描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787509637371
编辑推荐
如何在国家机会群、区域机会带、产业机会链、企业机会网、阶段机会池、项目机会窗等层面环环下注，擒获未来？
如何在国际化、金融化、互联网化等大战略窗口下穿透喧嚣？
如何在跨产业整合化、并购化、联盟化等大趋势下所向披靡？
答案，**令你惊心动魄，坐立不安！
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内容简介
编写《“十三五”规划宝典 企业战略新格局》的目的，是希望通过对企业“十三五”规划的分析与指导，能够较好地、较深刻地改变企业对战略的认知，形成企业对战略思考、战略规划、战略实施、战略效果评价、战略再反馈的一系列认识，形成核心战略管理者团队，使得企业认识到战略不再是少数人的事。任何企业制定战略，都是一个群众动员、群众组织、群众思考、群众落实、群众发现战略实施当中的敏感点与缺陷点、群众来补充、群众来创新，整个组织来配合、来服务，通过共同的信念、共同的信仰，使组织终达成战略的一个过程，终整个战略管理方式，也会发生天翻地覆的跃迁。
目 录
趋势篇
章 中国国家战略与跃迁
节 国家战略的八种模式与跃迁形式
第二节 国家战略八大预言
第二章 颠覆式“十三五”规划
节 五年规划体系的优势与问题
第二节 “十三五”规划的重大变革
第三节 “十三五”规划要点剖析
第四节 “十三五”规划之四大驱动力规划
第五节 “十三五”规划之九大发展动力规划
第六节 “十三五”规划之七大战略热点
延伸阅读：地区“十三五”规划编制方向和重点
第三章 “十三五”规划总体认识论的变化
节 企业顶层设计
第二节 各板块基层首创
第三节 总部预调、微调和定调
第四节 顶层设计、基层首创和总部三调之间的关系
规划篇
第四章 撼动“十三五”规划的五种力量
节 政治多极化
第二节 科技更迭化
第三节 区域重构化
第四节 市场金融化
第五节 社会互联网化
第五章 企业战略大格局思考
节 战略挑战
第二节 战略思考
第三节 战略展望
第四节 战略态势
延伸阅读：打造中国制造业新优势的六个突破点
第六章 企业“十三五”规划需解决的问题
节 战略思维问题
第二节 国企改革发展问题
第七章 构建导向的企业认知论创新——超级理论
节 认识构建型战略
第二节 战略构建两大对象
第三节 超级理论构建六步法
第四节 超级理论的设计方案
第五节 超级理论示例
第八章 集团大战略
节 集团大战略模型
第二节 发展模式
第三节 内部战略和外部战略
第四节 职能和专题战略
第九章 战略保障与执行体系
节 总部战略规划
第二节 子集团四层级战略规划
……
展望篇
在线试读
《“十三五”规划宝典 企业战略新格局》：
四、四类规划风格
基于不同的价值取向，企业“十三五”规划的风格可以分成四种类型。、
类，纯政治型。这类企业对五年规划的一个基本态度是从五年规划的政策、行业和区域的规划当中，寻找一切可利用的政治性题材、政治性机会，以政治性资源、牌照等的获取来达到发展目的。
第二类，政治为主、市场为辅型。以经济为杠杆，以政策获取、资源获取为目的，终通过对政府的资源、牌照、政策的驾驭来实现价值。经济只是一个入手点，但是比起纯政治型的规划风格，经济的成分比重已经比较大了。
第三类，市场为主、政治为辅型。以政治性手段、政治性资源为驱动点，落地到产业，带有一定的向上营销。从政策本身出发为切入点，对自身的产品、服务或市场等进行嫁接或是改头换面，以此换取政策扶持，终目的是获取市场利润。
第四类，纯市场型。目前，在中国纯市场型的规划并不多见。
五、细化规划风格
纯政治型规划风格可细化为以下几种：通过向上营销，驱动政府机构确立有利于企业的项目、政策、标准；在政府既有的资源、政策背景下，化地利用商机；截取政策中企业可用的部分，基于此展开运营。
