描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516410431
部分
企业战略管理
章 企业战略管理的含义和地位/
节 企业成败与战略管理/
第二节 企业战略管理的含义/
第三节 企业战略管理的地位/
案例 春都与双汇：不同的战略不同的结果/
第二章 战略决策与规划/
节 战略决策层次和特点/
第二节 战略定位与选择/
第三节 战略规划/
第三章 企业外部环境与竞争情势/
节 环境的性质/
第二节 PEST分析/
第三节 环境变化对企业生产经营的影响/
案例 苹果公司的创新战略/
第四章 企业内部资源与竞争力/
节 企业内部环境的影响/
第二节 竞争优势的持续性/
第三节 经营绩效与竞争优势/
第五章 战略选择和竞争战略/
节 SWOT分析/
第二节 公司层战略的选择/
第三节 创造具有竞争优势的商业模式/
案例 海飞泵业集团战略管理规划报告/
第六章 企业国际化战略/
节 国际化战略的目的和优势/
第二节 国际市场进入方式的选择/
第七章 合作战略/
节 战略联盟/
第二节 公司层合作战略/
第三节 战略性业务单位层合作战略/
第二部分
区域经济战略管理
第十一章 区域经济系统形成和发展基础/
节 区域经济学特征和功能/
第二节 区域经济要素与系统构成/
第三节 区域经济系统的特点/
案例 成渝经济圈发展特点/
第四节 区域经济系统的一般规律性/
第十二章 区域经济增长机制和过程/
节 区域经济增长机制/
第二节 区域经济增长过程理论/
第三节 区域经济增长过程实践/
案例 广西北海市实现区域经济跨越式发展/
第十三章 区域分工合作与协调发展/
节 区域差异形成的原因和类型/
第二节 区域分工的必然性及其优缺点/
第三节 区域分工合作的内容和原则/
第四节 区域协调发展的运行机制/
案例 陕西“一市一策”推动区域经济协调发展/
第十四章 区域产业结构的演变与优化/
节 影响区域产业结构演进优化的条件因素/
第二节 区域空间调整和产业结构演进规律/
第三节 地区特色优势产业的发展/
案例 云南省富民县特色农业发展规划/
第十五章 区域产业布局与循环累积/
节 区域产业布局原则和模式/
第二节 区域产业布局影响因素的识别和主要因素/
第三节 区域经济发展的循环累积效应/
第十六章 促进区域经济发展的途径和措施/
节 促进区域经济发展的有效途径/
案例 铜业集聚支撑鹰潭区域创新体系/
第二节 加快区域经济发展方式转变的若干措施/
第十七章 区域主导产业的选择与建设/
节 区域主导产业在区域经济发展中的作用/
第二节 区域主导产业选择的指标体系/
第三节 区域主导产业选择的指标评价体系/
第十八章 城镇化与区域经济协调发展/
节 城镇化建设在区域经济发展中的战略地位和作用/
第二节 新型城镇化引领区域经济协调发展/
第三节 区域城镇化建设和经济协调发展的对策/
第十九章 环境保护与区域经济可持续发展/
节 环境保护与区域经济可持续发展的重要性/
第二节 区域经济社会发展与生态文明建设的关系/
第三节 区域资源利用和环境保护措施/
案例 四川阿坝州资源开发利用与环境保护治理战略思考/
第二十章 县域经济发展战略/
节 县域经济的地位和作用/
第二节 县域经济结构的战略性调整/
第三节 县域经济的发展趋势/
参考文献/
第三部分
行业发展战略管理
第二十一章 行业发展基本概念与研究意义/
节 行业和产业的异同/
第二节 行业发展研究的意义/
案例 内蒙古包头市推出物业管理行业发展规划/
第二十二章 行业发展理论研究/
节 行业结构演变理论/
第二节 行业集群模式与企业、区域经济和行业发展战略/
案例 上海市关于促进互联网金融行业健康发展的若干意见/
第二十三章 企业、区域经济和行业发展战略研究/
节 与产品、行业、竞争、创新和战略相关的理论/
第二节 企业、区域经济和行业发展战略管理相关文献综述/
