华为奋斗密码

序言

上篇　价值管理

第一章　价值创造┊3

第一节　战略与客户价值┊6

一、没有正确的假设，就没有正确的方向6

二、基于思想假设的《华为基本法》11

三、战略是基于客户价值创造16

第二节　价值客户的战略解码┊31

一、谁是你的价值客户32

二、帮助客户成功才能持续发展41

三、发展客户能力重于拉近关系42

四、马来西亚电信案例：客户不是猎物46

第三节　关键任务与价值管理┊49

一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理50

二、目标是为客户创造价值54

三、用关键事件做驱动58

四、将规则转化为业务行动63

五、全营一杆枪打下飞机64

第二章　价值评价┊69

第一节　价值评价的导向┊69

一、以责任结果为导向70

二、以商业价值为导向72

第二节　价值评价的标准┊73

一、多打粮食永远没有止境74

二、增加土地肥力77

第三节　价值评价的方法┊78

一、价值与绩效79

二、述职与评价82

三、过程管理87

第四节　价值评价的误区┊89

一、KPI指标库89

二、360度评估91

三、员工满意度92

第五节　华为案例：绝对考核┊94

第三章　价值分配┊96

第一节　分配的目的是导向冲锋┊97

一、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜97

二、力出一孔，利出一孔99

三、劳动和资本的分配关系102

四、警惕高工资、高福利的威胁104

第二节　基于贡献的价值分配形式┊106

一、薪酬与奖金107

二、机会与晋升113

三、虚拟股与TUP122

四、健康安全与退休计划129

五、华为案例：获取分享制132

第三节　非物质激励┊134

第四节　负向激励┊138

中篇　要素管理

第四章　熵增和耗散结构┊144

第五章　组织：精兵作战┊167

第一节　矩阵式组织┊168

一、客户与战略决定组织171

二、大平台支撑精兵作战172

三、拧麻花式的进化174

第二节　流程化组织┊175

第三节　项目型组织┊180

第四节　铁三角组织┊185

第五节　赋能型组织┊188

一、忠诚通过赋能产生价值189

二、训战结合和循环赋能191

三、华为大学和战略预备队192

第六节　打破组织边界┊196

第六章　干部：烧不死的鸟┊198

第一节　开放、妥协、灰度┊198

一、传承价值观，知恩畏罪199

二、黑暗中发出微光，带领队伍走向胜利200

三、不断改进端到端的业务流程201

四、团结一切可以团结的力量202

五、恰当把握开放、妥协、灰度205

第二节　将军是打出来的┊206

一、选拔标准：干部四力206

二、选拔程序：“三权分立”209

三、考核机制：行为评价210

四、干部演化：主官主管212

第三节　烧不死的鸟是凤凰┊214

一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡215

二、干部循环流动216

三、干部淘汰率10%218

四、监管是对干部最大的爱护220

第四节　惰怠是最有害的腐败┊221

一、惶者生存221

二、作风八条223

三、惰怠十八条225

第七章　人才：奋斗者┊230

第一节　普通劳动者和奋斗者┊231

第二节　蓬生麻中，不扶自直┊234

第三节　人力资本大于财务资本┊236

第四节　最佳时间、最佳角色、最佳贡献┊237

第五节　不完美的英雄也是英雄┊239

第八章　文化：云雨沟┊241

第一节　以客户为中心┊243

一、战略以客户为中心244

二、产品和服务以客户为中心246

三、组织和流程以客户为中心247

四、文化以客户为中心247

第二节　以奋斗者为本┊249

一、胜则举杯相庆，败则拼死相救250

二、不让雷锋吃亏252

三、思想上艰苦奋斗253

第三节　长期坚持艰苦奋斗┊255

第四节　自我批判┊259

一、自我批判是一种纠偏机制259

二、自我批判是一种能力261

三、从思想批判走向组织批判261

下篇　体系管理

第九章　HRBP：业务伙伴┊272

第一节　业务转身HRBP  ┊273

第二节　HRBP角色定位┊275

第三节　HRBP角色履行┊278

第四节　HRBP赋能┊280

第十章　HRCOE：领域专家┊284

第一节　人力资源规划┊286

第二节　人才供应与配置┊290

一、外部人才招聘290

二、内部人才调配293

三、组织规模控制296

四、新员工导入298

第三节　任职资格与能力管理┊301

一、任职资格的等级及标准303

二、任职资格的推行和应用310

三、任职资格的挑战与变革315

第四节　绩效管理┊316

一、从客户价值到组织绩效318

二、从组织绩效到个人绩效320

三、绩效评估与校准323

四、绩效面谈与辅导326

第五节　薪酬与福利┊328

一、薪酬等级328

二、分灶吃饭329

三、调整机制331

第六节　培训与人才发展┊331

一、两大基因与收费模式333

二、培养制转为选拔制335

