福布斯英雄（引进版）

总序
前言
第一章 概述
第二章 安德鲁·格鲁夫
英特尔公司董事长、总裁兼共同创始人
第三章 弗雷德·史密斯
联邦快递公司创始人、总裁
第四章 彼得·林奇
富达－麦哲伦基金公司前任经理
第五章 普莱森特·罗兰
普莱森特公司创始人、总裁
第六章 保罗·沃尔克
美国联邦储备委员会前任主席
重要事件年表
安德鲁·格鲁夫
弗雷德·史密斯
彼得·林奇
普莱森特·罗兰
保罗·沃尔克

第二章 安德鲁·格鲁夫
问：谈到营销，英特尔最近发生的另外一次危机涉及奔腾芯片。当您发现芯片的计算能力出现了小问题的时候，有何反应？您能否谈谈当时发生的一切以及您是如何度过那段时期的？
答：奔腾芯片问题让我们深刻地体会到，我们真的是在同几百万名顾客打交道，而不是几百名工程师。由于“英特尔芯片”的广告活动，我们决定向顾客推广我们的微处理机。有时候你要准确定位将要做出的改变或调整，我想我们就是这么做的。过去，我们习惯于在工程师之间传递信息、做推广、用专业术语交谈。然后，我们开始把我们的微处理机推销给几百万名顾客，但当时并没有意识到，消费者营销更为简单和大众化，因为你没有时间、场地或能力来进行理智的、技术性的争论。
因此，我们有了以下问题：我们在同几百万名素不相识的顾客打交道，仿佛把他们当作会议桌对面的一群工程师进行理论。这就出了问题。这是一次发人深省的学习经历，从中我们悟出了一个道理，即我们的支持系统必须做出调整以适应市场推广信息。如果你向消费者做推广，那么，你必须支持消费者。
问：您花了多长时间才悟出这个道理的？
答：哦，从年历来看，时间不算长；从一生来看，却花费了很多年。这是一场非常痛苦的经历。
问：但是，最终奔腾芯片危机过去了，也没有什么遗留问题。
答：技术问题很快就解决了。同顾客打交道需要花费更长的时间，应该学会设身处地为顾客考虑，但这也是事后吸取的教训。事实上，回过头看，整个事情也就持续了几个星期，看上去却像持续多年的记忆芯片危机。
问：您的管理风格的其中一个特点是经常事后反思，分析公司拥有的每一次成功和失败。这对您有什么帮助？这种分析方法在当今的美国经济界是否很普遍？
答：分析成功并不是真的很有必要。成功有太多太多的先例，早已经耳熟能详了，因此没有必要去分析它。然而，人们往往回避失败，并把它深埋。由于不去总结分析失败的原因，大量的常识性的东西都被遗忘了。所以，从失败中才能真正学到东西，你会发现有些事情没有做或者做错了，而有些事情却没有起到效果。如果你不对这些事情加以分析，那么，这些事情将来也无法实现或起作用。因此，要从根本上来提高企业、企业的能力或产品，那就得分析失败的原因。
我想，在我们这个社会，当然在英特尔也是如此，人们都习惯把责任归咎于团队、企业或个人，这或许就是人们不分析失败的原因。因为你没做，所以没搞好；因为那些笨蛋在生产过程中把事情弄糟了，所以没搞好，以及其他诸如此类的推卸责任。你无法从中学到任何东西，你必须深究其原因，好好反省一下。学习的目的不在于推卸责任，而是以一种理智的、客观的态度来总结失败的原因。这种做法旨在改进生产过程，让产品变得更好，绝不是推卸责任。
保持这个原则并不容易，但是很有用，所以我们都要尽力而为。
问：关于您最近的新作《只有偏执狂才能生存》，这个书名显然为您赢得了声誉。除了你提到的恐惧，今天作为一名成功的CEO，还需要具备什么品质？您认为这些品质在过去的20年、50年或100年间是否发生了巨大的变化？
答：我想，我此前出版的《高产出管理》一书在书名中就抓住了一个关键品质——关注产出。你做事总要有一个目标，你做事因为你想有所收获。你要紧紧盯住结果不放，这会让你更好地把握正确的方向。
否则的话，你就会迷失方向，被表象所惑，困惑不前，忘却自己最想要的结果。我想，与任何行为一样，这种关注通过企业领导的表率作用在企业里得到推广。因此，企业领导要时刻关注结果——衡量结果、奖励结果，而不是关注一些无关紧要的行为和方式等，这一点很重要。
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