战略型领导力：战略思考、战略行动与战略影响（第2版）

本书基于创新领导力中心（CCL）战略领导力项目的研究成果撰写而成，聚焦于实战和实用工具。本书的宗旨是为公司各个层级的领导者提供一套独特的理论、实践经验和实战方法，让领导者掌握其中的科学与艺术，帮助公司高管和各级经理们更好地成为一名战略领导者。作者特别强调三个基本战略的组成部分：战略引领、战略共识和战略承诺。读者会在书中发现一些全新的建议和观点，帮助开发个人、团队和组织的领导力技能，以便让组织更具适应性，变得更灵活和更有进取心。

理查德·L·休斯 美国空军学院变革委员会主席和学术委员会主任，同时也在CCL领导力中心担任各种不同管理和教学的职位。他专注于高管领导力和组织领导力的发展与研究。凯瑟琳·科拉雷利·贝蒂 致力于个人、团队和组织战略领导力素质与能力的发展和研究20余年。曾经为来自世界各地不同行业的非营利组织、政府和商业机构服务和工作。她也是CCL科罗拉多州斯普林斯校园的总经理。戴维·L·迪恩伍迪 现任巴塞罗拉EADA商业学院总经理。他曾在安永、BICC电缆集团、Planeta de Agostini 和 Bristol-Myers Squibb 担任高管职位，负责欧州和全球事务。他也是CCL领导力中心拉丁美洲的区域总监。

刘旭东 中国首位Master Trainer，十余年致力于领越?领导力的研习，师从詹姆斯?库泽斯与巴里?波斯纳，是中国领越?领导力授课人。1998年创立凯文咨询公司，任总经理。他参与了30多个人力资源与领导力领域的咨询项目，包括领越?领导力、人力资源能力发展、组织变革与发展、项目评估、冲突管理等。
牟立新 凯文咨询公司合伙人，高级培训师，领导力开发与培训专家。有多年跨国企业工作经验，负责领导力课程的实施，教练课程、激励课程的设计、开发、讲授，服务的客户包括惠普、德勤、施维雅、奔驰、诺基亚、诺华制药、中国网通四川分公司、中国移动黑龙江分公司、中国商务部、安道斯、西门子、诺西、工商银行、VEOLIA、先正达、华泰保险集团等。
沈小滨 领导力中心创始人、首席顾问、国内著名领导力专家、清华大学领导力中心客座教授。独创咨询式培训方式，致力于全球优秀企业*管理实践的本土化、机制化、操作化，专注于汽车制造业及高科技企业的领导力与战略管理的咨询与培训，多年以来为几百家跨国500强和中国优秀企业提供了优秀的专业服务。

目录
导 论 1
战略领导力的时代特征 1
本书内容 5
本书的读者群 6
第1章 什么是战略领导力 8
战略领导力的定义和重点 10
什么让战略领导力如此不同 13
谁应当具备战略领导力 17
有效的战略制定者们在做什么 19
领导者们的“战略领导力”如何 37
后续内容 46
第2章 战略思考 48
战略思考的思维方式 49
开发你的战略思考能力 64
战略思考与战略行动和战略影响之间的关系 94
第3章 战略行动 96
战略行动的思维方式 97
开发你的战略行动能力 111
怎样将战略行动与战略思考和战略影响联系起来 130
第4章 战略影响 132
战略影响的本质 134
战略影响的思维方式 135
开发你的战略影响能力 148
把战略影响、战略思考和战略行动联系起来 176
第5章 战略领导团队 179
战略领导团队的定义和角色 180
为什么战略领导团队会有冲突 185
战略领导团队如何把战略变成一个学习的过程 188
案例分析：哈利昆的领导团队如何把战略变成 一个学习的过程 197
案例分析：为SLT的有效性建立坚实的基础 200
培养你的战略领导团队 206
第6章 打造卓越绩效的领导力战略 208
释放绩效潜能 209
卓越绩效组织的领导力战略 212
领导力战略计划 234
结语 234

第7章 开发战略领导力 236
概念解释 237
培养战略型领导者 242
结语 257
附录A 战略驱动要素选择表 258
附录B START：战略团队评审与行动规划工具 259
附录C 使用START开发战略领导团队 263
附录D STRAT标准数据 270
附录E 人才可持续发展需求 273
附录F 领导力战略规划模板 275
附录G 行动学习项目选择标准 279

