描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508683829
全球销量超过10000000册的《情商》作者、“情商之父” 丹尼尔·戈尔曼倾情之作！
打造高生命力力工作团队，深刻影响你的职业生涯，决定你的人生高度！
● 不懂情商的人，其身心是不健全的。
● 这本书是帮助你认识自我潜能、获得成功的重量级好书！
● 这本书是改变你我以及后代未来的人生必修课。
● 情商是一种基本生存能力，它决定你其他心智能力的表现。
● 在事业取得成功的过程中，20％靠的是智商，而 80％要靠其他因素，其中非常重要的就是情商，良好的情商是你获得职场成功的基本素质。
● 情商就是管理情绪的能力，人的情绪失控会导致诸多麻烦，你迫切需要提升自己的情商水平。
● 我们每天都在与人交流，处理各种人际关系问题，而拥有良好的情商是建立一个人人际关系的重要条件。
● 当一个人面临工作压力、家庭变故、突发事件时，良好的情商是妥善处理这一切的重要素质。
● 当你面对悲伤、失恋等诸多生活中的不如意时，你更需要情商来调适自己的身心健康。
● 提升情商，使我们能够用有限的知识去运作无限的世界，更适合当前压力过大的生存环境。
为什么领导情商如此重要？什么样的领导更能吸引人才？领导者的情绪如何影响结果？为什么有的企业可以基业长青？如何提高你的领导情商？如何打造一支高情商团队？
国际畅销书《情商》作者丹尼尔·戈尔曼，联合知名情商研究者和实践者理查德·博亚特兹及安妮·麦基，探索了高领导情商所发挥的作用。在《情商4：决定你人生高度的领导情商》这本书中，戈尔曼引用了新的情商模型——把情商归结为自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理，这种简化的情商模型更有利于提高领导情商。作者还探讨了可以产生共鸣感的四种领导风格，即愿景式领导、辅导式领导、亲和式领导以及民主式领导。对于提醒领导者谨慎使用的领导风格，包括标杆式领导和命令式领导，作者也结合案例进行了详细的阐述。
本书作者认为领导者的根本任务是为员工带来积极的情感。领导者的情感具有传染性：如果领导者产生的共鸣是生命力和热情，那么组织就会蓬勃发展；如果领导者传播的是消极情感和不和谐因素，那么组织就会陷入困境之中。
可以肯定的是，领导情商能深刻影响你的职业生涯，同时它也是决定你人生高度的关键要素。如果你想提高自己的领导情商，努力打造一支具有生命力的工作团队，《情商4：决定你人生高度的领导情商》是一本常备书。
推荐序 1 / V
推荐序 2 / VII
前 言 / XI
部分 为什么领导情商如此重要
章 “情感鸡汤”：用情感领导和管理团队 / 002
情感：领导者首先要面对的 / 004
共同的情感：为什么领导者的行为如此重要 / 005
“情感鸡汤”：感染力和领导力 / 007
什么样的领导更能吸引人才 / 009
情绪如何影响结果 / 013
不要绑架员工的情感 / 014
情绪好则工作状态佳 / 015
如何量化企业情绪 / 017
第二章 激发团队活力和员工积极性：情感共鸣的重要性 / 021
不和谐的领导者 / 023
不和谐因素是如何形成的 / 025
领导情商：一种特殊的力量 / 030
激励员工：领导者的主要任务 / 034
第三章 高效领导者的情感能力 / 036
情感能力：领导者杰出表现的关键点 / 038
为什么有的企业可以基业长青 / 039
情商新模型 / 041
自我意识 / 044
领导者面临的首要挑战：自我管理 / 050
社会意识 / 053
人际关系管理：并非那么简单 / 056
第四章 你适合哪种领导风格 / 059
愿景式领导者 / 062
