描述
1. 分众创始人江南春创业15年首部作品，系统阐述产品与品牌精准定位、快速引爆的心法与打法。
2. 江南春一手把分众传媒打造成千亿市值企业，俱备丰富的经营管理经验；同时又帮助国内外众多新兴品牌实现爆发式增长，深谙传播之道。本书是江南春15年营销精粹。
3. 阿里巴巴、腾讯、*、宝洁、联合利华等5400个国内外一线品牌集赞之作！
4. 系统阐述、细节研讨、案例翔实，好读、好用。
5. 在时间窗口 | 差异化定位 | 饱和式营销 | 剽悍地销售
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……
国内部分
东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为“滋补国宝”，10年间市值从22亿元到400多亿元
瓜子网：将“网上二手车C2C交易模式”，清晰定位为“二手车直卖网”，创办2年估值25亿美元
加多宝：将区域性药饮“凉茶”，定位为“预防上火的饮料”，销售额从1亿元到200多亿元
其他实践定位的企业：郎酒、劲霸男装、诺贝尔瓷砖、老乡鸡快餐、安吉尔净饮水、草晶华破壁草本、分众传媒、明月镜片、贝蒂斯橄榄油……
2001年，美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响*的观念”。2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为“*佳营销经典”*名。解密营销混战的误区、陷阱与机遇，如果不阅读此书就开战，胜利将无从谈起。你死我活的竞争时代，令人警醒的实战经典。《显而易见》可能会得罪不少人，因为营销大师特劳特*次揭露了营销界的一团糟现状。广告人被指责只会寻找创意，而非营销的真相。营销人员被指责患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无力自拔。互联网被指责制造了更多的混乱。一些超级企业被指责，因其注定要倒霉的营销规划或缺乏正确的战略。特劳特的语言幽默风趣，观点一针见血，在层层梳理了营销的种种混乱后，他给出了解困之道。
本书是江南春首部将其引爆打法倾囊相授的作品，也是他在创业黑马学院开设的营销定位实验室课程的精华，不仅系统地总结了其15年的营销心法，更披露了很多江南春亲历的、鲜为人知的产品与品牌从无到有、从弱到强的打造历程，为创业者、品牌人、营销人提供了参考与借鉴。
◆ 目录 ◆
致中国读者
序一
序二
前言
在我们这个传播过度的社会中，定位是第一个用来应对这个难题的思想体系。
第1章 定位的本质 ∥1
如今很多人错误理解了传播在商业和政治中的角色。在我们这个传播过度的社会中，实际上达成的传播非常少。企业必须在潜在顾客的心智中创建一个“定位”。这个定位，不仅考虑了企业自身的强势和弱点，也考虑了竞争对手的强势和弱点。
第2章 心智遭受信息轰炸 ∥8
市场上实在是有太多公司、太多产品以及太多营销噪声了。美国的人均广告消费额每年达200美元。
第3章 进入心智 ∥20
成为第一是进入顾客心智的捷径。如果你不是第一，就必须想办法针对第一个进入心智的产品、政治家或人，给自己确立一个定位。
第4章 心智中的小阶梯 ∥33
为了应对传播过度的社会，人们学会了在心智中的阶梯上给产品排序。比如，在租车品类的心智阶梯上，大多数人把赫兹放在第一层，安飞士放在第二层，全美租车公司放在第三层。在定位之前，你必须知道自己在心智阶梯上处于什么位置。
第5章 此路不通 ∥45
任何向IBM在电脑业占据的定位发起正面挑战的公司，都不可能成功。很多公司忽视了这一条基本定位原则，结果备受挫折。
第6章 领导者的定位 ∥53
要成为领导者，你必须第一个进入潜在顾客的心智，然后遵循领导者的定位原则，以保持领导地位。
第7章 跟随者的定位 ∥69
对领导者行之有效的方法并不适用于跟随者。跟随者必须找到一个未被其他人占据的“空位”。
第8章 重新定位竞争对手 ∥84
如果找不到“空位”，你就不得不通过重新定位竞争对手来创造一个空位。比如，泰诺重新定位阿司匹林。
第9章 名字的威力 ∥97
为产品起名，是你要做出的最重要的营销决策。名字本身，在传播过度的社会中具有巨大的威力。
第10章 无名陷阱 ∥118
拥有冗长而复杂名字的公司，试图采用首字母缩写来简化名字，但这个策略极少奏效。
第11章 搭便车陷阱 ∥134
