战略过程：概念、情境与案例（英文版·第5版）

谁都不能否认，明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动，犹如美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给当代艺术界的震撼一样。
每当明兹伯格提出任何新的理论和观点时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。

本书作为
殿堂级管理大师
当今世界*秀的战略思想家
明茨伯格战略理论代表作
历经4次修订
全新出版 

本书是明茨伯格的代表作，为战略首创了一种新的体系结构。明茨伯格提出的理论架构，是把战略过程看作制定与执行相互交织的过程，在这里，政治因素、组织文化、管理风格都对某个战略决策起到决定或限制的作用。
本书的每一章都由两个部分组成：概念与情境。
概念部分为我们在纷繁复杂的各种观点网络中描绘出一幅“战略过程”的奇妙图景。深入理解和把握这些概念，战略（制定、形成）过程中的方方面面、全景之美就会自然展现在我们的眼前。
情境部分是将所有的概念组合运用在各种不同的情境下，以求适应。有五种情境：初创、成熟、专家、创新、多样化。毕竟，面对这些不同的情境，尽管都需要考虑各种概念，但是其组合方式需要做出相应的调整。
情境部分实际上已从前面的概念部分朝实践迈出了一步。深刻理解明茨伯格剖析战略的概念、情境的高超智慧，深入分析、学习、体会，与理论部分相得益彰，一定会从中获取更富应用价值的启示，这才是一个真正完整的战略学习的过程。
全书涵盖了当今政策与战略课程中*重要的主题，有助于我们以开放的视角看待复杂的组织世界。

约瑟夫?兰佩尔
约瑟夫?兰佩尔是伦敦城市大学卡斯商学院的战略教授。他于1990年获得麦吉尔大学的战略管理博士学位，并荣获加拿大行政科学协会*论文奖。博士毕业后，兰佩尔教授在纽约大学斯特恩商学院任教7年。随后，他迁往英国，并在圣安德鲁斯大学和诺丁汉大学任职。
兰佩尔教授发表或出版过的文章或著作超过50篇（本）。他还与亨利?明茨伯格、布鲁斯?阿尔斯特兰德合著了《战略历程》《战略回味》和《管理并非如你所想》3本专著。此外，他还与贾马尔?沙姆斯和特蕾莎?兰特合编了《文化行业：娱乐和媒体的战略视角》一书，与本森?霍尼格和伊斯雷尔?德罗里合编了《组织与创业才智手册》这本著作。
亨利?明茨伯格
亨利?明茨伯格是加拿大蒙特利尔麦吉尔大学管理学院克雷霍恩讲座教授。他主要研究管理和组织问题，重点关注管理工作的性质、组织的形式以及战略形成的过程。他向执行经理人推广一系列管理硕士项目。他本人的教学活动主要是组织管理人员研讨会和指导博士生。
他获得麻省理工学院斯隆管理学院的科学硕士和博士学位，还获得麦吉尔大学的机械工程学位，期间在加拿大国家铁路公司进行运营研究。他还荣获加拿大国家勋章和魁北克勋章，并获得过16所大学的荣誉学位。此外，他还担任过战略管理协会主席（1988～1991年），现任加拿大皇家学会院士（管理学院位）、美国管理学会会员和国际管理学会会员。2000年，他被美国管理学会授予“杰出学者”称号。
詹姆斯?布赖恩?奎因
奎因教授是战略规划、技术变革管理、创业创新、服务行业智力和技术管理等领域的公认权威专家。他曾荣获美国管理学会颁发的“杰出教育奖”和“年度图书奖”（《智能企业》一书）。
苏曼特拉?戈沙尔
苏曼特拉?戈沙尔曾任伦敦商学院（LBS）的战略与国际管理教授。他还担任过海德拉巴德的印度商学院（ISB）的首任院长（LBS与ISB是合作伙伴），以及哈佛商学院监委会成员。他与克里斯托弗?巴特利特合著的《跨越边界的管理：跨国解决方案》一书被《金融时报》评为“有影响力的50本管理书籍”之一，已被翻译成9种语言。他与尼丁?诺利亚合写的《差异化网络：管理跨国企业价值创造》获得1997年乔治?特里图书奖。他与克里斯托弗?巴特利特合著的另一本著作《个性化公司》于1997年荣获伊戈尔?安索夫奖，并被译成7种语言。他的专著《管理根本变革》获得印度年度管理图书奖。苏曼特拉获得麻省理工学院管理学院和哈佛商学院的博士学位。他曾担任多种学术期刊的编委，还被提名为美国管理学会会员、国际商业学会会员以及世界经济论坛成员。

