知人善任、人尽其才？如何实现与下属的无障碍沟通？如何用简单的管理取得大的收获？管理一个团队将面临各种各样的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产生困惑或有力不从心之感？是否需要用新的管理知识和技能武装自己的头脑？是否想进一步提升自己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的各种难题和挑战？作为一名中层领导和普通员工，如何通过自我修炼来提高当前的工作业绩？如何在工作和实践中提升自我？如有一天你被任命为团队的管理者，你知道该做什么，不该做什么吗？如果将你从普通员工提升为中层管理者，你如何走好第一步？你具备管理者的基本素质和能力吗？??

本书针对团队管理者的工作任务，从领导力打造、权力运用、用人之道、激励手段、沟通艺术、晋升之道等方面系统介绍了管理者如何管员工才会听，怎么带员工才愿干，是每一位有心成就卓越的管理者必备的日常管理工具书。全书体系规范、科学，内容全面、实用，为管理者提供了一份全方位的细致周详的工作手册，帮助管理者提高理论水准和管理素养，有效解决各类管理实务问题。

第二章

造一个愿景，带领员工为梦想而努力

梦”：团队愿景的力量

马丁路德金在林肯纪念堂前发表的著名演说《我有一个梦想》，为千千万万呼唤种族平等的人们构建了美好的愿景，引导和激励无数的人为这个梦想而奋斗；比尔盖茨从在车库里敲打basic语言开始起步，但他坚信能让每家每户的每张桌子上都有一台个人电脑，20年的时间，他带领微软成为互联网的霸主。

这就是愿景的力量。愿，就是心愿；景，就是景象。这个景象存在脑海里，是看不到的。愿景是个人在脑海中所持有的意象或景象，团队愿景就是团队所有成员所共有的意象或景象。对于一个团队而言，团队愿景是这个团队为之奋斗所希望达到的目标，愿景就像灯塔一样，始终为团队成员指明前进的方向，鼓舞和激励着所有人为共同的目标而奋斗。

管理者作为团队的领头人，必须学会用愿景引导团队。一个团队有了自己的愿景，就会对员工具有吸引力，就会让员工产生认同感。在追求团队愿景的过程中，员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信自己能够实现团队的“梦想”，进而实现自己的“梦想”，那么他们一定会认同企业，并且积极努力地行动。

稻盛和夫创办日本京都制陶公司之后，业务发展非常迅速。在迅猛发展的过程中，稻盛和夫经常要求年轻的员工每天要加班到深夜，即使星期天也不休息。慢慢地，一种不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后，一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫经历了创业以来的一次大危机，虽然他没有同意他们的要求，但是此后却花费了三天三夜做说服工作，才使得这批人留了下来。

京瓷公司发展过程中的这个插曲深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”在思索的过程中，他渐渐明白：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情??经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”

从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为京都制陶公司的追求目标，也成为公司发展的愿景。企业发展越来越大，员工的忠诚度也越来越高。

作为团队的领头人，要告诉员工，他们是什么？他们为什么？他们干什么？愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的生命意义感。

好的愿景所起到的作用不仅如此，它宛如一个宏伟的目标，也会给人以压力和挑战。有没有共同愿景对于员工来说，绝不是表面微小的差别。员工的奉献精神和奋斗动力，与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景，那么员工连真正遵从指令都很难做到，更遑论为团队奉献了。

愿景能凝聚起团队中每个人的力量，使人产生一体感。当团队遭受混乱和阻力时，愿景能够引导团队继续遵循正确的路径前进。随着团队的发展，愿景会变得越来越重要，没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了。

愿景对于一个团队来说具有神奇的力量，因为它并不只是一个想法，它是人们心中一股催人奋进的力量。它能感召一群人，让这群人为之奋斗。

建立团队愿景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。但是，梦想必须建立在现实的基础上，没有现实支撑的愿景往往成为水中月、镜中花。

愿景作为一种未来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。如果管理者希望其他人能加入到团队的共同前进路径中，他必须知道要带领团队往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。愿景能激励企业一步步迈向未来。

每个优秀的管理者都应具备为团队“造梦”的能力，当一个梦想足够强大，会提高跟随者们的能动性、进步性、创造性，进而去构建一座此岸到彼岸的桥梁。

让个人目标融入团队愿景

团队愿景是一个团队努力奋斗希望达到的目标，它不仅是企业发展的方向，也是所有员工努力的目标，更是整个企业奋斗的动力。有时，我们在进行打造成功团队时，可能觉得为团队确定愿景还是相对比较容易的，但要将团队愿景灌输给团队成员并取得共识，可能就不是那么容易的事情了。