第二十四章 食糖生产现状及其发展趋势/
节 食糖起源/
第二节 全国食糖生产现状及其发展趋势/
第三节 广西蔗糖生产现状及其发展趋势/
第二十五章 广西崇左蔗糖业发展战略研究/
节 研究目的、重点与框架/
第二节 调研方法/
第三节 相关术语定义/
第二十六章 崇左市蔗糖业基本情况分析/
节 基本情况/
第二节 生产规模不断扩大/
第三节 产业化经营初见成效/
第四节 发展环境明显改善/
第五节 经济效益显著提高/
第二十七章 崇左市蔗糖业发展经验和变化规律/
节 蔗糖业发展经验/
第二节 蔗糖业生命周期变化规律/
第二十八章 崇左市蔗糖业发展优势与存在问题分析/
节 发展优势分析/
第二节 存在问题分析/
第二十九章 崇左市蔗糖业面临的机遇与挑战/
节 发展机遇良好/
第二节 挑战更为严峻/
第三节 可供选择的战略/
第三十章 崇左市蔗糖业创新发展战略思考和建议/
节 综述：崇左市蔗糖业创新发展战略规划/
第二节 结论：崇左市蔗糖业创新发展战略措施/
第三节 建议：崇左市蔗糖业创新发展当务之急/
参考文献/
致谢/
序一
由宁思贵同志撰写的这本专著，就企业、区域经济和行业发展战略管理理论，进行综合性探索和研究，具有一定深度和广度，赋予特定意义和创新内涵。这本著作，将企业、区域经济和行业发展战略管理放在同一个理论框架内加以综述和探讨，在宏观经济管理和微观经济管理中都富有新意，具有承前启后、继往开来的启发、鼓励和教育作用。
自从1980年以来，企业战略管理理论引入中国并经过三十余年实践与探索，至今已成为广大企业管理者的必修课和实践指南。与此同时，关于区域经济和行业发展战略管理理论，也随着改革开放的春风在国内传播开来。应该承认，中国经济在过去三十多年发展历程中取得了长足的进步，在一定程度上反映国内企业、区域经济和行业发展战略管理者紧扣中国国情，理论联系实际，灵活运用、大胆实践和勇于创新所取得的成果。如果说，在过去的一个历史时期里，广大经济管理工作者主要是学习和实践来自西方先进经济管理理论、方法和技能，那么，在中国成为世界第二大经济体的今天，通过理论研究和实践探索，已经具备能力和资格总结与发展经济管理理论内涵，指导和促进我国国民经济长期、稳定、健康和可持续发展。目前，中国经济正处于再次转型的关键时期，对于企业、区域经济和行业发展战略管理的理论研究和创新发展加以总结提高，具有十分重要的历史意义和现实价值。
宁思贵同志长期担任地方领导工作，曾在县人民政府担任副县长、市人民政府担任糖业办副主任，主管或参与了许多管理项目的决策和执行工作，在政治、经济、社会和技术等领域具有丰富的管理知识和领导经验。他获取并运用工商管理硕士（MBA）和工商管理哲学博士（PHD）学位等所学到的现代管理理论知识和管理技能指导工作实践，为从事经济管理工作奠定了扎实的理论基础和丰富的工作经验。这本书便是他长期以来理论联系实际的经验总结和理论探索。尤其是第三部分，涉及行业发展战略管理研究，宁思贵同志对自己熟悉的蔗糖行业进行了创新发展战略研究，通过企业、区域经济和行业发展战略管理实践创新，丰富和发展了企业、区域经济和行业发展战略管理理念。
通过理论指导实践，实践又反过来丰富和完善理论，宁思贵同志的这本著作，填补了国内外经济管理学界在企业、区域经济和行业发展战略管理理论中三位一体研究领域里的空白，值得广大经济管理工作者及研究人员研读和借鉴。
赵大华2014年10月6日于北京联合大学
序二
企业、区域经济和行业发展战略管理，是一个国家或区域经济社会发展中的三大研究课题，因此，具有特别重要的意义。早些时候，虽然国内外有许多文章或著作分别对这三者之一进行过研究和探讨，但是，几乎没有人将这三个主题放在同一本书里，有机地结合起来加以研究和综述。宁思贵同志对此进行了有益的尝试，令人眼前一亮，耳目一新，收获匪浅。
