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开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787115445001
精益产品开发第1书
第1章 新产品开发的革命 2
1.1 下一场战役：产品开发体系 4
1.2 卓越的产品开发：下一个核心竞争力 6
1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商串联起来 7
1.4 为什么独独挑中丰田 8
1.5 向丰田学习 10
第2章 精益产品开发体系模型 12
2.1 社会技术系统 12
2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4 15
2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10 17
2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13 19
第二部分 流程子系统 21
第3章 明确由消费者定义的价值，将增值与浪费区分开来 22
3.1 北美汽车公司的消费者价值定义流程 23
3.2 丰田的消费者价值定义流程 24
3.3 案例：雷克萨斯车身团队将误差容限降低了一半 26
3.4 为什么这是原则 30
第4章 在产品开发过程的前期充分研究可选方案 32
4.1设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台将各个开发项目关联起来 34
4.2在现有产品平台上推出的衍生产品 34
4.3先进技术计划 36
4.4单个项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性 38
4.5多方案并行工程 39
4.6丰田车身和结构工程——研讨 43
4.7实例：执行层面活动的标准化能使问题解决得更加快捷 44
4.8通用架构和重复使用原则的应用 45
4.9评估和确定整车层面的目标 46
4.10丰田生产工程：同步工程师的职责 47
4.11同步工程师必须满足投资和可变成本目标 48
4.12 借助数字化工具 49
4.13 案例分析：研讨中的早期问题解决 50
4.14 K4整合 54
4.15 正确的人，正确的工作，正确的时间 54
第五章 建立一个均衡的产品开发过程流 56
5.1 “流”的力量 56
5.2 把产品开发看作一个流程 57
5.3 产品开发流程中的七种浪费 60
5.4 真正的3M 62
5.5 流动的促进因素和阻碍因素：排队论的启示 64
5.6 均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流 68
5.7 流程逻辑的角色 69
5.8 工作量均衡、周期计划与资源配置 70
5.9 产品开发的执行阶段 72
5.10 跨功能同步和功能内同步 72
5.11 创建柔性产能 74
5.12 制订详细计划以避免不均衡 75
5.13 功能组织层面的详细计划 76
5.14 错开发布，实现跨功能部门的流动 77
5.15 在非传统制造中创建过程流 77
5.16 在产品开发体系中拉动知识 80
5.17 把一切汇入“流”中 81
第6章 利用严格的标准化减少变异，创建灵活性和可预测的产出 84
6.1 标准化的三种类型 85
6.2 类：设计标准化和工程检查清单 85
6.3 第二类：流程标准化 88
6.4 第三大类：标准化的技能集/能力 95
6.5 结论 96
第三部分 人员子系统 97
第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度 98
7.1 总工程师制度背后的文化象征 99
7.2 两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯 101
7.3 总工程师的领导力模式 111
7.4 北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚 113
7.5 克莱斯勒的小组召集 114
7.6 丰田的总工程师体制：避免导致官僚主义的妥协 115
第8章 通过组织来平衡职能专长与跨职能整合 118
8.1 这是的组织结构吗 118
8.2 用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点 120
8.3 丰田原创的矩阵组织：将两种结构相融合的长期传统 121
8.4 克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比 125
8.5 并行工程：作战室 130