一对一的艺术：辅导式领导风格 / 067
关注情感需求：亲和式领导风格 / 071
倾听员工：民主式领导风格 / 075
第五章 需谨慎应用的领导风格 / 080
标杆式领导风格：使用需谨慎 / 081
照我说的做：命令式领导风格 / 085
糟糕的领导风格 / 091
如何灵活运用各种领导风格 / 095
第二部分 如何提高你的领导情商
第六章 提高领导情商的 5 个步骤 / 102
首席执行官病 / 103
后天培养胜于先天能力 / 107
自主学习 / 121
第七章 不做沸水中的青蛙：改变的动力 / 125
个发现：理想自我——改变开始的地方 / 127
第二个发现：真正的自己 , 还是沸水中的青蛙 / 140
第八章 持续提升领导情商 / 154
第三个发现：学习计划 / 155
第四个发现：大脑重置 / 168
第五个发现：人际关系的力量 / 179
第三部分 高情商领导与高情商团队
第九章 重视团队情感：打造高情商团队的步 / 188
规范的力量：当团队失败时 / 190
化提升团队情商 / 194
发现团队的情感现实 / 201
提升团队的情商 / 205
第十章 从现实到理想愿景：打造团队的活力与生命力 / 209
当领导者充耳不闻时 / 210
有害的组织 / 211
改变从何而起 / 213
动态问询 / 216
关键性的转变：从不和谐到理想愿景 / 220
打造高情商企业 / 237
第十一章 领导情商：可持续性变革的力量 / 244
当领导情商提升出现问题时 / 245
以过程制胜，而非计划 / 252
共鸣型工作和生活 / 266
重塑卓越 / 269
附录 1 / 271
附录 2 / 275
致 谢 / 281
注 释 / 287
正如戈尔曼的*本书重新定义了智商一样，《情商4：决定你人生高度的领导情商》重新评估了造就优秀领导者的能力。
——《时代周刊》
在这本书中，戈尔曼聚焦了情商和领导力之间的关系，从以神经解剖学视角溯源领导力的生理依据，到各种领导风格的分门别类，再到如何以高情商领导力培养高情商团队。希望此书能够成为各位有志者打开成功之门的钥匙！
——朱晓明
中欧国际工商学院管理学教授
无情冷漠的管理导致物质丰富化、心灵沙漠化，领导者在领导行为中注入情商，有利于把铁心变成肉心，让沙漠回归绿洲。用情商缔造领导力，有利于把组织培育成人心归向的地方，建设精神家园。《情商4：决定你人生高度的领导情商》介绍了如何用情商缔造领导力，读后给我们很多启发。
——吴维库
清华大学经济管理学院教授
情绪，是人与自我、与他人、与世界相遇时的产物。它是一种信号，也是一种能量。能够解读这些信号的人才能与自我、与他人、与世界顺畅地沟通，善用这些能量的人才能激励自我，同时感召他人。本书向人们揭示了一个真相：卓越领导力正是一种基于情商的软实力，拥有它的秘诀在于如何与他人产生情感共鸣，从而激发他们的热情和动力，*终获得由衷的追随。其实这样的能力人人都需要，无论你身为管理者、父母还是爱人，因为人类始终都是情感驱动的社会动物。
——汪 冰
北京大学精神卫生博士
前言
我们创作这本书的一个很主要的原因是，众多带着极大热情的读者对于《哈佛商业评论》上刊登的《什么成就了一个领导者？》和《高效领导力》两篇文章有极大的反响。但是，这本书在这些文章基础上又提出了一种全新的概念：原初领导力。我们认为，领导者的根本任务是为员工带来积极的情感。只有当领导者可以创建共鸣时，这一点方才能够实现，共鸣就像是一个积极情感的存储器，可以使人们展现出自己好的一面。那么，从根本上而言，领导力的首要工作就是情感。