政治为主、市场为辅型规划风格，可细化为对政策的深度开发、中度开发和浅度开发：深度开发，一定会牵扯向上营销；中度开发，一定会牵扯创造性的纯政治性操作，把较困难的部分转化为经济型操作，既替政府排忧解难，也给自身创造了空间；浅度开发是比较浅表层面的应用。
市场为主、政治为辅型规划风格，以政策为切入口，规划风格具体可细化为以下几种：将政策落地到经济上，对已有政策、已有政治资源的直接应用；通过一定程度的向上营销改造政策，然后创造性地嫁接应用；对政策的驱动、再改造、升华的市场性利用。
纯市场型规划风格，可细化为以下几种：根据市场经济的规律与要求，按照企业化运营方式，充分配置内外部资源，实现自身效益化；在上下游产业之间通过市场化运作相关联。
理解了“十三五”规划的风格后，就能更好地解读以下问题：为什么同样的“十三五”规划，会对不同企业产生不同的效果；为什么与国有运作联系不大的民营企业会如此关注“十三五”规划；为什么’一些国有企业试图尽可能较少承担非市场化义务。
六、超级战略的构建
从“一五”到“十二五”，企业的五年规划属于传统意义上的战略，主要是面对内部的诉求，即规划集团的子公司、分公司及自身业务的战略。“十三五”时期，由于社会与企业的强关联化，企业还需要关注外部需求并不断融合内外部需求，因此如果企业不做超级战略，企业的发展将受到限制。。
超级战略是指企业战略将不再局限于企业内部，而是将战略主体、战略范围扩大化，是母公司、子公司、供应商、分销商、客户、政府等利益相关者共同的战略。
超级战略的制定有两种做法：
种，从总分公司战略、母子公司战略、供应链战略、产业链战略、生态链战略、超边界战略六个层次，逐步建立起来。六个层次的战略范畴逐渐扩大。超级集团战略层次，总分公司战略往往用于连锁企业，常见做法就是迅速复制，通过一种结构将有限的资源进行无限的放大。超级集团战略第二层次，母子公司战略常常通过不同的子公司在不同的经济生活领域里渗透，彼此之间形成一种投射关系，相互连接形成一个扭曲空间，并将社会价值等在这个空间中进行植入、加工、截取等。超级集团战略第三层次，供应链战略，与以往大家认为的供应战略不同，此处的供应链战略是指链主如何利用和控制整个供应链，使得供应链内资源价值为其所用、为其服务。超级集团战略第四层面，产业链战略，围绕着一个企业，通过改造、再造、创新等手段催生一个新的产业链，并定义该产业链。超级集团战略第五层次，生态链战略，同样也是围绕一个企业，但是通过构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有的产业链，构造一个新的生态链，用于摧毁现有产业链或生态链。超级集团战略第六层次，超边界战略，其境界更高，在成为链主之后，根据世界经济的缝隙、漏洞，制度的缺陷或是制度的利好，进行寡头间价值化的设计，形成新的卡特尔、托拉斯、辛迪加等超级财团，放大自身利益。
第二种，企业面向分公司和子公司，清晰制定各个战略，然后再构建一个供应链战略将这些分散战略串联起来。除此之外的战略是课题式的、随机的，这些战略的制定应按照特定原则，例如，公司下一步将考虑如何互联网化，依据这个思想打造生态链。
……
四、四类规划风格
基于不同的价值取向，企业“十三五”规划的风格可以分成四种类型。、
类，纯政治型。这类企业对五年规划的一个基本态度是从五年规划的政策、行业和区域的规划当中，寻找一切可利用的政治性题材、政治性机会，以政治性资源、牌照等的获取来达到发展目的。
第二类，政治为主、市场为辅型。以经济为杠杆，以政策获取、资源获取为目的，终通过对政府的资源、牌照、政策的驾驭来实现价值。经济只是一个入手点，但是比起纯政治型的规划风格，经济的成分比重已经比较大了。