诚然，区域经济协调发展需要企业和行业的有效经营和积极推动，而企业和行业的有效经营和积极推动在很大程度上依赖于卓有成效的战略管理。与此同时，政府是区域经济的领导者、管理者和协调者，需要通过各种有效管理手段，积极推进企业、行业和区域经济长期、稳定、健康和可持续发展，为国计民生提供真实可靠的强有力保障。本书除了具有专业性、系统性、综合性和广泛性等特点之外，还具有一定的创新性和可操作性，因此，对企业、区域经济和行业发展战略管理有特定的研究意义和价值。
宁思贵同志是我的学生之一。他作为地方部门的一位领导干部，积极参与各种有助于提高个人素质、知识、理论、能力和技能的学习研究和实践活动，并取得了可喜的进步，其中相当多的积累在这本专著里得以充分体现。在这本著作顺利完稿之际，我应邀为其作序，深感荣幸，也乐意将此书推荐给在企业、区域经济和行业发展战略管理战线上的各位朋友、学者和工作人员，相信你们能在不同程度上感受到该书的启发、鼓励和指导，借以改善相关管理和研究工作，提高工作能力和管理水平，并取得良好工作成效。
黄恒学2014年10月8日于北京大学
节企业成败与战略管理
为什么企业需要进行战略管理？这是所有企业家和高层管理人员都十分关注的重要问题。一般来说，企业战略管理的驱动力量主要来自于以下三个方面。
一是科学技术的不断进步。它一直推动着人类社会向前发展，带来环境、生产方式和生产力诸多因素的变化。计算机互联网的科技进步更是以令人震惊的速度推动这种变化的进程，使企业必须跟上时代发展步伐并适应由此而引发的各种环境变化。
二是世界经济一体化进程加快。它打破了国家之间和地区之间的障碍，使市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限，让世界变成了地球村，诞生了世界市场，因而需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为指南。
三是对于中国企业来说更为迫切。社会主义市场经济体制的确立使得企业需要按照市场规律和游戏规则来从事生产经营管理活动，积极参与国际竞争，因而战略决策越来越重要。过去在计划经济条件下，企业是政府控制和管理下的作业单位，没有应用战略管理的必要。
根据现代管理理论，一个企业组织是否具备科学发展的战略思维，是否制订切合实际的战略目标，能否确保战略规划的有效实施，对于该组织的生存和发展具有十分重要的影响。对于大多数企业来说，压倒一切的战略目标就是制订一种适合自己生存发展的模式，实现优于竞争对手的绩效。这种模式不仅能够使企业获得近期的生存绩效，即现实生存能力，而且，有助于使企业实现长期的发展绩效，即长期成长能力。
尽管每个企业都有自己的生存目的和运作实践，但是，为什么有些企业成功了，而有些企业却失败了？在竞争激烈的IT行业中，为什么为什么微软（美国跨国电脑科技公司）、IBM（美国国际商业机器公司）、苹果（美国苹果公司）、三星公司（韩国三星电子有限公司）等能够出类拔萃，而其他许多公司却不那么成功，甚至失败倒闭了呢？在世界零售业中，企业之多不胜枚举，但是，为什么沃尔玛（美国沃尔玛百货有限公司）能够成为领导者，而曾经领先美国和世界零售业长达半个世纪之久的西尔斯、罗巴克公司（美国百货零售上司公司）却差点遭遇倒闭的厄运？在中国改革开放30多年的实践中，在同样的政治经济环境下，为什么会出现像海尔、联想、长虹、华为等民族品牌，以及一大批成功的民营企业，但同时又为什么出现许多成得快、败得也快的公司，许多公司长期在生存线上挣扎呢？
对于这些问题，尽管我们可以寻找到各种原因，但是，一个不容忽视的问题，就是企业的战略思维和经营管理直接影响到公司的成败。可以这么说：成功的企业都有一个共同点，即有效地实施了战略管理，而失败的企业尽管各有各的问题，但战略管理的缺失恐怕是一个通病。