目录
作者简介
前言
致谢
部分　战略
第1章　战略概述  /1
阅读材料1.1　5P战略  /2
阅读材料1.2　变革战略  /10
阅读材料1.3　何谓战略  /19
阅读材料1.4　对战略形成过程的思考  /26
第2章　战略家  /36
阅读材料2.1　管理者的工作  /38
阅读材料2.2　艺术家、工匠与技术专家  /55
阅读材料2.3　优秀管理者不做政策决策  /63
阅读材料2.4　领导者的新任务：创建学习型组织  /69
阅读材料2.5　礼赞中层管理者  /81
第3章　战略制定  /86
阅读材料3.1　企业战略定义  /88
阅读材料3.2　评价业务战略  /96
阅读材料3.3　战略意图  /106
阅读材料3.4　战略规划的真正价值  /111
第4章　战略分析  /117
阅读材料4.1　竞争力量如何塑造战略  /119
阅读材料4.2　从企业内部寻找竞争优势  /128
阅读材料4.3　维系卓越业绩：承诺和能力  /132
阅读材料4.4　操纵竞争  /139
阅读材料4.5　通用战略  /143
阅读材料4.6　战略定位指南  /156
第5章　战略形成  /167
阅读材料5.1　好战略、坏战略  /169
阅读材料5.2　塑造战略  /175
阅读材料5.3　战略的决策制定观  /186
阅读材料5.4　本田效应  /190
第6章　战略变革  /201
阅读材料6.1　组织变革  /203
阅读材料6.2　聚合与剧变：管理组织演进的变速  /212
阅读材料6.3　逻辑渐进主义：对战略形成的管理  /220
阅读材料6.4　变革的节奏  /226
第二部分　力量
第7章　认知  /235
阅读材料7.1　战略即认知  /236
阅读材料7.2　企业在注意力经济中的战略和结构  /240
阅读材料7.3　客观性的危险  /245
阅读材料7.4　通过“全面观察”形成战略思维  /247
第8章　组织  /250
阅读材料8.1　组织的建构  /251
阅读材料8.2　战略与组织规划  /270
阅读材料8.3　设计新的组织形式  /279
第9章　技术  /287
阅读材料9.1　定制化定制  /288
阅读材料9.2　避开新兴技术的陷阱  /294
阅读材料9.3　重塑商业模式  /302
第10章　合作  /311
阅读材料10.1　合作性竞争  /312
阅读材料10.2　建立联盟的目的  /317
阅读材料10.3　通过合作创造知识  /323
第11章　全球化  /329
阅读材料11.1　跨国界管理：新的组织反应  /330
阅读材料11.2　国际化背景中的全球化战略  /338
阅读材料11.3　全球化与服务离岸外包  /348
阅读材料11.4　全球化战略的七个谜团  /356
第12章　价值观  /363
阅读材料12.1　新的价值观、道德观及战略伦理  /364
阅读材料12.2　管理中的领导力  /369
阅读材料12.3　管理新宣言  /373
第三部分　情境
第13章　管理初创企业  /383
阅读材料13.1　创业型组织  /386
阅读材料13.2　新兴行业中的竞争战略  /396
阅读材料13.3　创业者如何制定有效战略  /400
第14章　管理成熟企业  /409
阅读材料14.1　机械型组织  /411
阅读材料14.2　成本动态：规模和经验效应  /428
阅读材料14.3　科层制的创新  /435
阅读材料14.4　如何开展企业创业  /441
第15章　管理专家  /447
阅读材料15.1　专业型组织  /448
阅读材料15.2　管理智力  /461
阅读材料15.3　平衡专业性服务企业  /469
阅读材料15.4　隐性领导力：专业人员管理指南  /478
第16章　管理创新  /484
阅读材料16.1　创新型组织  /486
阅读材料16.2　管理白色空间  /502
阅读材料16.3　开放式创新时代的战略  /507
阅读材料16.4　项目制企业的核心能力  /515
第17章　管理多元化  /523
阅读材料17.1　多元化组织  /524
阅读材料17.2　管理东西方大型企业集团  /537
阅读材料17.3　从竞争优势到公司战略  /543
第18章　管理变革  /554
阅读材料18.1　超越架构  /555
阅读材料18.2　组织适应性  /563
阅读材料18.3　战略创新和价值追求  /566
阅读材料18.4　没有战略我们如何走向数字化  /571
阅读材料18.5　沉静管理  /576
阅读材料18.6　有效管理  /581
参考文献  /592