8.6 同步工程：模块开发团队以及总生产工程师 131
8.7 组织——不断进化的流程 136
第9章 为工程师构造“尖塔”型的知识结构 138
9.1 选聘、培养并留住人才的理念 138
9.2 北美汽车公司的招聘及录用过程 139
9.3 丰田的员工发展 142
9.4 现地现物工程 146
9.5 精益产品开发体系必须培养人 148
第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命 151
10.1 零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商 152
10.2 合作伙伴：各有所得 159
10.3 外包政策的关键 164
10.4 对待供应商要通情达理 167
第11章 公司内部学习和持续改进机制 171
11.1 定义知识和组织的学习 171
11.2 丰田产品开发的学习网络 173
11.3 从经验中学习 175
11.4 视问题为机会 177
11.5 无知：终的代价 180
第12章 建立追求卓越、锐意进取的企业文化 182
12.1 如何架起精益企业的文化桥梁 182
12.2 工具并非解决方案 185
12.3 为顾客、社会和社区作出贡献 185
12.4 卓越的工程技术深植于文化中 186
12.5 学习的基因 192
12.6 向上、向下和横向的管理：报-联-相式管理 194
12.7 正确的过程产生正确的结果 196
12.8 企业文化支持作业流程 196
12.9 领导者建立企业的文化 199
第四部分 工具与技术子系统 201
第13章 调整技术以适应人和流程 202
13.1 选择工具和技术的五个重要原则 202
13.2 精益产品开发中的技术 204
13.3 制造工程和工装制造的工具 209
13.4 善用技术以强化开发过程 215
第14章 利用直观、可视化的沟通进行协调 217
14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件 218
14.2 跨功能部门的作战室 219
14.3 整合的工具 220
14.4 丰田解决问题的A3工具 225
14.5 丰田的沟通与整合 231
第15章 标准化和组织学习 233
15.1 你的组织如何学习？ 233
15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流 234
15.3 丰田的技术数据库 235
15.4 沟通与评价的方法 237
15.5 北美汽车公司的竞争对手标杆分析报告 240
15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表 241
15.7 丰田的标准化工具：工程检查表，质量矩阵、制造图和标准化工艺流程图 243
15.8 标准化与学习工具的角色 245
第16章 一个连贯的系统：化零为整 247
16.1 子系统集成：人员、流程、工具和技术 248
16.2 识别价值：提供消费者定义的价值 249
16.3 推动价值流：消除浪费和变异 250
16.4 建立拉动方式和“流” 253
16.5 尽善尽美：开发中融入学习和持续改善 254
16.6 跨功能整合 254
第17章 消除产品开发价值流中的浪费 257
17.1 产品开发价值流图分析 258
17.2 PDVSM工作小组会 269
17.3 学习将产品开发看成一个流程 272
第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心 273
18.1 培养一位内部变革推动者 274
18.2 获得所需的知识 275
18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程 275
18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查） 277
18.5 功能机构的参与 277
18.6 从顾客出发 278
18.7 掌握精益产品开发流程的现状 278
18.8 推动真正的文化转变 281
18.9 人员：精益产品开发体系的核心 283
18.10 精益转型路线图 285
18.11 领导力、学习型组织和持续改善 288
附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例 290
译后记 295
在全球化过程中，丰田的产品开发逐渐分散到世界各地，但不容置疑的是，其核心仍然留在日本。这个核心主要的任务是延续丰田和本土供应商的紧密合作关系，共同进行研究和早期开发。一个高效的产品开发体系，除了要具备深入的产品和制造知识外，还需要技术专家之间进行大量的协作。即使有了计算机和电子通信工具，面对面的讨论和指导仍然无法被替代。虽然丰田将核心技术开发留在了日本，但是，丰田也在亚洲、欧洲和北美建立了卫星式研发中心，一同系统性地开展产品研发工作。