我们可以从许多企业的发展史中找到企业成败兴衰与战略管理的相关性。日本松下公司作为“百年老店”，其保持不败的一个重要原因就是从创始人开始就重视战略规划和实施。美国戴尔公司把过去人们运用于大宗产品的定制模式运用到自己的经营实践中，使自己在不太长的时间里就取得了辉煌的成就，成为全球个人电脑（PC）行业的领先者。中国自改革开放以来，也涌现出许多成功的企业，如华为、苏宁、腾讯、联想等公司享誉全球。古语说得好：谋事在人，成事在天。毋庸置疑，国内外企业获得成功的秘籍，其实都是有意识或无意识地运用了战略管理的思维理念。
关于战略管理的内容，许多学者所讨论的大多是战略的识别和描述，而管理者选择的是适宜企业发展的战略思维和模式，努力为自己企业争取卓越绩效和竞争优势。许多战略模式具有通用性，适用于各国各地所有的企业组织。不论其规模大小，也不论其是制造业还是服务业、营利性组织还是非营利性组织，只要根据企业所处的具体环境灵活加以运用，就会取得应有的成效。
尽管中国企业引入战略管理理念只有30年左右的时间，但就世界范围而言，企业尝试从事战略管理应始于第二次世界大战结束之后，至今已有近70年的历史。期间各国战后的经济重建、科学技术的突飞猛进以及在相对和平的环境下国际经济的一体化，促使企业在市场中的竞争程度不断加剧，适者生存，优胜劣汰。孔夫子说过：“人无远虑，必有近忧。”战略管理就是对企业未来的生存和发展做出一系列切实可行的计划安排，并组织实施，力求取得效益和成果。未来总是要发展变化的，而且具有不确定性。正是由于未来的发展变化和不确定性，才直接推动战略管理在企业中的广泛应用。
第二节企业战略管理的含义
我们现在所讲的“战略”，原来是军事术语，指的是相对于具体战术的“指挥整体战争的策略和艺术”。德国军事理论家克劳塞维茨（Carl von Clausewitz，1780-1831年，近代军事战略学的奠基人）在其著作《战争论》中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”在《中国革命战争的战略问题》中提出：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或学者对战略这一概念的表述有所不同，但主要含义都是指对未来某个战争的全局筹划和宏观谋略。
在军事理论上，战略与战术之间有着很重要的区别，前者是指为了获得有利的军事地位而调度兵力的总体计划和部署，而后者则是指实施有关特定军事行动的具体方案。如果说战略考虑的是如何赢得战争的胜利，那么，战术考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。或者说，战术是在战略思想指导下围绕战略而制定的具体行动方案。为了实现既定的战略目标，下级指挥员要服从统帅的战略部署并制定具体而有效的作战方案加以实施，以确保整体战略的成功。
尽管人们一直在争论军事战略原理对企业战略管理的适用性，但是，越来越多的人认识到，军事战略的原理对企业战略管理有着重要的借鉴作用，它的许多思维理念甚至一些具体的运作方法对企业战略管理来说是非常适用的。正因为如此，自从1965年美国的伊戈尔·安索夫（HLAnsoff，1918-2002年，美国国际大学战略管理教授）发表《企业战略论》以来，企业战略一词开始受到人们的广泛关注。我国管理学界从20世纪80年代，即改革开放的初期开始引入这个理念，随后被企业广泛接受。
随着人们对企业战略管理理论的研究不断深入，其内涵也得到不断丰富和完善，指导企业管理实践也富有成效。在过去半个多世纪的时间里，以美国为首的西方学者和企业管理人员，经过探索和实践，提出了一系列战略管理的理念和模式，形成了十几种各具特色的学术流派，企业战略管理理念也得到越来越广泛的应用。归纳起来主要有如下四种流派：
规划学派：认为战略管理就是设计和规划未来。一般认为，费利浦·塞茨尼克、阿尔弗莱德·钱德勒（英国战略大师）、肯尼斯·安德鲁斯（美国哈佛商学院教授）等人的相关著述是企业战略管理之启蒙之作。他们提出了著名的SWOT管理理念和分析工具，使得战略管理成为简便易懂、可供操作的工具。这种工具强调对经营环境和企业能力进行统筹分析，制订未来发展规划，相关内容一直是企业高层管理人员的必修课。
