描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787509394656
讲解深入浅出、通俗易懂;
案例真实生动、还原职场现实;
策略简洁高效、可操作性强。
一本书教你轻松打造战无不胜的精锐团队，迅速晋升管理高手。
不懂带团队，何谈做管理?如何建设和管理一支团队，是摆在所有管理者面前的首要问题。本书围绕提升领导力、设定管理目标、落实流程管理、制定规章制度、狠抓团队执行、学会有效授权、注重沟通、做好员工激励、考核绩效指标、善用人才等团队建设的十个方面进行了精透解析。
书中引用了大量生动的案例，讲解深入浅出、通俗易懂，策略简洁高效、可操作性强，让读者能够在更短的时间内抓住团队管理的要点，掌握管理学的精髓，学以致用，更好地解决工作中遇到的各种管理难题，迅速晋升为管理高手。
提升领导力：想管理好别人，先管理好自己
给你一个团队，你会管理吗
将帅无能，累死三军
把庸才变成干将，自己要先成为干将
用放大镜看自己，用望远镜看员工
自身魅力大，团队气场才会大
板脸做领导，没有威信只有距离
主动承担责任，才能稳定军心
带人要刚柔并济，管理要软硬兼施
第二章
设定目标：管理有目标，工作有动力
凡事预则立，不预则废
目标要看得见，摸得着
大目标清晰分解，工作才有奔头
实现员工小目标，成就团队大目标
做好目标考评，检验目标成果
第三章
落实流程：没有规范流程，管理一切为零
抓好流程，提升组织核心竞争力
流程管理不能“头痛医头，脚痛医脚”
用80%的精力做20%的事
消除“等待”，就是提高效率
改进会议流程，消灭无效会议
从流程管理的“海绵”中节省时间
第四章
定出规矩：用制度管人，按制度办事
没有规矩，不成方圆
制度面前，人人平等
规章制度大于人情
制度朝令夕改，员工就会找不着北
处罚要宽严适度
适当时机“杀鸡给猴看”
第五章
狠抓执行：一流的团队必有一流的执行
执行力就是战斗力
执行没有任何借口
不光喊口号，更要抓执行
立即执行，杜绝拖延
“差不多”就是差很多
敬业成为习惯，敬业成就执行
第六章
学会授权：从“无为”到“无所不为”
不会授权，管理者就只能自己累
敢于授权，别怕削弱自己的权威
权力下放，下属才有施展空间
科学授权，正确的事情交给正确的人
不仅会放权，还要会管控
第七章
注重沟通：管理就是沟通，沟通，再沟通
缺少沟通，问题重重
减少沟通漏斗，促进高效沟通
换位思考，在理解的基础上沟通
命令不是沟通，权威不是影响力
赞美恰到好处，好话温暖人心
委婉批评，良药可以不苦口
提问不是摆派头，而是促交流
空洞说教，不如故事点拨
第八章
做好激励：员工的干劲是激励出来的
激励就是有效的管理
物质激励与精神激励，两手都要硬
奖励给有贡献的人，福利给有态度的人
让“千里马”站出队列，成为团队榜样
引入“鲇鱼”，让团队活起来
学会做感情投资，激励成本可以减半
第九章
考核绩效：管理者要用绩效说话
考核不仅要重结果，还要重成长
指标准确，考核结果才有价值
全视角绩效评价：多几只眼睛看人
绩效沟通，让考核摆脱“走形式”
对低绩效的员工不能“心太软”
第十章
善用人才：会用人，管理也会事半功倍
人才不仅要看学历，更要看能力
没有不称职的员工，只有不合适的职位
“刺头”人物须区别对待
不计前嫌，“冤家对头”也可任用
只用人才，不用“奴才”
搭配团队结构，发挥人才合力
“带团队，做管理”，对于很多管理者来说，可能是每天都在研究的课题，几乎大家都能说出自己的一番见解。但若是要让管理者评价一下自己的管理工作，恐怕很多人都会感慨万千：“员工实在是太难管了，为什么他们就不能像我一样敬业呢?”“我每天都有很多不错的想法，也对员工重复了很多遍，可到了执行环节，一切都和我的想象不一样了。”“带团队真是太累了!我就像一个上紧了发条的陀螺，一直不停地旋转，可我的员工却事不关己地四处闲晃……”
像这样一些充满抱怨情绪的话语，相信每一位管理者都会有似曾相识的感觉。团队难带、队伍难管，企业难做几乎早就成了管理者们的共识。根据2015年的数据，我国现有中小企业达到4000万家，占企业总数的99%，但是能够参与世界竞争的企业寥寥无几。私营企业的平均寿命只有2.9年，每年破产倒闭的私营企业多达100万家，能够生存超过3年的企业只有10%。这些令人痛心的数字背后，隐藏着不少亟待破解的管理真相。缺乏懂管理、会管理的管理者，团队就无法持续发展，企业就无法永续前进。
然而，大多数管理者却把自己遇到的一切问题都推给下属和员工，或是归咎于一些不合理的制度，他们可能并没有想到，问题的关键还是在管理者本身。
说到这里，可能有些管理者会马上开始反驳，因为他们认为自己已经足够负责、足够忙碌、足够辛苦了。他们经常忙于大大小小的会议，忙得不可开交，平时还要事必躬亲，每一件事不论巨细都要一管到底，仿佛不如此就不能体现出自己的领导地位。然而，我们不禁要问：“忙”就是管理吗?“辛苦”就一定能带好团队吗?
