描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 是国际标准书号ISBN: 9787521702521
《这就是OKR》:从理论到实践，“OKR”之父、硅谷传奇投资人约翰•杜尔，系统阐述OKR。
从英特尔、谷歌、脸书到领英，从盖茨基金会到摇滚歌手波诺，30多年来，约翰•杜尔如何用OKR四大利器，帮助他们撼动世界？
谷歌创始人拉里•佩奇亲自做序，比尔•盖茨、里德•霍夫曼、谢丽尔•桑德伯格、戈登•摩尔、约翰•钱伯斯、沃尔特•艾萨克森、吉姆•柯林斯……鼎力推荐
书中有大量详实案例，不同企业一线实践者亲自讲述。谷歌云的CEO手把手教你当初是怎么用OKR获得谷歌浏览器用户；比尔•盖茨亲自讲述OKR是怎么帮助基金会；YouTube的CEO和工程副总一起教你如何利用OKR实现用户数的几何级增长。
1.权威作者首次系统讲述OKR。约翰•杜尔是全球著名风险投资人，投资企业包括谷歌、亚马逊、领英、facebook等，创造了超过1000亿美元的利润；约翰•杜尔从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR，被称为“OKR之父”，不论在谷歌、亚马逊，还是领英，OKR的落地都是作者亲自操刀。
2.本书有大量宝贵案例，不同企业一线实践者亲自讲述，绝不会隔靴搔痒。你能想象谷歌的CEO手把手教你当初是怎么用OKR获得谷歌浏览器用户的吗？你能想象比尔•盖茨亲自讲述OKR是怎么帮助基金会的吗？你能想象YOUTUBE的CEO和工程副总一起教你如何利用OKR实现用户数的几何级增长？……
4.案例丰富，普适性强。本书包含OKR在不同领域、不同规模的公司的落地情况，普适性更强，不同企业都能找到自己对标的企业。
5. 译者加持。本书由北京大学光华管理学院曹仰锋教授和对外经贸大学管理学院王永贵院长联袂翻译。
《OKR使用手册》：OKR的好处在哪里？据说OKR很好用，它与KPI有何不同？为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR?我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果）怎么办？OKR是源自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？我国的文化环境能适应吗？管理能力能跟得上吗？公司实施OKR到一半，卡住了如何办？
现在，以上这些问题都可以在《OKR使用手册》中找到答案。
本书是中国企业导入OKR时的有益工具，其形式是《这就是OKR》实操教学和导入手册的结合，服务于尝试使用OKR的企业管理者及一线员工。
在实操教学中，作者分步骤讲解了运用OKR的有效方法，配以精心设计的撰写公式、检查表格、跟进记录、定期总结等模板；导入手册部分配备了可供一个年度使用的OKR实操空白记录页，以便于使用者在作者的引导下逐步落实OKR。
本书还收录了目前国内制定和导入OKR的标杆企业案例，以帮助使用者快速上手，抢先引领变革。
《这就是OKR》内容简介：
这本书是传奇风险投资人约翰•杜尔的作品，揭示了OKR这一目标设定系统如何促使英特尔、谷歌等科技巨头实现爆炸性增长，以及怎样促进所有组织的蓬勃发展。
20世纪70年代，在英特尔担任工程师时，杜尔首次接触到OKR。之后，作为一个风险投资人，杜尔不遗余力地将这一管理智慧，分享给50多家公司和机构，包括谷歌、亚马逊、领英、脸书、比尔及梅琳达•盖茨基金会，甚至摇滚歌手波诺的公益项目。在杜尔的帮助下，任何公司只要顺利践行OKR，都会获得高速的发展。
OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营*重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
在《这就是OKR》一书中，杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，采用*人称和精彩的案例研究，以及包括比尔•盖茨、波诺在内的许多人的亲述，来展示在OKR体系的协调下，各种不同的企业都各自实现了令人瞩目、灵活快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是不同规模的企业，这本书都将有助于它们获取同样的魔力。
《OKR使用手册》内容简介：
作为《这就是OKR》完美配套产品，《OKR使用手册》也是作者近几年辅导企业落地实施OKR的经验大公开。它会告诉你，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR；如何把年度战略OKR层层分解到部门/员工，并保证一线员工的执行进展，从而支撑企业战略目标的实现。
在本书中，作者分步骤讲解了运用OKR的有效方法，配以精心设计的撰写公式、检查表格、跟进记录、定期总结等模板，并配备了可供一个年度使用的OKR实操空白记录页，以便于使用者在作者的引导下逐步落实OKR。本书还收录了目前国内制定和导入OKR的标杆企业案例，以帮助使用者快速上手，抢先引领变革。
《这就是OKR》：
推荐序
／ 希望19年前就遇到这本书 VII
上 篇
第1章 当谷歌遇见OKR ／ 3
第2章 OKR之父 ／ 23
目标管理的先驱