环境学派：认为战略管理就是根据环境变化调整自己以适应不断变化的环境需要。弗郎克·奈特（Fankknight,美国经济学家，芝加哥大学经济学教授，1885—1972）、吉姆·柯林斯（Jim·collins，美国著名管理学家及畅销书作家）等人就是这种学派的代表。他们认为，与其说企业发展战略应该是经过深思熟虑的静态纲领，还不如说它应该是随着环境的变化而随时进行变更的动态方针。因此，他们强调企业家的直觉对战略管理的重要性，同时认为企业不应该过于重视所谓规范的战略规划，而要因地制宜，因时而异。
资源学派：认为战略管理就是在“资源是有限的”这一理念前提下，探讨获取资源和利用资源的有效模式。博格·沃纳菲尔德等人提出了资源为本的理论，要求企业从自己的内部和外部出发，积极获取、整合、协调和改造各种有限资源，并将它们转化为企业的能力和资源优势，在市场上占据优势地位，确保企业的长期可持续发展。
竞争学派：也被称为“定位学派”，认为战略管理就是根据企业环境的具体变数，进行正确的市场定位，进而认真识别、培育和维持企业在市场中的竞争优势，以维持企业的可持续发展。主要代表人物是迈克尔·波特（Michael E·Porter,美国哈佛商学院教授，著名管理学家），他提出了五种力量分析模型等实用工具，进一步丰富了企业战略管理理论，对企业战略管理的实践产生了重大影响。
这些学术流派的多样化说明了战略管理的重要性和复杂性。尽管目前管理学界对企业战略管理还没有一个共同认可的定义，但是它们之间的原理实质上并无太大差别。如果我们将上述主要的观念和方法统一起来，放到一块，相互参照，加以理解，融为一体，那么，我们就可以掌握企业战略管理的基本要义了。
我们可以将企业战略管理的基本定义理解为：所谓企业战略管理就是企业为其长期的发展方向和范畴做出战略规划，在不断变化的环境中加以实施，并根据环境资源的变化特点，及时调整资源配置，取得竞争优势，实现利益相关方的期望和目标的过程。
第三节企业战略管理的地位
战略管理是整个企业从当前到未来可以定义的一段时期内重要活动的总体策划与实践。它既包括当前时期的企业经营管理活动，如市场营销、人力资源管理、投融资和财务管理等，同时也包括未来企业生产管理活动，如产品研发与生产，技术应用与指导，货物储备与研发等。可见，战略管理在整个企业管理活动中占有十分重要的地位。如图1-1所示。
图1-1战略管理在企业管理中的地位
由于战略管理地位的重要性，企业管理者在理解企业战略管理含义时，应该把握好如下四个要点：
（1）企业应该把未来生存和发展问题作为制订战略的出发点和归宿。从根本意义上说，一个好的或者适用的战略应该有助于企业实现长期生存和发展目标。因此，企业不仅需要了解自身发展状况，而且还需要了解行业内外环境因素变化趋势，从而把握自身未来发展方向。在政治、经济、社会和技术等外部环境因素发生跳跃性和不确定性变化的时代，人们仅凭过去的经验和传统的分析方法，已不能满足企业建立持久竞争优势的需要，而失去对未来动态的充分估计和把握，企业将会失去目标和方向。反之，企业如果做到了这一点，则有可能抓住机会，建立竞争优势，获取快速、稳定和可持续发展。
早在20世纪60年代，李维斯公司（Levis，1853年创建，美国李维斯服装有限公司）开发宽线斜纹布生产牛仔服，占领当时的“新生代”市场。20世纪70年代，日本汽车厂家开发节能牌小型家用轿车进军欧美市场。如此等等，都是企业着眼于未来发展而取得竞争优势的成功典范。
（2）战略管理应该为企业确定一个简单、一致和长期发展的战略目标。大量研究发现，无论是个人、军队还是其他组织，其中成功者的一个重要特征就是始终不渝地追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明了企业未来的发展方向和资源的有效配置，而且，还有助于协调不同部门和个人之间的关系，增强组织的凝聚力。特别需要强调的是，企业战略管理所限定的目标应该表明其存在的合法性，并与主要利益相关方的期望保持一致。