企业的第二个产品能够搭知名品牌的顺风车吗？升级版Alka-Seltzer及很多其他产品的案例，说明这行不通。
第12章 品牌延伸陷阱 ∥144
品牌延伸已成为过去10年的营销顽疾。它为何难成功？
第13章 品牌延伸何时有效 ∥165
但是，有一些品牌延伸的成功案例（比如通用电气）。这里会讨论什么时候采用公司名，什么时候采用新名字。
第14章 企业定位：孟山都 ∥182
孟山都如何通过“生命的化学真相”的定位传播方案在化工行业建立领导地位？
第15章 国家定位：比利时 ∥194
比利时航空公司所面临问题的答案，不是为航空公司定位，而是为比利时这个国家定位。
第16章 产品定位：奶球 ∥203
一个产品如何在传播预算很小的情况下，通过把自己定位为比糖果棒耐吃的替代品，得以进入心智？
第17章 服务定位：邮递电报 ∥208
一项真正的新服务，为何要针对老服务定位？
第18章 为长岛银行定位 ∥217
自己的领地遭遇来自大城市的大银行的入侵，这家银行如何实现成功反击？
第19章 为天主教会定位 ∥226
甚至机构也可以从定位思维中受益。为罗马天主教会定位，应采取怎样的合理步骤？
第20章 个人及事业定位 ∥233
你可以把定位战略运用到提升自己的事业上。关键原则是：不要试图全靠自己，而是要找一匹好马骑。
第21章 成功六步曲 ∥245
如何做定位？先问自己六个问题。
第22章 定位素养 ∥254
要定位成功，你必须具备正确的态度。你必须由外而内地思考，而不是由内而外地思考。这需要耐心、勇气和坚韧的个性。
附录A 定位思想应用 ∥268
附录B 企业家感言 ∥271
自 序 与显而易见的真理反向走 / XI
第1章 打造企业的护城河 / 001
无论对于企业还是产品，定位都是最核心的问题。定位不光要了解市场，更要了解用户、了解自己。只有拥有明确的目标、与众不同的思考，才能够在如今的时代中脱颖而出，无往不利。
差异化定位：与显而易见的真理反向走 / 003
用户认知是企业的终极战场 / 009
品牌是一切战略的核心 / 017
做透细分市场是做好品牌的关键 / 023
让定位回归常识 / 027
第2章 抢占消费者心智 / 035
只有拥有了人心，占据了用户的心智，品牌才能够长盛不衰。否则，即使花费无数钱财，让品牌的广告挤满大街小巷，也终究只是昙花一现。占据人心，不仅仅需要战略，更需要战术。
人心比流量重要 / 037
封杀品类：在时间窗口内进行饱和攻击 / 043
占据特性：将自身优势无限放大 / 055
聚焦业务：让自己更专业、更专注 / 063
开创新品类：抢占市场制高点 / 071
第3章 选择和优化渠道 / 077
如果一家企业市场推广的预算足够多，做广告时可以使用多个媒体渠道；如果预算没有那么充足，不如去赌其中最有可能性的那一个，将其做到极致。
三“云”合一：突破移动互联网的冲击 / 079
内容可以死缠，渠道不能烂打 / 085
精准化投放，互动化营销 / 091
别妄想将一条广告投放于所有渠道 / 101
第4章 左手抓资讯模式，右手抓生活空间 / 107
对于消费者来说，接受信息的方式有两种：第一是主动，第二是被动。主动就是资讯模式，被动就是生活空间。其实，传播就是左手抓住资讯模式，右手抓住生活空间，仅此而已。
主动资讯模式的全新变化 / 109
社交媒体做能量，生活化媒体做销量 / 117
生活化媒体先行，引爆社交媒体 / 127
让娱乐为品牌赋能 / 133
把广告植入到消费者的生活必经路径 / 141
第5章 广告是针对消费者心智结构的科学 / 145
广告是营销中的重要一环——好的广告都一样，差的广告各有各的差法。按照我的“广告三段论”来做，虽然无法保证一定能够做出一个经典的可斩获大奖的广告，但至少能交出一个不犯错误的80分作品。
简单说出差异化 / 147
让消费者相信你、爱上你 / 155
用图片和排版提升转化 / 161
好广告，要让亲者快仇者痛 / 165
第6章 从反方向思考机会 / 171
向创新者蜕变，是每个创业者的必由之路。企业在发展过程中要时刻做好突破的准备，要有颠覆规则的勇气和能力。任何创新，都不是拍脑袋想出来的，要建立在用户需求基础之上。
过度竞争时，一定要反向走 / 173
从问题和客户抱怨中寻找灵感 / 179
蓝海战略的三大创新要素 / 187
互联网时代，企业如何持续创新 / 193
第7章 营销者的自我修炼 / 203