译者序
战略与领导力这两个词并不常放在一起。我们知道，公司有组织战略，还有职能战略，比如市场战略、产品战略和人力资源战略，却很少有人提及领导力战略。美国创新领导力中心的开篇之作《战略型领导力》引领了一个新方向。
什么是战略领导力？把它讲得简单一点，就是领导力战略。战略领导力要回答的问题包括：领导者的职责、定位与使命是什么？领导者如何更好地领导与影响他人达成组织的战略目标？领导者如何战略性地思考、战略性地行动、战略性地影响他人？领导者要做的重要的事情是什么？领导者如何实现战略引领？如何达成战略协同？如何推动战略落地？所有这些，都是战略领导力要回答的重要课题。
领导者要做的事情有很多，对领导者的素质能力要求也很高。但如果问领导者要做的重要的三件事情是什么，恐怕还真不容易回答。美国创新领导力中心的研究成果《战略型领导力》一书给出了答案。战略型领导者要重点抓住三件事情：，战略引领（Direction）；第二，战略协同（Alignment）；第三，战略承诺（Commitment）。 这便是战略领导力的DAC模型，也可以算对战略领导力的一个完美的定义。
领导者，包括高级、中级和初级领导者，如何具备战略引领的能力？首先必须要具备战略思维能力。毫无疑义，领导者终要对组织的高绩效产出负责，但战略也好，绩效也好，终还是要回归到人的层面。作为战略型领导者，首先，要解决的是方向问题，因此必须回答：我们是谁？我们从哪里来？我们要到哪里去？翻译成专业术语，战略型领导者一定要思考和回答组织的愿景、使命和核心价值观等顶层设计问题。有了愿景、使命和核心价值观还不够，企业如何定位？如何为客户创造独特的客户价值？如何明确一年、三年的战略目标？如何将目标转化为清晰的KPI？如何将KPI转化为计划？如何将计划转化为行动？如何将行动转化为结果？如何将结果进一步改进提高？所有这些问题，都是战略型领导者必须回答的战略性问题，不具备一定的高度，不具备战略思维的能力，是不可能为组织指明方向、实施战略引领的，领导好团队也便成为一句空话。
其次，战略型领导者要具备战略行动力。有了方向、有了目标之后，如何上上下下达成共识，保持方向一致、目标一致、行动一致？虽说条条道路通罗马，但选择哪条路径到达目的地却是大有学问的。如何做好环境资源分析，如何找到关键成功要素，如何保障行动有效，如何做好风险应对，考验的是领导者的战略推动能力。
后，一名具有战略领导能力的领导者要具有战略影响力。领导者必须回答凭什么能赢得团队的追随？凭什么登高一呼，能够应者云集？追随者的性格各异，利益诉求不一，要凝聚人心，鼓舞大家向着团队的目标努力？如果说战略引领是一小撮精英做顶层蓝图设计的话，那么战略影响力则是回归到众人的层面，如何动员千千万万的人一起“爬雪山”、“过草地”，为了共同的目标大家一起前行，这可不是仅凭手中的一点硬权力就可以解决的事情。
如何实施战略性领导？领导者重要的事情要做什么？我们在实践中总结出了一个战略领导力的“四动”模型。

领导者做什么？领导者首先要懂得启动。什么是启动？启动是关于目标的、关于方向的、关于从静止到运动的。也就是说，当人们没有方向、没有目标、不知道干什么的时候，领导者要给一个目标、给一个方向、指引人们要干什么。越是在困难的时候，越是在危机的时刻，越需要领导者的启动能力。现实生活中，我们发现，很多人，很多企业中高管，他们的战略执行能力还不错，但在战略引领方面，在启动方面，往往做得不够好。企业越强调创新、强调转型，越需要有启动力的人才，他们能够自动自发、他们心中有梦想、他们拥有强大的内驱力。启动就是开创，就是创新，就是战略引领！
事情启动以后，难免会面临各式各样的困难。真正的领导者做什么？真正的领导者，就是在这个时候，发挥推动作用。所谓推动，就是当遇到困难时，一名具有战略领导力的领导者，能逢山凿洞、遇水搭桥。我们发现，推动执行能力，不仅仅是执行力，它还涉及领导者的执行推动的意志力。如果领导者遇到一点点困难，就退缩，就哭天喊地，缺乏一种把事情办成的那种毅力与勇气，又怎能成就一番事业？
事情推动以后，结果可能好，也可能坏。领导者还要做什么吗？在企业高管领导力培训中，我经常问这样的问题。学员大多一下子不知道如何回答。一件事情完成后，优秀的领导者应该做什么？一件事情成功也好，失败也好，好的领导者还应该懂得总结经验和教训。成功是因为什么？失败又是因为什么？为了系统的良性发展，我们需要在机制、流程、文化和团队领导方面，做一些什么样的调整？只有这样，我们才能变组织的经验教训为组织的学习智慧。我们缺少这样的优秀领导者！真正的领导者要学会做思考、做总结、做复盘、做恒动，从机制、流程和文化层面不断系统思考企业管理问题，只有这样，企业才能长治久安，才能健康发展。
领导者还要做什么？事前做启动，事中做推动，事后做恒动。事前、事中、事后都有了，还有什么事情要做呢？领导者还有一件非常重要的工作要做。在启动、推动、恒动的每个环节，事情的发展，都不是一帆风顺的。人们有时候会失去信心，有时候会动摇，有时候甚至会退缩。正是在这个时候，我们需要领导者，需要领导者做啦啦队长，需要领导者摇旗呐喊，需要领导者不断激励人心、使众人行！
启动、推动、恒动、鼓动之“四动”模型，是战略型领导者要做的4件重要的事情，这是中国化的战略领导力也是战略型领导者应具备的重要的素质与能力。
世界正在急剧地变化，鲍勃?约翰森（Bob Johansen）在《领导者决定未来》一书中指出：我们正处在一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的（Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous VUCA）世界中我们如何应对这样的一个世界？
未来的新常态是什么？未来的新常态是VUCA吗？我们如何面对这样的新常态？我们如何掌控变化，如何变不确定性为机会？答案只有一个，领导者必须成为一名战略型领导者，必须能够在VUCA这样的现实世界中战略性地思考、战略性地行动、战略性地发挥影响力。美国创新领导力中心的《成为战略型领导者》一书，为我们提供了指引：一套思想、工具、方法与流程，让战略领导力得以落地，让战略型领导者成为可能。