事实上，有些工作并不需要管理者亲自去做，管理者之所以会疲于奔命，还是因为他们对管理的意义和目的领会得不够深刻，因此才会误入“歧途”，把没有头绪的白忙、瞎忙当成了管理。
那么，管理者该如何摆脱困扰自己的种种管理难题呢?答案就在这本书中。本书是一本专门为管理者答疑解惑的书籍，在本书中，管理者可以深入团队管理的内核，全方位、深入探索提升领导力、设定目标、落实流程、制定制度、提升执行力、学会授权、加强沟通、做好激励、考核绩效、用好人才等方方面面的管理问题。
如何打造自身魅力，赢得员工的尊敬和信赖?如何为员工设定合理的目标，成功实现目标管理?如何改进流程，提升团队核心竞争力?如何用制度说话并解决团队内部“人情风”盛行的问题?如何变“喊口号”为“抓执行”?如何科学授权，以减轻管理者的负担?如何通过有效的沟通来营造团队的和谐氛围?如何引入“鲇鱼”，让安于现状、不思进取的员工活跃起来?如何搭配团队结构，通过人才优势互补为团队赢得更多发展的动力?凡此种种与实际管理工作密切相关的问题，管理者都可以在本书中找到答案。
本书既适合企业中层、基层管理人员阅读和学习，也适合企业经营者、高层领导、企业管理咨询人士阅读参考。虽然在本书问世之前，市面上已经有众多探讨团队管理的相关书籍，但是这类书普遍存在内容过于艰涩、脱离工作实际，不适合大众阅读的缺点。而笔者在写作本书时，则立足于自己多年实际管理经验，并走访了多家企业，搜集了大量手的管理实例，总结出了很多具有指导意义的具体的管理方法，使得管理者可以更加方便地学习，从而提高自身的管理水平。
希望本书可以给管理者以启发，并能够帮助管理者们成功带出团队!
给你一个团队，你会管理吗
如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗?
对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好领导作用，团队也能取得良好业绩。然而在现实中，情况却并非如此。因为团队是拥有自主性、思考性和协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服从管理的情况。所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令，但员工置若罔闻，毫无“立即执行”的意识;管理者名义上是团队的“总指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力;更有一些管理者经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一下所得的回报，却总是令人感到沮丧。
在下面这个案例中，管理者就遇到了很多难题，却始终找不到解决的办法。
在一家成立不到三年的企业中，CEO在管理上遇到了很多问题。他发现与自己共同“打江山”的老员工有一部分变得越来越懒散、消极，自恃劳苦功高，不服从上级的领导。在他们的“示范”作用下，新招聘的员工也慢慢地沾染上了不良习气，他们很快就学会了应付工作，一遇到比较棘手的问题不是先想办法解决，而是立刻向上级汇报，后逐级上报到CEO。在这种情况下，CEO也只好先放下手中的工作，帮助员工解决问题，结果让自己忙得不可开交，根本没有时间用在长远的规划上。由于事务繁忙，CEO平均花费在某个问题上的时间甚至不到10分钟，这让他无法深入问题的本质，找不到彻底解决问题的办法，所以总是“头痛医头，脚痛医脚”，这次解决了一个问题，下次类似的问题又会出现。
不仅如此，CEO还发现自己在调度、协调下属和员工工作的时候也出现了不少问题。一般CEO会把一个任务分解成几部分，然后交给自己的下属，再由下属分配给相应的员工去执行。可是有很多时候，CEO又会发现任务执行情况不理想，他只得放下手头的工作，亲力亲为地去解决这些事情，结果就会让自己的工作部署被全盘打乱。对于这种情况，CEO感到非常苦恼，因为他总是无法定下心来好好去做一件事，在他的日常工作中，有太多的杂事和人像无形的“黑洞”一样，将他的时间和精力统统吸走。
这位CEO在管理中之所以会出现这种力不从心的问题，正是因为他缺少足够的管理经验，没有形成系统的管理方法，更没有清楚地了解自己应当担任的角色，所以他无法妥当地处理好管理工作，更无法通过有效的管理来为企业创造经济效益。
那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当地发挥好自己的作用呢?享誉全球的管理大师亨利·明茨伯格曾经将管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升管理者的工作成效来说很有帮助。