每个营销者就像一艘船的舵手，无论这艘船是大是小，都需要严阵以待，否则就会有葬身大海的可能。作为个人，想要成功，就要坚定自己的思想；作为企业，就要专注于自己的主业，如果仅仅为了扩大而延伸，就很容易迷失方向。
创业时义无反顾，经营中量力而行 / 205
对手和环境会加快你转变的脚步 / 211
控制过程中的每个关键节点 / 217
可以在弯路上成长，不能在利益中迷失 / 223
第8章 拥抱变化，赌对不变 / 231
今天的传播就是两个方向：拥抱变化和赌对不变。当所有内容都转向移动端后，我们就必须要学会创造内容，创造话题，融入内容，融入话题，才能聚集流量引发爆点，让自己的产品、品牌深入人心。
新经济形式下的品牌传播趋势 / 233
审视自己的存量、变量与增量 / 239
未来10年要抓住中产阶层的消费升级 / 243
切入头部内容，引爆主流人群 / 249
附录 营销定位实验室 / 253
江南春会在他的营销定位实验室中，为学员详细讲述品牌从0到1，再从1到无穷大的常规路径与特殊打法，并且通过现场教学与互动，在完善商业模式的同时，帮助学员解决实际遇到的各种品牌与营销难题，让抢占心智从理论形态完美落地。
江南春问答 / 255
课后感悟 / 267
学员名录 / 279
致中国读者
（一）
孙子云：先胜而后求战。
商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。
关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。
以战场为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。
你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争原则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。
但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。
几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。
当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理杂志上开设了长期的专栏，解答企业家的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。
艾·里斯
（二）
中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。
这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。
我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。
但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
杰克·特劳特
当一个行业中没有领导品牌时，封杀同类是一家企业最正确，也是收益最高的战略思路，从而争取成为行业中的领导品牌，也就是“第一”。在这里需要界定一下“第一”的含义。在我眼中，行业第一不是看营业额与利润水平，而是指第一个打入消费者心智的品牌，例如烤鸭就吃全聚德、果冻就吃喜之郎、要租车找神州、装修就上土巴兔等，这些品牌就是它们所在行业的第一。
有一个来自营销定位实验室的案例想和大家分享。这个案例中的企业所处的行业大家都非常熟悉——宠物行业。宠物行业目前正处于持续爆发的阶段，就像是在战争年代，虽然格局混乱，但是机会很多，前景十分诱人。
来自江苏徐州的崔佳，是一名入行十余年的宠物行业资深人士。他做了两个线下品牌和一个名为“疯狂的小狗”的线上品牌，主要经营狗粮和其他关于宠物衣食住行的一系列产品。“疯狂的小狗”运营模式主要是“ RP（快速成型） 互联网 社群”，目前销量是中国本土品牌的线上第一，每年营业额都能够达到 3个多亿。
崔佳的这个线上品牌很年轻，比较具备互联网思维，名字也十分迎合当今 80后、90后的喜好，这是“疯狂的小狗”的先天优势。当然，能够取得今天的成绩，也仰赖于他的团队强大的定位和运营能力。
. 价格亲民
在崔佳看来，很多人养狗是为了满足好奇心，即使有钱也不一定会买很贵的狗粮，因此他将“疯狂的小狗”定位为中低端狗粮，价格十分亲民。除此之外，他注意到天猫上其他品牌的狗粮都是以 5公斤为计量单位，他便将“疯狂的小狗”的计量单位定为 3公斤，巧妙地利用消费者的视觉差，凸显了自己的价格优势。