／ 30
量化产出
／ 32
英特尔的命脉
／ 34
格鲁夫：OKR的实践者
／ 36
格鲁夫留给我们的
／ 39
第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事 ／ 43
转瞬之间
／ 53
更高的目标
／ 55
第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺 ／ 59
在一开始的时候……
／ 61
清晰沟通
／ 63
关键结果：关心和支持
／ 64
做什么、如何做和何时做
／ 65
匹配关键结果
／ 66
完美与优秀
／ 68
少即是多
／ 70
第5章 聚焦：Remind的故事 ／ 73
推特教育
／ 78
利用种子资金扩大规模
／ 81
成长目标
／ 83
OKR留给我们的 ／ 86
第6章 做出承诺：Nuna医疗科技的故事 ／ 87
第7章 利器2：团队工作的协同和联系
保持协同
／ 100
伟大的层级与关联
／ 101
沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队
／ 102
激活基层
／ 107
跨职能协调
／ 110
第8章 协同：减肥宝的故事 ／ 113
跨团队融合
／ 119
未确认的依赖和增强
／ 123
对准北极星
／ 126
第9章 连接：财捷集团的故事 ／ 129
来自云端的实时数据
／ 137
全球协作工具
／ 139
横向连接
／ 141
第10章 利器3：责任追踪 ／ 143
OKR导师 ／ 147
时时追踪
／ 149
总结：清零与重复
／ 152
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事 ／ 159
使目标具体化
／ 164
第12章 利器4： 挑战不可能 ／ 169
我们需要挑战
／ 174
“10倍速”原则
／ 177
挑战性目标的调整
／ 179
第13章 延伸：谷歌浏览器的故事 ／ 183
新的应用平台
／ 187
重新定位浏览器
／ 188
升级目标
／ 189
深度发掘
／ 191
尝试失败，尝试成功
／ 193
下一个前沿
／ 195
第14章 延伸：YouTube的故事 ／ 197
当你不能打败他们时……
／ 204
巨石理论
／ 205
更好的衡量标准
／ 206
“观看时长”是最重要的衡量标准
／ 207
制定不可思议的“数字”目标
／ 209
设置挑战性目标的规则
／ 210
加快进度
／ 211
相互支持
／ 214
学会宏观思考
／ 218
下 篇
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR ／ 221
重塑人力资源管理
／ 225
“友好”分手
／ 228
对话
／ 230
反馈
／ 232
认可
／ 234
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事 ／ 237
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事 ／ 247
设定能够实现的目标
／ 253
更严肃的纪律
／ 255
更积极地参与
／ 256
更高的透明度
／ 259
更团结的队伍
／ 260
更优质的对话
／ 262
更开放的文化
／ 263
更卓越的领导者
／ 265
第18章 文 化 ／ 267
第19章 文化改变：Lumeris的故事 ／ 281
人力资源变革
／ 286
OKR的“复活” ／ 288
透明度是“毋庸置疑”的
／ 289
“推销”未完成的目标
／ 291
第20章 文化变革：波诺的ONE运动 ／ 295
向自己挑战
／ 300
与OKRs一同成长
／ 302
以客户为中心
／ 303
衡量热情
／ 305
OKR是一种思维方式 ／ 307
第21章 未来的目标 ／ 309
致 敬 ／ 313
资源1 谷歌公司的内部OKR模板 ／ 323
资源2 典型的OKR周期 ／ 333
资源3 沟通:绩效对话 ／ 334
资源4 总结 ／ 338
资源5 延伸阅读 ／ 345
致 谢 ／ 347
译者后记
／ 347
注 释 ／355
《OKR使用手册》:
前
言／III
上篇
实操教学
1 OKR的基本思想／003
2 OKR与KPI的关系／015
3 OKR基本规则／018
4 公开透明／036
5 OKR制定思路／041
6 确定目标／044
7 撰写目标／054
8 确定关键结果／057
9 撰写关键结果／065 10 OKR 检查／ 069
11 OKR 实施／ 071
12 OKR 管理：引入CFR ／ 092
案例一：重庆联通导入OKR 优秀案例分享／ 114
案例二：OKR 制定举例／ 120
下篇 导入手册／127
《这就是OKR》推荐序:
约翰
• 杜尔为谷歌送上的大礼
拉里•佩奇 Alphabet 公司首席执行官、谷歌联合创始人
我真希望自己能够在19年前看到这本书，那时，我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这本书就更好了，我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