虽然领导力的这一主要方面通常是无形的或者完全被忽视，但我们相信，它决定了领导者所做的一切是否可以如愿以偿地起到应有的作用。这也正是情商（即情感方面的智商）对成功领导力如此重要的原因所在：原初领导力需要通过情商来实现。在本书中，我们不仅解释了为何情商可以促进共鸣的建设以及工作表现，还展示了情商领导力是如何在个体领导者、团队和整个组织中施展它的能力的。
在管理理论中，也许原初领导力模式是一个建立在神经学的联系上的理论。大脑研究上的重大突破揭示了为什么领导者的情感和行为会对下属产生巨大的影响，阐明了情商领导力鼓舞、激发人们热情和积极性以及保持人们工作动力和奉献精神的能力。相反，我们也发出了有关有害领导力对工作场所情感氛围的巨大破坏力的警告。我们三个人分别采用了不同的角度来完成这项任务。丹尼尔·戈尔曼关于领导力的书籍以及在《哈佛商业评论》上刊登的相关文章在世界上赢得了巨大的反响，因此他受邀为世界各地的领导者做演讲。除了他个人的世界巡讲，作为魏德海管理学院的教授，理查德·博亚特兹在 15 年内指导了上千位工商管理学硕士和高管的情商领导力的基本能力培训，因此在进行深入研究调查方面具有很大的优势。安妮·麦基在宾夕法尼亚大学的教育学研究生院任教，她咨询了世界各地公司和组织的领导者，并且从她帮助几十家企业转向培养情商领导者的手头工作中获得了许多实际的见解。我们将彼此的专长结合在一起，并利用我们多样化的背景优势，为大家提供了一种全新的视角。我们与世界各地的公司和组织的上百名高管、经理和员工交谈过，因此我们很清楚原初领导力的多种表现。我们遇到过各种各样组织的共鸣型领导者。有些人并没有正式的领导职位，但如果需要，他们都会挺身而出带领大家，然后当另一个成熟时机到来时，他们就会退居幕后。其他人则是领导一个团队或者整个公司，在创业时期起到积极的引导作用，促进组织变革，或者灵活地退出并建立自己的公司。在书中，我们会与大家分享许多这种领导者的故事（我们给出了其中一些人的名字，其他人的名字出于保密原则我们并没有直言）。此外，我们用上千名领导者的真实数据和资料证实书中的言论和观点。
我们也从其他的来源获得了大量丰富数据和资料。合益集团研究部门的同行也与我们分享了他们近 20 年全球客户的领导效能分析成果。近年来，一个不断扩大的学术研究人员网络一直在用 360 情感能力调查表（ECI-360）来收集数据和资料，这是我们领导力所需的关键情感能力的评估标准。此外，许多其他研究中心的情商和领导力调查结果的主体和理论也都正在平稳发展中。
从所有资料中，我们寻找到了关于原初领导力问题的答案：在混乱动荡的变革中，领导者需要哪些情感资源才能获得成功？是什么赋予了领导者强大的内在力量，使他能坦诚面对令人痛苦的事实？是什么使领导者能够鼓舞员工做出表现，同时让他在面对其他工作诱惑时保持对公司的忠诚度？领导者如何创造一种情感氛围，培养创新、毫无保留的工作表现或者与客户保持热情、持久的关系？
很长时间以来，管理者们一直都把工作中的情感看作扰乱组织理性运转的噪声，但是忽视情感并认为它与商业无关的时代已经过去了。现在世界各地的组织所需要的是，通过培养那些可以产生共鸣、促人发展的领导者，终意识到原初领导力的益处。我们以 2001 年 9 月 11 日发生在纽约、华盛顿和宾夕法尼亚的可怕的灾难为例。这一灾难突出了情商领导力的重要作用，尤其是在人类悲剧和危急时刻中的作用。它使我们深刻地认识到，在覆盖情感范围时，共鸣的作用要远远超过积极性。再来考虑一下马克·罗尔（Mark Loehr），他是康涅狄格州一家科技经纪公司–桑德韦尤公司的首席执行官。在这场大灾难中，这家公司的很多员工失去了朋友、同事和家人。罗尔的反应就是在第二天把所有员工都召集到办公室，不是为了工作，而是分担他们的感受、讨论应该做些什么。在接下来的几天里，当人们哭泣流泪时，罗尔就会陪在他们的身边，鼓励大家说出自己承受的事情。每天晚上 9 点 45 分时，他就会给全公司的员工发一封私人邮件。