第三类，市场为主、政治为辅型。以政治性手段、政治性资源为驱动点，落地到产业，带有一定的向上营销。从政策本身出发为切入点，对自身的产品、服务或市场等进行嫁接或是改头换面，以此换取政策扶持，终目的是获取市场利润。
第四类，纯市场型。目前，在中国纯市场型的规划并不多见。
五、细化规划风格
纯政治型规划风格可细化为以下几种：通过向上营销，驱动政府机构确立有利于企业的项目、政策、标准；在政府既有的资源、政策背景下，化地利用商机；截取政策中企业可用的部分，基于此展开运营。
政治为主、市场为辅型规划风格，可细化为对政策的深度开发、中度开发和浅度开发：深度开发，一定会牵扯向上营销；中度开发，一定会牵扯创造性的纯政治性操作，把较困难的部分转化为经济型操作，既替政府排忧解难，也给自身创造了空间；浅度开发是比较浅表层面的应用。
市场为主、政治为辅型规划风格，以政策为切入口，规划风格具体可细化为以下几种：将政策落地到经济上，对已有政策、已有政治资源的直接应用；通过一定程度的向上营销改造政策，然后创造性地嫁接应用；对政策的驱动、再改造、升华的市场性利用。
纯市场型规划风格，可细化为以下几种：根据市场经济的规律与要求，按照企业化运营方式，充分配置内外部资源，实现自身效益化；在上下游产业之间通过市场化运作相关联。
理解了“十三五”规划的风格后，就能更好地解读以下问题：为什么同样的“十三五”规划，会对不同企业产生不同的效果；为什么与国有运作联系不大的民营企业会如此关注“十三五”规划；为什么’一些国有企业试图尽可能较少承担非市场化义务。
六、超级战略的构建
从“一五”到“十二五”，企业的五年规划属于传统意义上的战略，主要是面对内部的诉求，即规划集团的子公司、分公司及自身业务的战略。“十三五”时期，由于社会与企业的强关联化，企业还需要关注外部需求并不断融合内外部需求，因此如果企业不做超级战略，企业的发展将受到限制。。
超级战略是指企业战略将不再局限于企业内部，而是将战略主体、战略范围扩大化，是母公司、子公司、供应商、分销商、客户、政府等利益相关者共同的战略。
超级战略的制定有两种做法：
种，从总分公司战略、母子公司战略、供应链战略、产业链战略、生态链战略、超边界战略六个层次，逐步建立起来。六个层次的战略范畴逐渐扩大。超级集团战略层次，总分公司战略往往用于连锁企业，常见做法就是迅速复制，通过一种结构将有限的资源进行无限的放大。超级集团战略第二层次，母子公司战略常常通过不同的子公司在不同的经济生活领域里渗透，彼此之间形成一种投射关系，相互连接形成一个扭曲空间，并将社会价值等在这个空间中进行植入、加工、截取等。超级集团战略第三层次，供应链战略，与以往大家认为的供应战略不同，此处的供应链战略是指链主如何利用和控制整个供应链，使得供应链内资源价值为其所用、为其服务。超级集团战略第四层面，产业链战略，围绕着一个企业，通过改造、再造、创新等手段催生一个新的产业链，并定义该产业链。超级集团战略第五层次，生态链战略，同样也是围绕一个企业，但是通过构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有的产业链，构造一个新的生态链，用于摧毁现有产业链或生态链。超级集团战略第六层次，超边界战略，其境界更高，在成为链主之后，根据世界经济的缝隙、漏洞，制度的缺陷或是制度的利好，进行寡头间价值化的设计，形成新的卡特尔、托拉斯、辛迪加等超级财团，放大自身利益。
第二种，企业面向分公司和子公司，清晰制定各个战略，然后再构建一个供应链战略将这些分散战略串联起来。除此之外的战略是课题式的、随机的，这些战略的制定应按照特定原则，例如，公司下一步将考虑如何互联网化，依据这个思想打造生态链。
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