丰田的人才培养法

①带你认识丰田如何培养员工
②“现场力量”，卷土重来。
③丰田模范，机不可失！
④如何将员工培养成“思考型人才”的秘诀
拥有四十多年经验的前丰田现场管理者现身说法
传授如何将员工培养成“思考型人才”的秘诀
 

本书主要介绍了丰田的5S、工厂的作业现场改善等管理其实都是针对培育现场、人才所采取的措施。
5S、工厂作业改善的工厂管理，看似跟我们平常待在办公室工作的人们没太大关联。若您是这么想，那就错了！这些管理法都可运用在我们的办公室作业环境，更可提升我们的工作能力。
书中将介绍如何运用丰田的管理法来提升自己职场能力，以及丰田式的励志名言。

如何培养人才的丰田之法
第 1章
第1讲　不需要天才，需要人人能当管理者
第2讲　“分身”有术
第3讲　更新设备不如培育人才
第4讲　“好产品来自勤动脑”
——人才培养的根本
第5讲　论事不论人
第6讲　授业即授之以观世界之法
第7讲　对“能人”不能偏心
第8讲　评价的基准是成绩加“人望”
如何培养思考力的
丰田式解决问题之道
第 2章
039
第1讲　在解决问题中培养人才
第2讲　发现改善落实
第3讲　万事当前，整理为首
第4讲　找“真因”，不找“原因”
第5讲　“多重视线”培养管理者
第6讲　为部下找“麻烦”
培养积极性的丰田之法
第 3章
第1讲　不教“答案”，教“目的”
第2讲　先从“麻烦”的部下开始培养
第3讲　人才培养来自理解和认可，
而不是地位和权力
第4讲　用“心”工作，不能用“身”工作
第5讲　分清楚“能力”、“志向”、“任务”
第6讲　耳听→眼看→躬行
第7讲　不要看“现象”，要看“思想”
第8讲　告诉部下工作，不仅有付出也有回馈
培养团队精神的丰田式沟通
第 4章
第1讲　带上扫帚和簸箕去现场
第2讲　每日工作，沟通为先
第3讲　怀着关心和期待与部下对话
第4讲　好管理者不仅能处理好上下关系，
也能处理好同级关系
第5讲　表扬要表扬在“刀刃”上
第6讲　当个“四季分明”的管理者
第7讲　员工的技能“可视化”
培养领导力的
丰田式现场力量
第 5章
第1讲　不依赖得意干将
第2讲　表达方式可变、既定方针不变
第3讲　用“目标+方针”管理
第4讲　好管理者不在中心聚焦，
而在外部审视
结语