罗尔更进一步地鼓励并指导大家，探讨如何在这场灾难中寻找有意义的事情，让所有人都参与到帮助他人的实际行动中。他们没有简单地捐赠了事，而是决定将公司一天的收益捐赠给受害者。他们平均每天收益超过 50 万美元，多的一天实现了 100 万美元左右的收益。不过当他们在传递为客户服务的理念时，也收到了惊人的回报：当天筹集了 600 多万美元的善款。
为了继续这种治愈过程，罗尔还要求员工写一份”纪念手册”，记录他们的想法、恐惧和希望，用于与后人分享。此外还有许多人们由心而发的诗歌、故事和反思的邮件。
在如此重大的危机中，所有的目光都转向了领导者以寻求情感指导。因为领导者看待事情的方式拥有特殊的影响，所以领导者要管理好团队的价值，为大家提供一种解读或理解某一特定境况的方法，并对此给出情感上的反应。马克·罗尔勇敢地实施了领导力中关键的情感任务之一：即使是在面对混乱和疯狂时，他也可以帮助自己和他人找到存在的意义。为了做到这一点，他首先适应并表达了大家共有的情感事实，这样终他指定的方向就可以在直觉上产生共鸣，将每个人的心声和感觉用语言表达出来。
如果在我们工作的组织里很自然地就存在共鸣，并且领导者会鼓舞我们，那我们的生活将会是怎样的呢？在发展中国家的许多地区，的商业惯例尚未形成。试想一下，如果这些共鸣型领导力的概念是组织的基本原则（在一些高度发达的商业环境中往往就是如此），而非后来的纠正性策略，那这个组织又将会是什么样的呢？如此一来，初招聘时会把重点放在一些具有情商领导力的人身上，升职和个人职业发展亦是如此。不断地学习这些领导能力将成为每天工作的一部分，整个组织将会成为一个大家一起努力工作、蓬勃发展的场所。
然后试想一下，如果我们将这些才能和品质带给我们的婚姻、家庭、孩子和社区将会怎样呢？很多时候，当我们和领导者一起工作，帮助他们培养更广泛、更深远的情商时，他们告诉我们，他们所收获的并不仅仅体现在领导工作中，还体现在他们的个人和家庭生活中。他们发现自己为家庭带来了高度的自我意识、包容理解、自我克制以及和谐的家庭关系。
我们更进一步地来看待此事。如果学校教育也包括这些可以产生共鸣的情感能力，那我们的学校和孩子又将会是什么样子 ?
一方面，每个老板都会很欢迎那些已经掌握了关键工作能力的新生代领导者加入他们的行列。年轻人自己的个人利益也会在暴力事件、滥用药物等社会问题的减少中有所体现，这些社会问题的出现很大一部分都是因为缺乏应对冲动和不稳定情感的能力。除此之外，社区也将会因为高度的宽容、关怀和个人责任感而受益良多。
鉴于领导者自己想要从员工身上寻找到这些能力，那么大学、职业学校，尤其是一些商业院校，在它们所教授的技能知识中就应该包括情商的基本能力教育。正如文艺复兴时期伟大的思想者伊拉斯谟所言：”一个民族的希望在于对青年的正确教育。”
我们希望，创新性的商业教育者可以意识到高等教育中情商的重要性，它可以帮助毕业生成为真正的领导者而非仅仅是管理者。前瞻性思维的商业人士会鼓励并支持这种商业教育，他们这样做不仅仅是为了壮大自己组织的领导力量，也是为了提高整体经济的活力。因此所带来的好处不仅会有益于新一代的领导者，也会恩泽我们的家庭、社区以及整个社会。
后一点提示：组织中有很多领导者，而并不是只有一个。领导力是分散的，它不仅仅存在于高层的个人身上，也以某种方式存在于各个级别的每一个人身上。他们对于团队的追随者而言就是领导者，无论他们在组织中身居何职，无论他们是工会代表、小组组长还是首席执行官。无论领导者身居何职，我们都会为他们提供这些见解。
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