三、最优秀的人才培养更优秀的人336

四、从士兵到将军337

第十一章　HRSSC：共享中心┊340

一、HRSSC发展现状340

二、HRSSC的角色与使命342

三、华为实践344

后记┊346

本书的目的是，透过对华为“以奋斗者为本”的细微解读，让人们学习华为更容易！

也许和大多数人一样，笔者最早关注华为，是因为华为创始人、CEO任正非写的那篇《华为的冬天》。一个年销售额220亿元人民币（2000年），利润近30亿元，且位居全国电子百强首位的企业，居然对外毫无掩饰地大谈危机和失败：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的！”从来没见过哪个企业的创始人说自己的企业会破产、会倒闭，实在令人匪夷所思，同时让人感觉这个企业有点非同寻常。

由于所处行业的关系及自身管理企业的需要，笔者于2012年着手对华为进行系统的梳理和解读，并于2015年3月正式创立了微信公众号——蓝血研究。随着时间的推移，笔者对任正非的商业思想和华为的管理方法有了一些认识，开始不成系统地应用到企业管理的实践当中，并不断输送给其他一些中小企业，而且不同程度地收获了一些效果。

从任正非的人生阅历和创业经历来看，创业后，其最大的目标是养家糊口，并不像我们现在所看到的那么高大上。

任正非曾经与索尼CEO吉田宪一郎见面，吉田社长问了任正非一个问题：“听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标，华为一定要成为全球第一的厂家？”任正非回答说：“没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道，中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，然后我们就要走向市场经济。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。创业时我没钱，我们夫妻总共领了3000元人民币转业费，但是注册一个公司需要2万元，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目标，是要生存下来。当时我们并不了解这个世界，也不懂得通信这个产业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实际。人一成功后，容易被媒体包装得很伟大。它们（媒体）没看到我们鼠窜的样子。”

养活全家人，相信任何一个企业的起点都不会比这个目标更低，因此笔者认为学习华为并不是一件难于上青天的事。

任正非管理华为有一个非常大的特点，即写文章表达他的思想认识和管理方法，因为任正非认为文字的穿透力会更强一些。可以说，学习华为有一个很重要的前提是透过任正非的文字来把握企业的内在逻辑和管理本质。

笔者认为，任正非的核心管理思想对我们的借鉴意义，很重要的一点就是，任正非从战略、组织、市场、文化、人才、盈利等角度界定了管理范围，从而使华为能守住边界，并形成定力。

一、“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

基于信息社会对数据流量有持续需求的假设，万物感知、万物互联、万物智能，华为由此判断数据流量的管道会变得“像太平洋一样粗”。华为从而构建了聚焦于通信产业“云、管、端”的发展战略。

这是华为确立的战略边界。

二、以客户为中心。华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价值的创造。任正非说，天底下唯一给华为钱的，只有客户。客户是企业生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。任正非认为，很多互联网企业烧钱的最终目的不是为客户服务，而是想把竞争对手烧死以后，形成垄断赚客户大钱。

这是华为确立的市场和客户边界。

三、建立无生命的管理系统，以规则的确定来对付结果的不确定。华为各个阶段的管理变革过程就是逐步对个人权力威望的消灭过程，通过规则的确立消除对少数人影响力的依靠，通过IPD、LTC、ISC、IFS等流程体系的端到端打通，实现流程和组织的简化、协同与配合。

这是华为确立的组织和流程边界。

四、引入热力学第二定律“熵”的概念，将（怠惰）惰怠定义为一种最广泛、最有害的腐败。华为因此列举了“安于现状、明哲保身、唯上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后员工、不敢拉开分配差距”等18种惰怠行为。

这是华为确立的文化边界。

五、将人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非说：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”

这是华为确立的人才边界。

六、不以利润最大化为目标，年度利润水平保持在7%～8%。华为不是说有钱不赚，而是将赚来的钱持续投入技术和产品研发，不断构建核心竞争力。华为规定每年的研发投入必须维持在销售收入的10%以上。利润相当于人的脂肪，只有通过运动不断耗散，才能转化为强劲的肌肉。