丰田意图控制研发诀窍（Know-how），并不断地学习发展，这是丰田保持竞争优势的源泉。丰田的不断学习注重于使设计流程更精益和更稳定：精益旨在缩短交付时间，加强各个开发阶段的联系；稳定则关注产品平台、零部件和流程的标准化，但同时要具备应对不同地域客户需求的能力。丰田的长远眼光使它在投资方面相对保守，所以它拥有雄厚的现金储备，即使在经济疲软的环境下，也具备继续投资研发中心的能力。
中国的企业距离丰田那样的成功还有很长的路要走，但是，现在已有一个向好的榜样学习的机会。在这本书中，我们将丰田与一个虚拟但典型的北美汽车公司进行了比较。虽然美国汽车公司在20 世纪前期取得了令人艳羡的成绩，但满足现状及短视催生了其低效率和繁杂的产品开发流程。中国的很多企业正处于发展初期，如果一开始就选定正确的道路，为实现优异的产品开发流程奠定基础，将为实现工业化强国奠定一个重要的条件。
这本书的研究工作始于1982 年秋季，杰弗瑞·莱克被邀请参加一个重要的美日汽车工业比较研究项目。那个时候，丰田生产方式（TPS，后来被称为“精益生产”）得到了极大的关注，但很少有人关注丰田的产品开发体系。事实上，TPS和产品开发体系的发展过程并不完全相同，它们是分别在不同的部门里发展出来的。大多数丰田的产品开发经理说，他们对TPS 的了解并不多，因此丰田的工程师并未将TPS 视为精益产品开发的起点。
虽然该美日汽车工业比较研究项目让参与者了解了丰田如何设计汽车，并让他们对其他相关流程有了深入的认识，但还是不够全面。在某种程度上，我们的发现仅仅是浮光掠影，而遗漏的恰恰是詹姆斯·摩根对汽车产品开发的研究。他在担任汽车产品开发的多个职位以及工装、部件和工程服务的一级供应商副总裁的20 多年时间里，积累了宝贵的经验，对每一项技术都能清晰而深入地辨明丰田产品开发体系和传统汽车产品开发体系之间的差别，并将其系统地归纳为实施精益的具有可操作性的原则。
摩根花费了三年的时间，仔细研究了丰田与某大型北美汽车公司车身开发系统的异同，他的经验使他能够深入到实际流程、工具以及所采用的技术上。他同时也注意到了丰田的人事系统，他能深层次地剖析丰田与北美公司在人才培训方面的差别。他应用了社会科学的模型对比两个系统的人员、流程和技术。他更进一步地将价值流图分析法应用在产品开发流程中，这种方法后来成为实施精益产品开发的一个核心工具。
这本书是密歇根大学20 余年来积累的研究工作以及詹姆斯·摩根研究成果的总成。在写作过程中，作者用心地建构了精益产品开发体系（Lean ProductDevelopment System, LPDS）的原则，并列举了许多案例来论证这些原则，将理论及实施方法融合在一起，其目的是为那些希望实现精益产品开发的企业提供一个可遵循的方法。
作者在研究中了解到丰田是如何将丰田家族、日本文化、特殊的社会和经济环境等融入丰田系统，并终形成了丰田的文化，这种文化促使丰田几十年来不断地有效学习。当然，每一家企业都有自身的历史和不同的社会环境与文化，因此不可能、也不需要硬套丰田的工具和策略而把自己也变成丰田。同样，你也不可能仅实施一个精益工具、技术或流程，就期待精益能发挥出系统性的效应。但有一点是确定无疑的，每一家企业都应建立适用于自己的精益产品开发体系。我们期待读者在读过本书之后，能对精益产品开发体系建立一个全面的认识，并有所收获。
读完本书后，产品开发人员将找不到任何借口，声称不能借鉴甚至改善丰田的系统。
——詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack）
《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者
美国精益企业研究院（Lean Enterprise Institute, LEI）创立者
本书提供的背景知识和丰富细节能让你真正理解常规的产品开发方法与精益产品开发方法的根本性不同。请把这本书放在你触手可及的地方吧，因为在未来很长一段时间内，你会一而再再而三地阅读它、参考它。
——丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）
《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者
英国精益企业研究院（Lean Enterprise Academy）创立者、主席
产品开发领域在未来一段时间内将成为精益思想的前沿阵地，这本书可以教你如何在激烈的竞争中转败为胜。
——约翰·舒克（John Shook）
《学习观察》（Learning to See）《学习型管理》（Managing to Learn）作者
LEI主席兼CEO
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