20世纪80年代，根据国际无线通信业的发展趋势，芬兰诺基亚公司决定走出欧洲，开拓移动电话市场，向公司进军。20世纪90年代，美国柯达和日本富士公司在围绕传统行业老大地位而相互激烈搏击时，日本索尼和佳能公司等及时把握照相行业的未来发展机会，将数码照相作为企业今后一定时期的战略目标，迅速进军数码照相机市场，很快便成为照相行业的龙头企业。
（3）为了在日益复杂和动荡不定的环境中谋求生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动迎接和适应由于环境变化所带来的影响和挑战。
换句话说，战略规划应该在企业生产经营活动之前就有目的、有意识地制订出来，体现出一种充分准备、主动应对的精神。虽然有些人对这种事先谋划的科学性和有效性提出质疑，认为现实生活中有战略时机自然形成的先例，但是，这种现象是非常偶然的。我们应该重视战略规划的作用，对战略时机的形成过程加以系统分析和理性判断，把握战机，促进发展。同时注意某些现象干扰，如某些关键决策可能变得易受个别管理人员的偏好和流行时尚的影响，对直觉和经验的过分强调有可能使人们重新陷入新的神秘主义的泥潭中。
美国柯达公司和日本富士公司在这方面便是失败的例子。它们在数码相机时代到来之前没有及时抓住这一发展良机，而是在传统照相技术领域打得难舍难分，结果贻误了战机，让索尼、佳能和尼康等公司后来者居上，痛失照相行业霸主地位。
（4）战略管理的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，促使企业保持一种强大而灵活的发展态势。
这意味着战略管理不仅有助于管理者处理可预见的事件，而且有助于他们处理突发和难以预见的事件。事实上，由于管理者很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，因此，战略管理要为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。进一步说，正像军事战略管理谋求“进可以攻，退可以守”的战略地位一样，企业战略管理要使企业在市场竞争中保持一定的灵活性和应变能力，保持良好的市场扩张和收缩能力。实现这种战略目标，就必须在公司层次上发展、培育和壮大企业核心竞争力。
在21世纪初期，美国IBM公司将其PC事业部切割销售给中国联想公司，就是要对自己进行瘦身手术，甩掉那些盈利性不强，甚至可能拖累企业发展的业务，集中精力经营大型尖端计算机业务并维持核心竞争力，保持自己在世界计算机行业的龙头霸主地位。这是公司在战略管理方面取得成功的新的范例。
案例春都与双汇：不同的战略不同的结果
根据财富中文网发布的2014年中国500强排行榜，河南双汇投资发展股份有限公司再次入围，排名第125位。中国500强排行榜是从上市的中国公司中选择经营规模的500家公司组成（包括在上海和深圳证券交易所的上市公司，及海外上市、主营业务在大陆的公司），是中国经济发展的晴雨表之一。
虽然双汇公司曾在2011年遭遇“瘦肉精”丑闻风波的影响，企业的信誉和销售一度遭遇重创，但是，现在看来已经经过了刮骨疗毒，重整旗鼓，重回到正常的经营轨道上来。因此，我们也不难看出，双汇公司已经发展成为一个比较成熟的企业。回顾这家公司的发展历程，尤其是将它和同在河南省的春都公司相比较，我们可以受到很有意义的启示。
春都和双汇是我国两大肉类加工企业。它们有太多的相同点，即：都是国务院确定的全国520家重点企业、几乎同时在深交所上市、中国名牌、地处中原。春都曾是火腿肠市场的领导者，而双汇仅是迟来的补缺者。然而，20年过去了，两家企业的结局却迥然不同。