第3 讲　更新设备不如培育人才
关键点
丰田认为，培育人才比更新机器设备能更快地提高生产效率和工作效率。
成绩来自人，不是来自机器。
“人才培养好了，成绩自然会上去。”
中岛辉雄培训师这样坚定地说道。
如果想要提升成绩，却只是购入昂贵设备或是进行改良， 而没有熟练的操作人员的话，再怎么投入都徒劳无益。
即便导入新设备提高了生产效率只是暂时的成绩，效果不会持久。
相对于更新设备，倒不如培养那些能够灵活使用设备的员工，这样才能更切实迅速地做出成绩。
这是因为操作设备的员工自身成长了，他会下工夫花精力去工作，去进行改善 ，这样的话生产效率就能得到提升。
中岛讲到他自己刚到一个新的工作环境的经历。
那个工作环境完全不同于一些进行零件组装或车体等工序庞大的高大上的部门，作业人员也因此情绪低落，士气不振。这种情绪影响下，何止生产率无法提升，连丰田生产现场基本的整理、整顿的“5S”都没有做到位。
中岛在现场发现了还没使用一年便弃之不用的闲置设备， 而这正是在休息日，他便协同设备负责人将布满灰尘污垢的设备收拾得蹭光发亮。
也许领导带头进行清洁的行为让员工心有触动，他们的情绪上有所变化，他们渐渐地能听进去中岛的话。
他说：“现场员工的自我成长，自主思考，积极行动带动了生产效率和工作效率的提高，两者几乎成正比。”
上级“用心”工作的话也能调动部下。
清水贤昭培训师也认为，要想出成绩，好的方法就是调动部下的积极性。
他深有感触地说道：
“并不只是强制命令部下去工作，管理者自己应该一马当
先做领头羊。比如说年轻部下希望改善某个问题，管理者就马上想办法予以解决。部下发现管理者值得仰仗会很高兴。
之后就用各种方法来培养部下，这样一来，部下在成长的同时，生产效率和工作效率都会出成绩。”
管理者认真起来的话，也会感染影响周围的部下。
如果部门的管理者只会发号施令独享其成或是只会逃避责任，部下也会耳濡目染，受其影响。但是如果管理者能够身先士卒，认真工作，努力改善工作环境的话，部下也会以他为榜样，积极对待工作。
部下的成长在于管理者能不能真正地“全心全意”地投入工作。
第4 讲　“好产品来自勤动脑”——人才培养的根本
关键点
丰田非常重视调动员工自主思考。每一位员工只是盲目工作, 不勤加思考的话，公司无法产生效益。
优良的品质可以带来利益，卓越的见识可以培养人才。
优良的品质，卓越的见识——
这是丰田的前社长丰田英二极为重视的箴言，也是丰田培育人才的基本精神。
中岛辉雄说，他直到现在依然记得自己刚刚进公司时，工厂的标识板上贴着巨大的标语——优良的品质，卓越的见识。
意思是说：优良的品质创造出“利益”，卓越的见识培育出“人才”。并且优良的品质出自卓越的见识。
这是中岛自己对这句话的诠释。如果每一名员工只是盲目
工作不勤加思考的话，公司无法产生效益。在丰田，每天的工作中对于这句话的重要性已经深入骨髓。话语简单，意义深刻。
在培养人才方面，丰田极为重视管理者的自我思考，还有管理者培养员工独立思考的能力，这已经在很久之前就丰田公司的企业文化。
80 万份的改善提案是丰田的力量源泉。
中岛担任管理者几个组的组员的科长时，曾制定了名为“三行提案”的提案制度。
在讲这个之前，先说明一下丰田的“创意工夫提案制度”。
这项制度是指在日常的工作中如果发现问题，或是有好的想法建议就经整理后写在A4 纸上做成提案交给上级。内容上简单总结为“现状”、“改善方案”、“效果”等几个部分。有利于促进生产改善。
在创意工夫提案制度的流程是，每个月以工厂为单位筛选出优秀提案，接着代表工厂的优秀提案再由丰田的“创意工夫委员会”进行审查，后选出出色的提案，用大额奖金进行表彰。
每年从六万左右的员工中产生七十万到八十万的提案，也就是说人均提案达到10 份以上。这种自下而上产生的提案可以说是丰田力量的源泉。
“三行提案制度”，促进部下自主思考。
中岛设立了“三行提案制度”，这项规定是让部下在A4 纸上在分别用一行字写出“问题”、“改善方法”、“效果” 三项内容，规定也是得名于此。考虑到现场员工不方便写作， 所以规定的特征之一就是“简洁性”——分别写一行就可以。
“三行提案制度”定位的是“创意工夫提案制度”的简易版。为了让班长或一般员工在闲暇时刻进行问题提案。提案只要写三行就可以，其简单方便性提高了提案的积极性。
另外，也规定组长、科长对部下的提案必须认真思考给予回复。检查的确任务繁重，但是持续下去可以建立起与部下的信赖关系，不仅如此，这样也能促使提交提案的部下和审查提案的管理者认真思考寻找优良的改善方案的方法。
他说，三行提案制度实施使得以大人物自居的组长们改变对待部下的态度。
使管理者能够听取部下的心里话和要求，能和部下齐心协力，思考问题，促进团队合作精神。
丰田除了创意工夫提案制度或改善活动之外，还设立了“QC 小组（Quality Control circle）”等活动，用来组织和促进员工积极主动地思考。
也许有人会觉得，因为是丰田公司，所以才能做到这些。
但其实，无论什么工作，研究思考才能够提高工作质量， 研究思考才是促进员工成长的基盘。
不是告诉部下答案而是让部下寻找答案。
管理者只有意识到这一点后，再去对待培养部下的话，部下才能成长，终才能为部门、为公司创造出利益。
三行提案制度的例子
姓名：OOO 问题：通用文件的保管空间不够改善方法：处理掉过去一年不适用的文件效果：节省出两层文件收纳柜的空间
姓名：XXX 问题：搬运用台车无法回到固定位置改善方法：在地面用白线表示出台车的固定位置效果：台车能够回到白线内姓名：△△△ 问题：会议频繁超时改善方法：在预定结束时间前十分钟响铃提醒效果：加快了会议速度