1.人际角色
“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理者的权威，发挥管理者的作用。
常见的“人际角色”有以下三种。
(1)首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织给他人留下良好印象。不过为了避免浪费管理者的时间、精力，类似于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需要拿出少许时间进行审核即可。
(2)领导者角色：指的是管理者领导和管理组织的全体成员，指挥成员的工作，以充分发挥全员力量，为组织创造更多效益。为了扮演好领导者角色，管理者需要关注从雇佣、培训新员工，到激励、引导、考核、评价员工工作这一整个流程中的每一个环节。只有管理者充分胜任领导者的角色，才能使所有员工的力量形成一股强大的合力，从而确保组织目标顺利实现。
(3)联络者角色：指的是管理者一方面要与组织内部的成员保持密切的联系，以确保指令传达顺畅、工作效率提升;另一方面管理者还要与组织外部的客户、业务伙伴、供应商及其他组织等保持必要的联系和沟通，使得组织能够与外部利益相关者建立良好的关系。
2.信息角色
“信息角色”指的是管理者作为组织信息传递的“枢纽”，对信息收集、传播起到重要作用，并为制定决策提供便利的一系列工作。
“信息角色”可以细分为以下几种。
(1)监督者角色：指的是管理者要对组织收集信息的过程进行必要的监控，要注意关注和收集对组织发展能够产生裨益的信息，可以通过下属、员工组成的复杂的关系网增加信息获取的渠道。与此同时，管理者也要注意鉴别和剔除一些虚假信息或具有危险性的信息，以免在这些问题信息的基础上进行决策而给组织造成损失。
(2)传播者角色：在完成了信息监督的工作后，管理者需要将获取到的信息分配到相关部门，使员工能够获得必要的信息，便于切实有效地完成工作。在这个过程中，管理者要注意构建畅通无阻的信息传递体系，避免发生信息误传、漏报，并要在员工之间沟通不畅时，对其进行必要的指导。
(3)发言人角色：管理者还有必要将一些特定的信息传递给组织以外的一些单位、个人，如需要把企业的经营状况、财务信息向董事会、股东进行报告，还要把企业的一些重大决议、决策变化及时通报给政府相关部门等。
3.决策角色
“决策角色”指的是管理者在正确处理信息后，制定相应的决策、规划、部署，并要推动员工正确地理解这些决策，准确、快速地执行决策，以实现“管理出效益”的根本目标。
“决策角色”可以分为以下几个方面。
(1)企业家角色：指的是管理者要学会组织有限的资源，在自己的权力范围内寻找有利于组织发展的新机会，不断开发新的项目，并监督项目实施，使组织能够始终保持较快的发展速度和较好的发展势头，而不会陷入停滞不前的状态。
(2)危机处理者角色：指的是管理者要学会处理组织运行过程中遇到的各种危机或问题。比如，突发的自然灾害对企业造成了不良影响，负面信息在网络上爆发让企业陷入了舆论危机等。在这种时候，管理者要发挥应有的作用，要能够理智冷静地应对，并以快的速度采取措施阻止危机蔓延直至消除危机。当然，管理者平时也不能忽略制定危机管理的一系列制度、流程，这样在应对时才可以做到胸有成竹。
(3)资源分配者角色：指的是管理者要学会分配组织的各种资源，使其能够在自己负责的区域内进行较好的流动，并能够创造出更多的效益。在众多资源之中，比较容易被管理者忽略的是时间资源，而时间恰恰是管理者能够分配的为重要的资源。很多像上述案例中的CEO一样的管理者，之所以每天忙碌而无所得，很大原因就是因为没能分配好自己的时间，将时间用在了一些并不需要自己亲力亲为的事务上。因此，管理者要注意扮演好时间分配者的角色，不要让自己宝贵的时间被白白浪费。
(4)谈判者角色：作为管理者，在日常工作中还需要不时地参加各种类型的谈判工作，这其中包括代表组织与其他组织进行正式的业务谈判，以及与上级、同事、下属之间进行各种非正式谈判、协商等。面对众多的谈判，管理者就要学会权衡其重要性和价值，没有必要在一些细枝末节的问题上花费大量时间，而是要将更多的精力和时间用于有价值的事务上，这样才能避免陷入疲于奔命、四处救火的不良状态。
综上所述，管理者在工作中需要扮演好这几个方面的角色，而这些角色也构成了管理工作的整体，每种角色缺一不可。不过，为了使管理工作更有效率，更能产生实际的效益，管理者应当避免在这些角色上平均用力或平均分配时间，而应当以“有效性”为衡量标准。
评论
还没有评论。