. 广告封杀
“疯狂的小狗”垄断了天猫商城宠物板块的广告位，封杀了其他品牌的广告，不给竞争对手和自己争锋的机会。
作为我的学生，崔佳能够取得这样的成绩，我自然十分欣喜。但是，仅仅凭借价格亲民和广告垄断的手段，并不能形成真正的壁垒。想要成功封杀品类，最重要的还是要突出品牌的特点，给消费者一个记忆点，形成一种用户认知。要想实现这一点，我建议“疯狂的小狗”回归线下，毕竟宠物行业的线上销售比例较低，只占市场总量的 20%左右。因此，想要成为真正的品类第一，还是要在线下多想办法。
“第一”的评价标准
言及于此，我想说一下“第一”的评价标准，或者说如何判定品牌是否封杀了其他某个品类。这个标准涉及以下两个指标。
1.市场份额
市场份额一定要来自权威数据的统计，不能自己骗自己。当然，有时用非权威数据进行对外宣传是传播的特殊需要，但自己一定要心中有数。统计时要注意针对的是品类而非行业，要按品牌规模统计而非企业规模统计。真正的占据心智是以品牌为单位，只有在拥有了领导品牌后，才能领导企业。
2.心智份额
如何测试心智份额？有一个术语叫“无暗示第一提及率”。例如，你知道哪些手机品牌？很多消费者会脱口而出“苹果”“三星”“华为”等，那么苹果就是从不同消费者中统计出的无暗示提及率最高的品牌。再比如，轿车有哪些品牌？奔驰、宝马、奥迪出现在第一的可能性比较高；超市基本上是沃尔玛的心智份额最大。我之前也养过狗，提起狗粮我第一个想到的是宝路，在认识崔佳之后我才知道了“疯狂的小狗”。那么在我的心智中，无疑宝路的份额最大。这便意味着“疯狂的小狗”这个新生品牌还有很长的一段路要走。
让我们回过头，看看神州租车如何后发先至，成功封杀租车品类。
神州在2010年试水租车市场时，前面已有两位行业大佬——一嗨租车和至尊租车。请注意，我说的是“行业大佬”，而不是“行业第一”，因为当时的租车市场是一个全新的市场，消费者还没来得及形成固有的品牌认知，而这正是神州租车的机会所在。
一嗨租车的创始人章瑞平在美国做租车软件出身，软件体验和消费者管控能力都明显强于其他租车企业，拥有 1200辆车。至尊租车在深圳创办，是全中国第一个进入租车市场的企业，拥有 1000辆车。
一个更专业，另一个更早，而神州租车是第三个进入者，既不专业也没有先发优势，只有不到 600辆车。神州租车日后取得巨大成功的最关键因素，在于它第一个抢占了消费者心智。
为了一举打响品牌，神州租车的创始人陆正耀找到了我，跟我商量对策。在深入了解具体情况之后，我问了他一个问题：“你之前说一嗨租车拥有 1200辆车，至尊租车拥有 1000辆车，神州租车只有不到 600辆车，这三个数字普通消费者会知道吗？”
他想了一下，回答我：“肯定不知道。”
我笑着对他说：“是的，消费者连租车是什么都不太清楚，更不会刻意将神州租车、至尊租车和一嗨租车进行比较。我们要做的只是告诉消费者，今天的中国已经有租车的企业了，要租车，找神州。”
陆正耀对我的观点十分赞同，认为对于彼时的神州租车而言，至关重要的是如何在心智窗口期让神州等于租车。因此，他做了一个当时看来十分大胆的决定——将数亿融资额当中的 8000万元用于打广告，其中准备投6000万元在中央电视台， 1000万元在分众， 1000万元在地铁。
在听完他的想法之后，我提出了明确的反对意见：“这样的广告铺开后，消费者不会有什么感觉。这种分配方案听起来很合理，但实质上没有在消费者心智中形成穿透性的饱和攻击。在中央电视台投入 6000万元，可能在 10年前是个比较大的数目，但现在看来跟没投一样，就像是将一瓶水倒入黄浦江，没人能够记得住。我劝你放弃这个思路，不做电视，不做互联网，只做生活空间，本地租车主打写字楼，异地租车则主攻机场，用这 8000万元将主流用户群一网打尽。”
前不久我刚看了神州租车2017年的年报，公司总营收77.2亿元，净利润 8.8亿元；汽车租赁收入 37.9亿元，增长 33%；汽车租赁天数同比增长64%，连续6个季度增长超过 40%。毫无疑问，神州租车已经成为中国租车市场当之无愧的“第一”。个中关键，就是在行业缺乏领导品牌的时间窗口进行饱和攻击，第一个进入消费者心智，确立了“要租车，找神州”的用户认知，让消费者在脑子里将“神州”和“租车”画上等号。
这里有两个关键词——时间窗口和饱和攻击。
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