沈小滨
领导力中心 北京知行韬略管理咨询有限责任公司董事长

刘旭东
凯文领导力中心 北京凯文同方咨询有限责任公司董事长

前言

我们3位作者在创新领导力中心（Center for Creative Leadership，CCL）一起工作超过15年，一直致力于帮助高管个人团队，以及组织提升战略领导力。在此期间，我们亲身参与了2 000多名经理和高管的领导力开发工作——学员有的来自不同的公司，有的来自同一家公司。
通常，我们的工作是在“培养战略型领导者”（Developing the Strategic Leader，DSL）这个项目框架下完成的，这个项目近重新改版，命名为“战略型领导者”（Leading Strategically）。我们有机会与参加课程的高管们一起合作，帮助他们成为更好的战略型领导者。由于我们与他们一起经历了这些挑战，让我们对战略型领导者（Strategic Leadership）有了更深刻的认识。我们还有机会在世界各地为企业客户讲授定制的战略领导力课程。从欧洲到南北美洲，再到中东和亚洲，我们帮助领导者们在他们的组织内部培养战略领导力，提升战略思维能力。总而言之，我们把战略领导力项目中的经验和我们在项目中的实践写成了一本书方便读者使用。
我们工作的一个收获，是更清晰地了解了经理和高管们所面临的挑战——如何成为一名高效的战略型领导者。我们对战略领导力的认识，部分来自高管们亲自对我们讲述的故事、他们所面临的问题与挑战，这些问题与挑战，可以分为以下几类：
?如何跨越组织边界，更有效地影响他人。
?如何拓宽组织视野，进行战略性思考。
?如何做好平衡，处理好长期与短期目标的冲突。
?如何在组织的不同层级和部门，设计和推动组织变革。
从这些工作当中，我们体会到组织中战略领导力的实质正在发生变化，这是从那些与我们一起工作的领导者们身上可以感受到的。各个层级和各种不同部门的经理和高管们前来参加战略型领导者课程，目的是提升他们战略领导力的有效性。例如，课程学员当中，大约14%是组织的领导者（Top Leadership），42%是高管（Executives），35%是中高层管理者（Upper-Middle Management），5%是中层管理者（Middle Management）。
如此多的经理和高管们都在试图提升他们的战略领导力，这说明了什么呢？我们认为这不仅仅是要为未来做准备，我们相信这反映了战略领导力本身在发生着某些重大变化：战略领导力越来越成为每个人的责任，而不仅仅是领导者的责任。我们越来越多地看到组织中不同层级的领导者被赋予了战略制定和战略执行的责任。
我们所谈到的挑战并不是理论上的，而是经理和高管们在引领他们的组织迈向理想的未来的过程中所面临的实际问题与挑战。在这种意义上，我们可以说，学员们给我们提出的各种问题，能够很好地说明战略领导力到底意味着什么，尽管它还不够详细。我们的作用，就是要帮助经理和高管们如何在这个框架的基础上增加深度和广度，以满足他们独特的发展需要。我们还深刻认识到战略领导力的开发是一项实践，它是在行动、观察和反思的相互作用过程中不断学习和成长的。
随着时间的推移，我们还发现一个有意思的现象，即战略领导力的开发与组织战略本身，包括组织战略的制定、实施和改进，这两项工作之间存在着某种相互关联。这两项工作都把拥有战略远见看作一个学习的过程，这也是本书的一个核心理念。要想成为一名高效的战略型领导者，其中的一部分工作，就是要在整个组织（或自己所在部门）中引领这个学习过程。
这本书之所以取名为《战略型领导力》，其中的一个核心理念就是要强调