创新流程架构：产品创新7法则

　　本书聚焦产品创新的生成率，通过对高绩效公司的实践研究，立足于精益思想，针对新产品开发中，企业想要实现的“更快、更好、更便宜”的目标，提出了实现精益、快速、盈利的新产品开发7项法则，即Lean, Rapid and Profitable NPD。这7项法则为：以顾客为中心、前端导入、螺旋式开发、跨职能团队、绩效度量和持续改进、组合管理、新一代阶段关卡流程。

　　斯科特•埃迪特是国际闻名的新产品管理和项目组合管理方面的专家，资深顾问，曾为北美、欧洲和亚洲的多家公司提供咨询服务。20多年来，他专注于产品创新，与他人合著6本书专著，发表了60多篇学术论文。

章   解析管理的挑战 1
有效的产品创新：管理的首要挑战 2
为何新产品无法产出其应有收益 7
速度是产品创新成功的关键因素 13
执行官的困境：更快、更好、更便宜 16
本书的路线图 19
第二章   重视新产品开发生产率 21
产品创新中的生产率概念 22
精益制造及其在产品创新中的应用 27
精益、快速、盈利的新产品开发7 项法则介绍 31
向前迈步 37
第三章   获得产品竞争优势：建构前3 项法则 39
引言 40
法则1：以顾客为中心 40
法则2：前端导入 52
法则3：螺旋式开发 62
结论 71
第四章   将新产品项目推向市场：建构法则4 和法则5 73
法则4：有效的跨职能团队驱动的整体方法 74
法则5：度量、责任心与持续改进 85
结论 98
第五章   组合生产率化——法则6 101
专注且有效的组合管理 102
关于近的组合显著下降的趋势 104
组合管理：改进生产率的关键 107
战略桶 111
战略产品路线图 119
战术性组合管理：项目选择 120
项目选择和优先级排序 122
具体项目的资源配置 128
使用关卡实现组合生产率化 129
使用组合审核实现组合生产率化 132
结论  135
第六章   新一代阶段关卡流程：灵活的、适应性强的、
可扩展的、有效的产品创新流程——法则7 137
如果企业对结果不满意 138
构建的创意到上市的产品创新流程 139
什么是阶段关卡 141
基于实践的6 项法则 149
新一代阶段关卡流程的主要特点 151
结论 169
第七章   实施这7 项法则 171
快速浏览这7 项法则 172
行动 177
行动再行动 179
附 录    丰田公司是如何使用新产品开发精益7 项法则的 181

　　从事创新管理、产品管理的研究者和工作者，大概都或多或少了解Stage-Gate（门径管理）方面的一些知识，很多人或许也读过Stage-Gate的创造者Cooper（库珀）先生的著作，包括享誉全球的Winning at New Product：Creating Value Through Innovation（《新产品开发流程管理》）。但如果要灵活地、贴近自身实际地运用这套方法论，则需要原汁原味地理解库珀先生的思想，需要系统地阅读库珀先生的一系列专著。除了另一本著名的Portfolio Management for New Products（《新产品组合管理》）之外，本书也是其中之一。