前言
自本书第1版起，我们就尽力编写一本能在战略领域或整个管理领域标新立异的书。
我们试图为读者提供翔实的理论以及丰富的实践，并将理论和实践紧密结合起来。我们反对严格的案例分析法，因为它彻底排除理论或者弱化理论的作用，并因此否定经过多年认真研究和思考管理过程而积累的智慧成果。我们还反对另一种做法，即强迫读者接受关于战略过程理应如何发挥作用的高度理性化模式。我们之所以合力编写这本书，是因为我们认为，在这个复杂的组织世界里，人们需要多种概念才能拨云见日，看清本质。
战略制定没有“方法”可循，也没有“的组织形式”。不同的形式适用于不同的情境。我们认为，只有系统探讨更加全面的组织形式，才能深入、有效地理解战略过程的内涵。在这个修订版中，我们仍然秉持上述信念和目标，同时也对阅读材料做出了重大修改。我们保留了部分经典文章，并且增加了许多新颖的阅读材料。
与大多数其他著作不同，本书采用了兼收并蓄的编写方法。我们精选已公开发表的文章，摘选其他书籍的相关内容，却没有用我们的想法和文字加以过滤，这样才能保留原汁原味，丰富思想内涵。每位作者（包括我们在内）都用合适的方法表达和展示自己的观点。如果我们概括他们的思想，这些阅读材料将失去许多原本已有的丰富内涵。
各位作者都是一流的思想家，在书中发表的观点可能存在矛盾之处，我们不想对此致歉。这个世界本来就充满了矛盾。真正的危险是用一个看似完美的方案解决存在细微差异的现实问题（即生搬硬套），而不在于从不同的角度思考和解决问题。有效的战略家懂得正视矛盾，愿意分析矛盾的前因后果，并且协调处理矛盾，以便采取有效行动。为此，本书按照章节编排阅读材料，便于思考协调处理矛盾的方法。我们在每章开头提供导言，旨在帮助读者更好地实现上述目标，全盘思考这些阅读材料。
关于理论
我们可以用“秩序”这个词来描述理论。我们认为理论并不是一个贬义词。我们将理论作为本书的一个主要元素，但并不会对此致歉。对于某些人来说，理论就是超然物外、不切实际。然而，一位睿智的社会科学家曾经说过：“没有什么能比好的理论更加实用。”每一位成功的医生、工程师、物理学家都会欣然同意这个说法。他们离开理论就无法完成现代化的工作任务。理论之所以如此重要，是因为它作为一种捷径，不需要储存大量数据。例如，记住某种现象的简化框架要比思考所观察到的每个细节更加容易。在某种意义上，理论有点像图书馆里的编目系统。假如没有理论，世界将变得混乱不堪；有了理论，你就能方便地储存和提取自己和其他人的经历。
我们离开理论的指引将会失去方向，但盲目地接受理论也一样会受到误导。套用约翰·梅纳德·凯恩斯的话来说，大多数“务实主义者”都是某种不复存在的理论的奴隶。无论我们是否意识到这个问题，我们的行为都会受到自己多年来内化的思想体系的指引。如果我们将这些思想体系展开分析，更加深入地审视它们，并且与其他世界观比较——基于系统调查（即研究）的思想体系，我们将从中受益匪浅。本书的首要目的是揭示传统理论的局限性，为理解具体问题，并在实际情境中采取行动提供替代性思路。
规范性理论与描述性理论
本书与这个领域的其他许多教材不同。它尽力阐述世界的本来面貌，而不是重复介绍别人认定的世界观。虽然在管理领域，这种描述性理论有时容易受到轻视，但是规范性（或标准化）理论本身往往就是问题，而非解决方案。管理既没有“方法”可循，也没有适合所有组织的规范。即使一项规范似乎能在某种情境中发挥效用，我们仍然要深入理解这个情境的方方面面，以及这项规范的作用方式。换句话说，我们只有真正地理解组织的实际运作方式，才能确定在一个像当代组织这样复杂的系统中采取何种战略。工程专业的学生从来不会质疑学习物理学的必要性；医学专业的学生也从来不会质疑学习解剖学的必要性。想象这种情景，一位工程专业的学生在物理课上突然举起手来说：“呃，教授，您可以给我们讲原子的实际运行方式，但是我们真正想要了解的是原子应该如何运行。”那么，管理专业的学生对于战略或结构领域提出的类似要求就是合理的吗？人们怎么能管理自己不了解的复杂系统呢？
话虽如此，我们也关注规范性理论的一些作用。我们讨论许多规范性技术（行业分析师、经验曲线等），但是这些技术既与其他阅读材料相关，也与书中案例相关，而案例有助于你理解情境及其作用的局限性。本书的阅读材料和案例可以帮助读者全面探讨战略情形的复杂性。你将发现本书涵盖多种问题和视角。我们的主要目标之一是整合不同的观点，而不是将战略拆分为“人为问题”和“经济问题”。通过本书的阅读材料和案例，你可以全面掌握战略管理的复杂性。
关于资料来源
我们是如何为本书选取和编辑阅读材料的呢？一些书会宣称其中的阅读材料多么新颖，我们不会这样宣传。事实上，我们更愿意传达相反的理念：本书的许多阅读材料都有些年头了，但历久弥新，堪称经典，犹如美酒佳酿一般。我们的选材标准不在于文章是否新潮，而是注重思想和深度，即这篇文章能比其他文章更好地阐述战略过程的某个方面。优秀的文章不会随着时间的流逝而落后。恰恰相反，时间可以检验文章的质量。所以，读者将从20世纪50年代的经典文章中发现与新千年里思想紧密相连的观点。