在一个团队的发展征程中，团队的愿景就担当帆船的领航作用，它直接影响着团队这艘船的航行速度和航行距离。但若单单有船帆，掌握好了方向，而船身行驶得太慢，团队也无法在市场的海洋中乘风破浪。如何让团队运转跟得上团队目标，还需要船帆的配合才行。如何配合？就是将员工的个人目标融入团队愿景。

一个团队要想做到可持续发展，不仅要树立正确的发展目标，更需要员工能与团队同心同德，方向一致。比如，几匹马拉一辆车行驶，如果几匹马朝着不同的方向前进，这辆车根本就不会前进；如果步调不一致，还会导致马倒车翻。而当所有的马朝着一个方向，步调一致地奔跑时，这辆车才能快速地前进。

管理者要设法将员工个人目标融入团队目标，使个人将注意力投向公司及部门的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。

团队成员会存在各自不同的观点，但为了追求团队的共同愿景，需要各个成员求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解，如何做到这一点，对于管理者而言并不是轻松容易的事。管理者希望员工能够敬业和服从，把团队的未来当成是自己的未来；对于员工而言，他们希望得到更多的回报，满足生活的需要，实现个人的价值。但是，管理者可以引导员工个人的目标融入团队发展的愿景中。

西点军校培养学员将个人目标融入团队目标，这是西点军校在学员训练方面的重要内容。

在西点军校巴克纳野战营，经常举行一个活动，让各组学员在几个小时之内完成组合桥梁的任务。

值得说明的是，这种活动用的组合桥，每一块桥面和梁柱都有几百公斤重，要抬起一块桥面，似乎是不可能的事。

于是教官启发大家，在战场上搭建这类的组合桥多半都有具体、迫切的目标，或是恢复重要物资的运输，或是逃避敌人的追击，或是进攻歼灭敌人，这个时候，桥面能否搭起来就是一个生死攸关的事情。

这个时候，同一组的学员们建立了一个共同的目标：一起搭好桥，不仅是为了集体荣誉感，也是出于战场上紧急情况的迫切感。

于是学员们把个人目标融入了团体目标，真的发挥出了最大的潜力搭好了桥。要是没有这样的生死攸关的共同目标，要激发学员的潜力，合力搬起三四百公斤的大桥墩，并不是很容易的事情。

对团队而言，一个人的成功不是真正的成功，团队整体的成功才是最大的成功。管理者应当引导个人的目标融入到团队的愿景中。

在许多国际知名企业中，比如通用电气、宝洁等，当一批新的员工入职后，他们都需要接受相当长的一段时间的培训，并且在一段时间后还会不断地强化公司的理念。其目的就是让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置，并且随时检查自己是否与企业的目标一致。

“能够将个人目标融入公司目标”已成为企业在招聘员工时，衡量其素质的重要指标。一个人不能把自己的个人目标融入公司的目标，很难受到管理者的青睐。

员工也应该把个人目标融入到公司愿景，这样可以充分地利用团队的力量，提高自己的工作效率。那些只工作不合作，宁肯一头扎进自己的工作之中，也不愿与同事有密切交流的人，最后收获的只有低绩效的工作。很可能他们自己费了九牛二虎之力才取得工作上的突破，而通过团队的共同努力会很容易实现。只顾着个人目标，忽视将个人目标融入团队目标，很多心血很可能会白白浪费。

吴华大学毕业应聘到某公司上班。上班的第一天，他的上司就分配给他一项任务：为一家知名企业做一个广告策划案。

既然是上司亲自交代的，吴华不敢怠慢，就埋头认认真真地做了起来。他不言不语，一个人费劲地摸索了半个月，还是没有眉目。显然，这是一项让他难以独立完成的工作。但是，吴华没有去寻求合作，也没有请教同事和上司，只是一个人蛮干，甚至忽略了客户的时间要求。最后，他没有拿出一个合格的方案来。

吴华没有将自己的目标融入到团队发展中，结果导致了失败。组织目标与个人目标融合，目的是促使组织成员更加出色高效地完成自己的工作，促使团队更加高效地运转。一旦团队成员的思想统一到组织的整体思想体系中，团队成员认同组织的目标，把个人目标和团队愿景牢牢地结合在一起，那么，工作也就不会走弯路了。

同样的工作内容和方式，融入了团队愿景，带给他们的是心态上、精神上的巨大改变，原本平凡单调的工作升华为精致的服务。

当员工的目标与企业的目标保持高度一致时，管理者自然无须为他们是否会努力工作而发愁。作为一个管理者，需要将团队与员工的共同目标结合起来，这样才能激发员工最大的积极性和工作动力。

 

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