　　本书的核心命题，是如何应对产品创新面临的一系列挑战。研发投入是衡量创新型企业的一个重要指标，企业通过创新来提升竞争力，需要不断保持乃至提高研发投入占销售收入的比例。但是，这一比例并不是可以无限度地提高的。管理者还需要更多地重视如何提高创新效率和效果。本书聚焦于产品创新的生产率，通过对高绩效公司的实践研究，立足于精益思想，针对新产品开发中“更快、更好、更便宜”三重困境，提出了实现精益、快速、盈利的新产品开发7项法则：以顾客为中心、前端导入、螺旋式开发、跨职能团队、绩效度量和持续改进、组合管理、新一代阶段关卡流程。读过本书，您一定会理解为什么库珀先生强调，Stage-Gate不仅仅是一个流程，更是一套体系。当然，如果我们通览库珀先生的著作就会发现，Stage-Gate同样也是与时俱进的，不论是精益，还是敏捷，乃至设计思维、开放式创新等，各种方法论必将在交汇中走向融合。
　　过去的一年多，我在给一些跨国公司的中国员工讲授产品管理课程时，总能听到他们关于Stage-Gate的实践运用以及延伸发展。可以看到，很多本土企业的创新管理依然相当粗放，经验式的“四拍”，缺乏组合管理以及忽视模糊前端，无疑加大了创新投入的风险。同时，互联网行业对产品管理方法以及产品经理人才培养的成功摸索，也展示出我国独特的产品创新路径。我相信，我们的企业一定能够立足本土实践，不断吸收国内外的方法论，实现创新制胜。
　　本书适合企业研发总监、首席创新官、首席产品官、产品经理等人阅读，对于研发工程师、项目经理等也是职业生涯发展中一本难得的著作。本书很像一本简短手册，在遇到产品开发的难题时，拿出来翻阅一下，说不定哪一句论述就能够破解您的难题。
　　本书是我翻译的第二本库珀先生的书。感谢企业管理出版社的翻译邀请，使我有机会再次详细深刻地理解库珀先生的思想。这一心路旅程和学习旅程，相信还将持续下去。同时，译者在翻译过程中发现，这个领域的中文术语体系目前尚不成熟，所以很希望与各位读者进行交流，以便进一步改进。如有好的建议，可发邮件：[email protected]。

    为何新产品无法产出其应有收益

或许，寻找改进新产品生产率的起点，是找出新产品未能取得较好绩效的原因。通常，对于过往失败、问题及困难的原因的理解，会引导公司终发现如何采取措施进行纠正。这是持续学习过程和学习型组织的前提之一。
为什么这么多的新产品无法实现其财务或销售预期？数据显示几乎半数的开发项目无法实现其利润目标，甚至高达三分之一的新产品开发项目一上市就宣告失败。我们根据有关新产品进行大量的研究和许多企业开展的问题自查，汇总出以下可能导致失败的原因。

模仿的、无新意的、陈旧的或者是平淡无奇的新产品
新产品失败的个原因是众多企业没有明确自身的竞争优势。对于所提出的新产品创意，企业并没有设立高高的门槛，进而导致项目团队开发出模仿他人的、无新意的、陈旧的、乏味的产品，与竞争对手的产品几乎没有差异。这些产品不含有任何令用户和消费者激动的价值主张，也没有给出任何触发人们换用这些产品的理由，更何谈销售额的增长。所以，根本原因之一就是管理层没有要求项目团队其开发出的新产品应高于竞争对手，没有高预期。相比之下，一家大的消费品企业的预期是，新产品要“差异化的、独一无二的、能传递出优于其竞争对手的价值”；否则，就不要去做这个项目。原因之二，许多公司没有将正确的理念注入新产品开发流程中，没有强调差异化，没有强调激动人心的价值主张。事实上，如果一家公司仅仅是忠实地执行所谓典型公司的新产品创意到上市指南，那么结果很可能就是生产出乏味的产品。后，还有一些原因来自销售团队的压力、不愿承担风险和新产品开发预算被大量的产品线延伸、改进或调整项目所
占领等，由此导致开发管道中有很少或根本没有令人激动的或一鸣惊人的产品。

缺乏前端工作
一些公司的失败，仅仅是因为没有对产品项目开展必要的预先或前端工作。新产品开发项目需要进行必要的全面调查，如市场研究、技术评估、财务分析等。如果调查得不深入或者未开展，结果就是一旦项目面临关键决策时，常常存在大量假设，缺少无法动摇的事实。通常，缺乏前端工作的理由是没有时间或没有经费，多数情况下员工会忙于其他任务。然而，这些都是站不住脚的理由。另一个理由是要缩短进入市场的时间，一些企业砍掉这个工作阶段以便节省几个月的时间。这个说辞看起来有说服力，但大量证据证明，没有或者低质量的前端工作，不仅不会缩短新产品开发周期，反而会延长周期、降低新产品的成功率。