当然，我们不会偏爱老旧的文章，我们只偏爱优秀的文章。因此，本书既包括经典文章，也包括截至本书选稿前出版的文章（以及几篇当时尚未发表的文章）。你会看到的文章来源广泛，选自权威的学术期刊、秀的行业杂志、书籍或者一些比较生僻的资料。有时，我们能从生僻的地方找到好的文章。
我们尽量选择更多的短篇文章，而不是选用更少的长篇文章。我们尽可能呈现更多不同的优秀思想，同时保持文章明白易懂。为此，我们常常会删减文章的内容。事实上，我们在精简内容方面下了很大功夫，目的是尽可能简洁、精炼、清晰地提炼出每篇阅读材料的关键信息。不幸的是，有时候我们在剪辑的过程中不得不删除一些有趣的例子和次要问题（在阅读材料和部分取自公开来源的案例材料中，省略号表示原文某些段落已经删除，而括号则表示我们在原文中加入了自己的补充说明）。对此，我们向读者和原作者致歉，但是我们也希望这些改动会提升全书的整体质量。
此外，我们在书中加入了一些自己的文章。也许我们在评判自己写的文章时采取的标准不够客观，甚至抱有偏见。但是，我们也想传递一些信息，而我们自己的文章正好探讨了我们自以为对当今的政策和战略课程至关重要的若干基本主题。
本书的结构
并非先制定，后实施
本书第1版采取了战略领域的章节编排方式。与大多数同类书不同，本书没有针对“战略实施”设置专门的章节。其他书通常假设战略是先制定，后实施的，而组织结构、控制系统等都跟随于战略之后。但本书和现实情况一样，战略的制定和实施过程相互交织、交相辉映，而政治、价值观、组织文化、管理风格决定或限制着实际的战略决策。战略、结构和系统混为一体，共同影响终的结果。战略制定和实施在某些情境中可能彼此分离，比如在危机、某些全新的风险以及面临可期未来的组织中，但这些事件不具有代表性。我们当然不会围绕这个独特的概念差异构建整本书（更不用说整个领域了）。
但要先谈概念，再讲情境
本书中的阅读材料可大致分为两种类型：种涉及概念，第二种关乎情境。我们在本书部分介绍一系列概念，因为概念是构成“战略过程”的复杂思想网络的“平等伙伴”。在本书第二部分，我们将这些概念融入多个不同的情形，即我们所称的情境中。
我们的主题图描绘了上述观点。图的上端是概念，分为两组：战略和力量，代表本书的前两个部分。在第三部分，情境将这些概念融入各种情形，而我们认为这种做法是当今战略领域的关键所在（当然不可能是的关键）。按照章节顺序，本书的基本框架如下所述。
部分：战略
部分为战略，包括6章，其中2章具有导论性质，4章介绍战略形成的过程。第1章介绍战略本身并且探究“战略”这个重要词汇的含义，以拓宽读者的视野。这种编排的目的是激励你质疑传统思想，这些思想可能在约束你的观点时更是如此。第1章所介绍的各个主题将贯穿于全书，因此值得我们深入理解。
第2章介绍本书非常重要的人物——战略家，这些人在战略过程中扮演关键角色。我们在检查总经理和其他战略家的工作后，也许应该颠覆多个广为接受的观念。我们之所以这么做，是想帮助你了解战略制定和现代组织管理的复杂性和难度。
第3～5章涵盖一个本书广泛探讨的主题（如本书的名称所示）：加深对战略制定过程的认知。第3章讨论战略制定，特别介绍了某些广泛认可的规范性战略制定模式。第4章将这些观点延伸到如何思考战略分析的正规方法和战略的“一般”形式（如有）。后续章节的阅读材料可能会质疑其中的部分规范，但我们必须理解这些规范，这点不能质疑。这些规范是理解当今战略过程的根本途径。
第5章从规范性方法转变为描述性方法。这一章主要讨论如何理解战略形成，即战略如何在组织中真正形成（不一定是人为制定而成），为何不同的过程可能适用于具体的环境。本书另辟蹊径，没有将战略规划和其他正规方法（事实上甚至常常不是恰当的方法）视为战略制定的方式。你将会发现，我们的重点在于描述性过程——这和技术性问题和分析性问题的传统焦点齐头并进，这是本书的主题之一。第6章将注意力转向战略变革的性质以及实现方式。
第二部分：力量
部分的阅读材料介绍了战略的基本概念、战略家以及战略制定和形成的各种方式。第二部分的标题为力量，其中我们将介绍另外6个构成战略过程的概念。
第7章将讨论认知的影响。战略本质上是人们头脑里的一个概念，所以我们必须了解对它的认识——我们的认知过程。第8章聚焦组织，即我们将如何融合和设计各种机构，然后将战略付诸实施。第9章讨论这个过程的另一种关键力量，即技术。我们在第10章探讨合作的性质，因为它影响战略过程。合作既包括个人之间的协作，也包括企业之间的联盟。第11章介绍全球化，我们大多数人都需要更加认真思考这个广受欢迎，却又吹捧过度的概念。这个部分的后一章同样很重要，它讨论的是推动每个人前进的价值观。总之，如果我们要理解当代的战略制定过程，就必须了解这六种力量，如图0-1所示。

