描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787550726314
一本非常接近任正非思想的读本，华为近四年业务增长150%，本书道出了其中真正的诀窍。
揭秘华为30多年来，一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领十几万20—30岁的知识型军团，缔造全球*大电信设备商的经营逻辑和团队力量。
华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为在企业经营、管理上的经验，以及华为对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。——程东升
本书从员工素养、干部建设、管理实践、企业文化、企业发展等方面，分析了任正非从华为创立之初至今撰写的70多篇文章，解读了任正非的管理思想，是了解任正非的心路历程、华为的发展历史，学习华为管理经验的必备书。
大企业如何保持初心，富而不骄，既有大公司的定力，又有小企业的活力？如何在不确定的世界里，防范各种可能不期而至的“黑天鹅”？过去几年，任正非领导华为，以其成功实践对此作出了最好诠释。
自2014年成为市场份额全球第一的通信公司以来，外界一直对华为赞誉有加。但任正非却不这么想，他反而时时处于一种战略焦虑之中。
他私下认为：华为前20年是积极进取的，后面的10年是退步的。公司的最大挑战是机构臃肿，人浮于事。许多员工有钱了就开始惰怠，不愿到艰苦的地方去，不愿去做艰苦的工作。如此心态，不但不能担负起开创历史的责任，在一日十年的ICT行业里陨落只是朝夕的事。
为摆脱历史上封建王朝和大企业的痼疾，任正非思路渐渐清晰。“有多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱的，所以应该在最繁荣的时候讨论华为的崩溃”。
怎样在繁华中保持华为的战略定力？新的方位和方向在哪里？如何在公司现有的平台基础上实现开放创新和结构变革？如何顺应时势改进管理、培育新业务？围绕这些问题，在他领导下，过去几年，华为悄然发动了一场自上而下的变革运动。
2014年华为营收2882亿元，2018年为7350亿元。四年增长150%！在众多ICT大牌企业陷入中衰的背景下，华为创造了神话一般的奇迹。这样的成绩就是在新一轮国际“围堵”中诞生的。
对于危机，任正非向来富有预见性。几年前他就强调开放创新，避免把自己封闭起来。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，“即使出现黑天鹅，也是在我们的咖啡杯中飞翔”。他把危机管理常态化，“华为会不会是下一个美联航？”
“华为的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？” 警钟长鸣之下，企业就不至于斗志消沉。对于企业常态经营，他强调要有大致正确的战略方向，要始终保持企业活力，包括组织活力、管理活力、员工活力，避免组织僵化和利益固化。
此外，他的思想中富有战斗意识、开放意识、变革意识、实践意识、矛盾意识。他把军事运筹学和现代商战融汇贯通在一起，开创了属于他自己的时代。
本书精选了最近几年任正非的多篇内部讲话,从企业愿景、领导变革，到干部管理、集团管控，从管理心得、创业艰辛，到人事制度、流程创新……这些讲话言辞恳切，字字珠玑，极富穿透力、感染力。
孔子云：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”而七十岁的任正非既有成熟企业家的智慧，也有年轻人的批判、开创精神，壮心不已。
华为从30年前的一家创业企业，成长为今天的国际化集团，从一株小树，成为今天的一片森林，在这其中，任正非是不折不扣的灵魂人物。华为成就了任正非，任正非也塑造了华为。
未来十年，华为能否把握好制度传承、文化传承、创新传承、人事传承？能否从英雄时代、集权时代走到现代企业时代？这些都考验着华为。
华为是一家技术公司，任正非的内部讲话中的许多技术术语、个性化词汇可能影响阅读节奏。考虑到这点，我们从科技行业邀请专业的编辑团队，对文章进行了精细编辑，将文章中一些内容进行了还原、注释，便于阅读、理解当时的场景。这是第一本以如此方式解读任正非管理理念的书。
任正非自许为“思想领袖”，他的讲述跳跃性和跨度较大，往往重视聚焦本质，于细节、系统性则不太注重。读者往往需要在细细品读两三篇相同主题讲话后，前后左右揣摩，才能理解他的某一主旨。这是阅读中需要注意的。
本书是学习华为、任正非管理思想的必备书。
吴晓波：
一本真正读懂任正非的书。
很高兴华为经营思想正成为“显学”，这本书堪称近年解读华为的集大成之作。
讲话5 聚焦在万物互联的优势领域
语言标签
我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。方向正确是领袖要素。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能够及时纠偏。
公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者[1]和推动者。
我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。终端有感知部分，但更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。
万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。
未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。
华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内外最优秀的资源。
对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出。
对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。
聚焦主航道一直是华为的战略思想。这篇2018年11月的讲话，清晰对“主航道”进行了界定：万物互联要敢于领先，持续扩大优势；万物感知只聚焦做一部分；万物智能聚焦云计算和大数据人工智能平台。华为越来越成为巨无霸型公司，业务边界不能一成不变，但大方向要基本确定。反观中国许多企业，业务结构摇摆不定、总喜欢赚快钱，是很难有核心竞争力的。
评论
还没有评论。