1999年的某一天，约翰•杜尔给我们上了一堂课，详细介绍了OKR的相关知识。我们期望能够借鉴他在英特尔的经验更好地运作公司业务。我们知道英特尔的管理方法一直处于业内领先水平，而约翰的介绍让我们有了更直观的感受，于是我们决定试一试。我相信OKR管理方法可以帮助我们取得更好的业绩。
OKR方法简单易行，非常容易实施，它可以帮助各行各业的企业取得进步，不断发展壮大。多年以来，我们已经适应了OKR的整套流程，我们会把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后将其分解成可以逐步实施的计划。
对领导者来说，OKR可以帮助他们更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以让企业内部的很多事情变得“可视化”。同时，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如，你可能会问：“用户为什么不能立即在YouTube（优兔）上加载视频？这一目标难道不比下一个季度的其他目标更重要吗？”
我很荣幸参加了比尔•坎贝尔（Bill Campbell）的追思会，约翰在这本书中对比尔•坎贝尔的贡献给予了恰如其分的评价。比尔是一个非常热情的人，拥有敏锐的直觉判断力。他从不忌讳告诉别人，他们做的事情是多么愚蠢。即便如此，还是有很多人愿意追随他。我很怀念比尔每周一次的“高谈阔论”。愿所有人在自己的人生道路上都有一个比尔•坎贝尔作为精神导师，或者能努力成为一个像比尔•坎贝尔那样的优秀教练！
我很少给作者写推荐序。这次，我之所以答应给本书写一篇推荐序，是因为约翰在多年前给谷歌送上了一份“大礼”。OKR帮助我们实现了10倍速增长，帮助我们把?“整合全球信息”这一伟大使命变得触手可及。OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上。因此，我想让更多的人了解和使用OKR管理方法。
《OKR使用手册》前
言：
当三年前我开始辅导企业运用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）的时候，市面上很少有关于OKR的书籍。感谢中信出版社出版了OKR倡导者约翰•杜尔（John Doerr）的著作《这就是OKR》（Measure What Matters）。在全国各地的课堂上，我也是这本书的宣传大使，我竭力推荐学员学习这本书。需要参加我课程的学员，可以首先自学这本书；上完我课程的学员，必须把这本书作为课后读物。在阅读完了英文版和中文版的书籍之后，我又一次被约翰•杜尔所推崇的OKR理念折服。我的培训课程“OKR敏捷绩效管理”（同名书也已经出版）所倡导的绩效管理创新变革理念、OKR敏捷目标管理理念、全员激励等理念，全部体现在《这就是OKR》的内容里面。而我已经对着全国的企业呐喊了三年。所以看到《这就是OKR》时，我真有种惺惺相惜的感觉。
在过去的三年中，我经常遇到学员问相同的问题：听说OKR很好用，它与KPI有何不同？为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR？OKR的好处在哪里？我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果），怎么办？OKR是来自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？文化环境能适应吗？管理能力能跟得上吗？公司实施OKR 到一半，卡住了，如何办？看书自学OKR，很多疑惑无法解答。现在这些问题都可以在本书中找到答案了。感谢中信出版社给我这个机会，为《这就是OKR》一书编著一本配套的《OKR 使用手册》，帮助成千上万的企业运用OKR 提升管理能力，实现战略目标，这本书也是过去几年我辅导企业落地实施OKR 的经验总结。
本书的重要意义在于你阅读完《这就是OKR》之后，帮助你回到企业成功实施OKR。它会告诉你OKR 的重要性，告诉你如何在企业内部一步一步实施落地，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR，如何把年度战略OKR 层层分解到部门/ 员工，保证一线员工的执行力，从而支撑企业战略目标的实现。
本书包含两个部分。上篇实操教学部分介绍了OKR 的本质，包括历史发展、基本思想、OKR 与KPI 的关系、基本原则与公开透明；OKR 的制定，包括制定思路及如何一步步制定OKR 并检查；OKR 实施方法，包括具体实施过程、持续性绩效管理工具CFR（Conversation, Feedback, Recognition，即对话、反馈与认可）、OKR实施案例及OKR 目标案例。最后分享国内标杆企业重庆联通成功实施OKR 案例和各类岗位OKR 制定的一些例子。这本书后半部分配备了OKR 运用过程中会用到的各种实用工具和表单的记录本，即时记录你自己的OKR。
约翰•
杜尔说，“OKR 是瑞士军刀，适用于任何环境”。
目前我辅导的小型初创企业，员工需要向同一个方向努力，对企业来说，OKR 是一种生存工具，试错工具，可以让他们聚焦精力于最重要的事。尤其是需要风险投资的企业，可以给支持者清晰的判断标准。
同时在很多中等规模、快速扩张的组织中，OKR 更是一种用于执行的共享语言。他们明确了我们的期望：我们需要快速地做什么？谁在努力？他们让员工在目标上保持垂直和水平的一致。