第三部分：情境
第三部分的标题为情境。我们将探讨迄今所介绍的所有元素（战略、战略家、战略制定和形成的过程、认知、组织、技术、合作、全球化和价值观）是如何共同满足某些情境需要的。
第13章讨论初创企业的管理问题，非常简单的组织常常受到强势领导者或“创业者”（通常是具有远见卓识的人）的严格控制。第14章介绍如何管理成熟的企业，商品、服务规模化生产和（或）经销领域里的许多大型企业及政府机构通常都会面临这个情境。
第15章和第16章分别探讨了管理专家和管理创新的问题，这两个情境常见于技能型组织。对于前者，专家以相对独立的方式在相当稳定的环境下工作，而在创新的情境中，员工组成项目团队，并且处于更加动态化的环境。然而，这两种情境存在一个共同点：两者都颠覆了组织结构和战略制定方面许多广泛认可的理念。
第17章讨论如何管理多样性，介绍组织如何为应对错综复杂的环境而实施产品或服务多元化战略，并建立事业部制。第18章的标题是管理变革，主要讨论一些关于战略过程和组织的非常规观点及新的重要理念。你不必为追求成功而标新立异，但是要想成为成功的管理者，你必须容忍标新立异的行为。
我们在思考这些截然不同的情境时尽力讨论了每个情境有可能出现的情形、适合的结构、值得采用的战略、战略形成和制定的过程以及与情境有关的社会问题。

约瑟夫·兰佩尔
亨利·明茨伯格

明茨伯格可能是我们过去30年、40年、50年*一位真正深刻的管理思想家。
—— 汤姆·彼得斯（Tom Peters）