组织级项目管理标准

本标准为组织在组织层级实施项目管理实践并在该实践中发展能力和成熟度提供指导，可以与《组织级别项目管理成熟度模型标准》（OPM3）协同使用。

相关阅读：

组织级项目管理被定义为由组织内所有职能领域中的工具所支持的人员、知识和流程的整合。该方法通过开发并将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素（如结构、文化、技术和人力资源实践）及业务流程联系起来，以支持战略目标的实现，从而进一步提升组织的绩效。虽然该标准对于寻求更好地实现其战略目标的组织都有用，但对于尚没有统一项目管理方法的组织尤为有益。

PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。作为PMI大家庭的一员，人力资源系统国际集团（HSI）为领先的企业和政府提供组织评估和基准比较服务。ProjectManagement.com 和 ProjectsAtWork.com为全球在线社区提供更多的资源、更好的工具、更大的网络和更广的视野。 PMI制定和出版的 《项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的权威认证，也是世界许多500强企业的首选。
傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。

目录

第1章 引论 1
1.1 目标受众 1
1.3.1 OPM原则 4
第1章 引论 1
1.1 目标受众 1
1.2 概述 2
1.3 OPM方法 3
1.3.1 OPM原则 4
1.3.2 组织结构 4
1.3.3 OPM框架 7
1.3.4 OPM的组织收益 9
1.4 如何使用本标准 9
1.5 项目组合、项目集和项目管理与OPM的关系 10
1.6 组织战略 12
1.6.1 OPM成熟度模型 12
1.6.2 PMO和OPM 13
1.6.3 企业项目管理办公室 13
1.7 OPM相关方 14
第2章 基本概念 15
2.1 引论 15
2.2 投资OPM与增加价值 15
2.3 商业价值 16
2.4 OPM商业论证 16
2.4.1 OPM发起人 17
2.4.2 价值主张 17
2.4.3 收益维持 17
2.4.4 OPM商业论证的要素 18
2.4.5 为商业论证建立基准 18
第3章 OPM框架介绍 19
3.1 引论 19
3.2 OPM方法论 20
3.3 知识管理 20
3.4 人才管理 21
3.5 OPM治理 22
第4章 组织中OPM框架要素 25
4.1 引论 25
4.2 OPM方法论 25
4.2.1 建立OPM方法论 28
4.2.2 裁剪和应用OPM方法论 29
4.3 知识管理 29
4.3.1 OPM的知识管理 29
4.3.2 组织目标 30
4.3.3 知识管理生命周期 30
4.3.4 一流的学习环境 32
4.3.5 测量知识管理的影响 32
4.4 人才管理 33
4.4.1 评估（正式或自我评估） 33
4.4.2 能力发展计划 34
4.4.3 工作角色和说明 35
4.5 OPM治理 36
4.5.1 治理实体 38
第5章 OPM实施 39
5.1 引论 39
5.2 定义OPM举措 39
5.3 定义角色和项目集组织 40
5.3.1 OPM启动委员会 42
5.3.2 OPM实施项目集发起人 42
5.3.3 项目管理办公室 42
5.3.4 OPM实施项目集经理 43
5.3.5 OPM整合者与组织变革团队 43
5.3.6 其他角色 44
5.4 开发商业论证 44
5.5 OPM成熟度 46
5.5 定义OPM成熟度模型在举措中的角色 48
5.7 流程管理 50
5.8 建立OPM绩效度量指标和关键绩效指标 51
5.9 OPM举措的规划考虑因素 54
第6章 持续的OPM管理和监督 55
6.1 引论 55
6.2 确保OPM收益实现和维持 55
6.3 OPM的长期监督和分析 56
6.4 规划和实施方法论更新 57
6.5 发布方法论更新 58
附录X1 《组织级项目管理标准》的贡献者和审阅者 59
X1.1 核心委员会 59
X1.2 审阅团队 60
X1.3 SME审阅者 60
X1.4 征求意见稿审阅 61
X1.5 PMI标准集成员顾问小组 63
X1.6 协调机构 63
X1.7 PMI制作人员 64
X1.8 《组织级项目管理标准》中文版翻译者 64
附录X2 OPM实施的组织考虑 65
X2.1 评估现状和准备状态 65
附录X3 关于实施OPM举措的推荐调查问题 69
X3.1 与关键成功因素的实施相关的问题 69
X3.1.1 持续领导 69
X3.1.2 持续改进 69
X3.1.3 组织变革管理 70
X3.2 与OPM举措的一般性准备有关的问题 70
X3.3 与实施核心驱动过程有关的问题 71
X3.3.1 战略一致性 71
X3.3.2 组织级项目管理方法论 71
X3.3.3 治理 72
X3.3.4 能力管理 72
附录X4 如何开发一个裁剪的OPM方法论 73
X4.1 引论 73
X4.2 开发方法论 74
X4.3 识别项目类型 75
X4.4 识别输入 76
X4.5 识别制约因素 77
X4.6 识别资源 77
X4.7 开发和记录方法论 77
X4.8 生成输出 78
X4.9 持续改进 78
X4.10 监测关键绩效指标 78
X4.11 重复每个不同类型的项目 79
X4.12 总结 79
X4.12.1 开发一个裁剪的项目管理方法论 79
附录X5 OPM的组织驱动因素 81
参考文献 83
英文术语表 85
中文术语表 87
索引 89

声明

作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本标准是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛收集了对本标准内容感兴趣的人士的观点。PMI管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本标准所含任何信息的准确性、完整性或本标准所含任何判断的有效性。
因本标准或对本标准的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI不承担任何责任，无论是特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI不明示或暗示地保证或者担保本标准所含信息的准确性和完整性，也不保证本标准所含信息能满足你的特殊目的和需要。PMI不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI出版和发行本标准，既不代表或向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本标准的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本标准议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本标准未包含的观点和信息。PMI无权也不会监督或强迫他人遵循标准的内容，不会为安全或者健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本标准中关于符合健康或安全要求的任何证明或者声明，都不是PMI做出的，而应由认证者或者声明者承担全部责任。

前言

《项目管理知识体系指南（PMBOK??指南）》第6版及其他PMI标准为项目组合、项目集和项目的管理提供了指导，以助这些活动成功取得成果。在组织环境中， 项目组合、项目集和项目的管理应与组织的业务战略和目标相一致，以便为组织带来最大收益。
组织级项目管理（Organizational project management，OPM）是用于使项目、项目集和项目组合管理实践与组织战略和目标保持一致，以及在组织的背景、情境或结构中定制或拟合这些实践的框架。 本书为组织管理、PMO员工和有关这些主题的从业者提供指导。
本书取代了之前由PMI于2014年出版的《组织级项目管理实践指南》，并且对该实践指南的内容进行了扩展。
标题从“实践指南”到“标准”的变化反映了从PMI实践指南中基于程序的指导“怎么做”到更强调在组织环境中基于原则的“为什么”实践项目管理的改变。“实践指南”中的基于程序的指导已经被放到本标准的附录部分。相比于“实践指南”，PMI标准经历了更为彻底和严格的审批过程，这体现了该主题的成熟度。
本标准没有取代PMI 仍在继续出版的《组织级项目管理成熟度模型标准》（OPM3?）。这两个标准能协同使用。本标准为组织在组织层级实施项目管理实践并在该实践中发展能力和成熟度提供指导。OPM3??及其他可用的成熟度模型是用来测量这些能力，确定需要改进的领域，并提高与项目管理实践有关的组织成熟度等级的工具。