虽然早在1999年，发展势头正旺的春都就在深圳证券交易所上市，但是，随着上市后其董事长的突然病逝，便走上了一条持久衰退的道路，市场占有率一路下跌，在股市上面临着退市危险。直到2007年通过资产置换，经营火腿肠的春都被经营水泥的春都所取代。与此同时，双汇已经成为一个跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国的肉类加工基地，跻身于世界肉类行业销量前三名。
双汇集团和春都集团的前身分别是河南省漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，都在1984年由省管下放到地方。1984年漯河肉联厂总资产46800万元，累计亏损53400万元。而洛阳肉联厂总资产200000万元，利税20000万元。1986年中国根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂根火腿肠却在6年后，即1992年才上市。1993年春都销售额1160亿元，利润108亿元，而双汇这两项指标分别仅为857亿元和704500万元。
为什么在十多年后，一个发展势头如日冲天的双汇成为市场领导者，而与亏损苦战的春都实际上已被淘汰出局了呢?
双汇集团注重战略决策管理，而春都集团却在战略上多次失误。
在企业发展战略上，双汇集中资金发展肉类加工主业。1998年双汇发展股份公司上市募集300亿元资金，其中260亿元投资于热狗肠等肉制品项目。2002年双汇发展又募集了590亿元，用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店和物流配送等项目。由此可见，双汇集团迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印和销售等纵向一体化的产业链。目前，其销售收入的90%和利润的80%均来自肉类及其制品加工。
早在20世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内“双汇”“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场。在这个进入障碍不高却又难以维持技术优势的行业里，春都实际上急需增加投入，提高产品及企业整体竞争力。然而，春都的决策者却收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，还投巨资上茶饮料、房地产等10多个自己不熟悉或并不具备能力的与主业无关的大项目，进一步加深了企业的危机。
双汇集团精心运作项目，限度地降低财务费用，实行现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。严格的理财管理使投资回报率高达3500%~7000%。而春都集团的1200亿元资金，有660亿元被无效的项目占用，兼并亏损企业的230亿元打了水漂，200亿元长期外欠货款无法回收。
双汇提出“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”找市场的营销策略，而春都则以市场老大的姿态，忽视后来者的来势汹汹，“在全国不设一兵一卒”，坐等客户上门。
当火腿肠市场因消费者偏好发生转移而日趋衰退时，当社会公众和消费者更重视日益严重的瘦肉精等问题，吃“放心肉”成为消费者选购的标准时，同样面临火腿肠不利的市场形势，双汇认识到了潜在的市场机会，并提出“产品质量无小事、食品安全大如天”的口号，把食品安全作为争夺市场份额的利器。
生猪饲养在我国一向是以农民散养为主，成本高，药物残留、激素、疫病等问题难以有效控制。为保证生猪质量，双汇建立了全国生猪采购系统，严把采购关，确保生猪的质量。同时，在漯河市郊建设了一座现代化全封闭的
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