这是华为确立的盈利边界。

为什么华为出台的第一部管理纲要是人力资源管理纲要？一个企业，必然是以业务为导向，而人力资源是实现业务目标的核心抓手。华为的成功在很大程度上是人力资源管理的成功，因此我们学习华为的管理，必须首先要关注人力资源管理。而华为人力资源管理的核心又在于“以奋斗者为本”，在于对华为价值创造与价值分配的理解和应用。

企业管理所要解决的三个核心问题是：如何全力创造价值；如何科学地评价价值；如何合理地分配价值。本书上篇“价值管理”，就是围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面一一展开。

企业价值的创造，有些人认为是为股东创造价值；也有些人理解是为员工创造价值。而华为认为，企业生存的唯一理由是为客户创造价值。因此，华为锁定企业管理的核心是客户价值的管理。

客户价值经解读后，最终要落实到企业的战略和目标。华为基于“云、管、端”的发展战略，建立了“五看三定”的战略分解模型，并由此形成滚动的五年战略规划（SP）和未来一年的业务发展计划（BP）。

关键任务的驱动是华为目标管理的核心动作。关键任务的确定方法，是紧扣“多打粮食，增加土地肥力”这两个标准，然后沿着客户价值、企业战略、岗位价值、业务计划等构建坐标。关键任务的目标定义法，对任何企业都是具有共性的，这也是学习华为的重要起点。

如何科学地做价值评价呢？

华为的价值评价有两个导向：一个是责任结果导向；一个是商业价值导向。责任结果是价值贡献的通俗表述，其框定了最重要的价值判断标准，以避免如忠诚度、领导好恶、个人友谊等更多的评价维度卷进来，确保企业在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，有效地识别和评价员工。

任正非认为，华为成长的秘诀是价值评价和利益分配。华为的价值评价有两个核心标准，即：多打粮食，增加土地肥力。多打粮食，是衡量短期的绩效贡献；增加土地肥力，是衡量长期、可持续的价值贡献。怎么才算多打粮食？土地肥力包含哪些核心要素？华为都做出了非常多的探索。

一个企业，如果不能虔诚地以客户价值为导向，就难以确立可持续发展的企业战略和业务目标，任何看似高大上的愿景不过是利己者的粉饰，一时商业模式的成功也终将是过眼云烟。华为对客户价值的思考，对目标的分解，对关键任务的定义，对两条价值贡献衡量标准的聚焦，为价值分配奠定的坚实基础提供了可信的依据。

怎么分配价值呢？《华为基本法》定义说，是劳动、知识、企业家和资本创造了企业的全部价值。

劳动者、人、人才、人力资本……可以有很多的表达方式，而华为选择了另外一种表达—“奋斗者”。

华为价值分配的核心理念是，以奋斗者为本，导向冲锋，导向员工的持续奋斗。华为由此建立了以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等。华为把“机会”放在第一位，是耐人寻味的。任正非说：“世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”

华为将人力资源体系的使命定义为：打造领先的人才要素，激发组织活力，增强组织能力。因此本书的中篇所要阐述的是要素管理。

与价值创造最密切的三个要素是：组织、干部、人才。文化也是华为管理中不可或缺的要素。这四个要素所涉及的华为管理的方方面面，不少人已耳熟能详，但各自分别在价值创造、价值评价、价值分配中扮演什么角色，以及它们背后的相互支撑作用，则是本书所关注的。

本书的下篇是“体系管理”。虽然叫体系管理，但其实更微观一些，就是HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）人力资源的三支柱如何在华为有效地发挥作用。

华为的成功，对于中国企业来说，最大的意义是增强了我们对自己、对未来的信心，因为我们从华为身上看到了东方传统文化和西方科学管理结合的可能性。华为师从于IBM、Hay Group（合益）、KPMG（毕马威）、PWC（普华永道）、FhG（弗劳恩霍夫应用研究促进协会）、Mercer（美世国际）、Gallup（盖洛普）等知名企业和机构，并通过“先僵化，后优化，再固化”的导入路径，最终转化为自己可用的管理方法。华为的成功，告诉我们没有必要再舍近求远。

华为推崇奋斗者精神，充分将中国人勤劳的一面给激发出来，并由此形成一股磅礴的力量。其对人性的每一个解读，每一个细微管理动作的设计，都是值我们去探究和思考的。

老子说：为学日益，为道日损，损之又损。以至于无为，无为而无不为。取天下常以无事，及其有事，不足以取天下。

相信本书能够给出某些启示，即便是您批判后的“为道日损”。

在撰写本书过程中，得到了华为公共及政府事务部的大力支持，其精选提供的大量宝贵图片和视频材料，可以帮助我们更形象地认识和理解华为。

 

杨爱国（咔嚓院长）

2019年于厦门