缺乏消费者或用户的参与
如此多的新产品无法实现其销售目标的另一个原因是，缺乏对市场、消费者及用户的理解。简单的事实是，项目团队在开发新产品时，通常很少听取来自市场的真实意见。例如，几乎很少或没有开展顾客声音工作，项目团队很少或几乎不去拜访用户，因而无法洞察其实际的需求或消费者面临的问题。需要注意的是，销售人员的反馈是不能替代客户需求研究的；同样，即使是获知了顾客意见，也仅限于一个或少数几位顾客，或者是仅关注于直接用户，而没有尝试将顾客群体拓展开，更没有去倾听处于价值链下游的“用户的用户”的声音。随着产品成型和产品的不断迭代，公司几乎没有或者直到后期才尝试让顾客对其产生认同。简而言之，顾客或者用户没有被纳入开发过程中，因此当产品进入现场试用阶段、顾客测试阶段或上市阶段时，这些产品常常很难受到市场的欢迎。

产品规格不稳定以及项目范围变化
不稳定的产品和项目定义，尤其是随着项目推进持续变更，是项目进入市场时间延迟的首要原因。在这种场景中，项目团队将球置于场地内，但总是有人不断地移动球门柱，以至于进球成为一个不可能完成的任务。例如，项目范围的变更：项目可能始于一个简单的单一顾客需求，然后成为一个多顾客需求的项目。然而，在项目开发接近一半时，它却又被重新定义为满足全部市场的新产品线。或者，产品的定义或者规格不断变化，产品需求、性能特点和规格等都是不固定的，各种影响项目的因素不断加入新的特性或功能，即使项目临近开发结束阶段仍是如此。
有时，规格不稳定以及需求变更是源于项目团队无法控制的因素。例如，新的竞争产品进入市场，或是新技术出现紧急情况等。但多数情况下，产品定义的变化是由于新信息的出现，销售人员提示产品需要额外的功能，或是贸易博览会上出现了竞争产品，管理者想把竞争产品的一些功能加进来。一些所谓“新”的信息其实并不新，这些信息可能或应该在项目开始阶段就被项目团队发现。因此，这个原因也可溯源到缺乏前端工作。

没有真正的跨职能项目团队
缺乏真正的跨职能项目团队，是许多新产品开发项目失败的主要原因。事实上，有充分证据表明，有效的跨职能团队是缩短开发周期的首要因素，但是正如你在本书随后章节中所看到的一样，很多公司对此都存在误解。对有些公司而言，项目就像一场接力比赛，营销部门在圈中主宰项目，然后把项目传递给研发团队开发，研发团队完成他们的任务后，将项目传递给制造部门，制造部门再将项目传递给销售部门，销售部门将其推向市场。在其他一些尝试采用跨职能团队的企业中，其经历通常是糟糕的：项目团队缺少关键职能的成员（例如，制造部门或运营人员常常直到开发阶段才加入团队，然而这太晚了），团队负责人也常常选错，根本不适合做团队负责人；团队缺乏凝聚力，没有共同的项目愿景；一些团队成员缺乏主人翁意识或承诺意识，团队责任感缺失。实中，我们看到的是“功能失调”的团队，而不是跨职能团队。

管道中有过多的项目：缺乏专注
产品开发流程中的错误来自高层管理，我们称之为开发管道负载过重。早期的过关/淘汰关卡通过了太多的项目，超出了企业资源供给能力。随后，企业又没有真正尝试处理资源瓶颈，导致开发项目持续进入任务列表。结果自然是每个项目都处于资源不足状态，人员也呈现出分散状态。项目变成了意大利面，又细又长。同时，由于大
多数员工处于多任务状态，员工同时在多个项目上工作，系统开始呈现无效率状态，大量时间浪费在从一个项目到另一个项目的传递中。一个直接结果就是项目完成时间比预期时间延迟许多，导致管道越来越拥堵。另一个直接结果是项目质量开始下降，例如，为了走捷径，必要的市场研究被跳过，现场试用的时间被缩短等，终出现灾难性的结果。