我辅导过的很多大型企业，OKR 是路标。它摧毁了“部门墙”，并在公司和遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予前线人员自主权，让他们能够提出新的解决方案，敏捷地适应不断变化的环境。
我非常期待OKR 给中国企业带来积极的变化，面对2019 年及以后多变的环境，我们的企业可以通过OKR 创建更好的文化，突破战略，实现战略。因为：
OKR 文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；
OKR 文化是透明的文化，因为它要求公开透明；
OKR 文化是合作的文化，因为它强化团队协作；
OKR 文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。
我希望成为行走的OKR，为全国的企业赋能。希望此书成为大家成功实施OKR的说明书。
我真希望自己能够在19年前看到这本书，那时，我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这本书，我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR管理模式的奥妙之处，它可以让好的想法得以实现。
——拉里•佩奇（Larry Page） Alphabet首席执行官、谷歌联合创始人
我向那些有志于成为优秀管理者的人推荐约翰这本书。
——比尔•盖茨（Bill Gates）
微软创始人
无论你是经验丰富的首席执行官还是初出茅庐的创业者，都会在《这就是OKR》这本书中找到宝贵的经验、方法和灵感。我很高兴约翰花时间向世人分享这些想法。
——里德•霍夫曼（Reid Hoffman） 领英联合创始人
约翰•杜尔告诉一代企业家和慈善家们，执行力就是一切。《这就是OKR》展示了企业或团队怎样确定更高的目标，快速行动并实现超越。
——谢丽尔•桑德伯格（Sheryl Sandberg） 脸书首席运营官、《向前一步》作者
OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。
——埃里克•施密特 谷歌公司前首席执行官
约翰•杜尔是硅谷的传奇人物。他解释了如何透明地设定目标和定义关键结果，从而使组织保持一致并激发高绩效。
——乔纳森•莱文（Jonathan Levin） 斯坦福大学商学院院长
《这就是OKR》是给每一位希望拥有更透明、更负责、更有效团队的领导或企业家的一份礼物。它鼓励那些可以改变一个组织的果敢行动。
——约翰•钱伯斯（John Chambers） 思科公司首席执行官
《这就是OKR》值得任何行业中的每一个对工作负责的人所拥有。约翰•杜尔使安迪•格鲁夫成为我们所有人的导师。如果每个团队、领导和个人严谨而富有创意地运用OKR，那么社会的各个领域都会见证生产率和创新的指数级增长。
——吉姆•柯林斯（Jim Collins） 《从优秀到卓越》作者
《这就是OKR》带你领略创建英特尔强大的OKR系统的幕后故事，该系统是安迪•格鲁夫*伟大的遗产之一。
——戈登•摩尔（Gordon Moore） 英特尔联合创始人
在这本不可或缺的书中，这个时代*重要的风险投资家揭示了商业创新和成功的关键。这本简洁而丰富多彩的书通过结合引人入胜的案例研究和富有洞察力的个人故事，展示了OKR如何为任何规模的组织增加魔力。
——沃尔特•艾萨克森（Walter Isaacson）
《史蒂夫•乔布斯传》作者
我信服约翰•杜尔简单而有效的OKR系统——我亲眼目睹了它的运作！我鼓励每一位商业领袖阅读《这就是OKR》，以便学习一些真正和实用的成功秘诀。
——安妮•沃西基（Anne Wojcicki） 23andMe创始人和首席执行官
约翰•杜尔一直是硅谷诸多*标志性公司管理魔力的源泉，这些公司后来改变了世界。《这就是OKR》是志在改善组织之人的必读书。
——阿尔•戈尔（Al Gore） 美国前副总统
《这就是OKR》会改变你为自己和公司设定目标的方法。约翰•杜尔敦促每位领导者深入思考如何创建一个重点突出、目的导向的商业环境。
——米勒迪•霍布森（Mellody Hobson） 阿里尔投资公司总裁
除了是一段了不起的硅谷个人科技史外，《这就是OKR》是一本针对任何规模组织的重要手册，其中描述的方法必将引发极大的执行力。
——戴安•格林（Diane Greene） 谷歌云首席执行官
《这就是OKR》试读：
第1章
当谷歌遇见OKR
1999年秋天，我来到硅谷中心地带101高速公路旁的一栋两层楼高的L形建筑，这是谷歌公司早期的总部。我准备了一份礼物。
两个月前，谷歌公司租用了这栋建筑物，并在帕洛阿尔托市中心的一家冰激凌店上方扩建了一处空间。在此之前的两个月，作为风险投资人，我押下了19年来最大的赌注—投资1 180万美元，为从斯坦福大学辍学的两个学生创办的公司提供了12%的投资。之后，我加入了谷歌公司董事会，不论是在经济上，还是在情感上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。
在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这听起来可能很宏大，但我对拉里•佩奇和谢尔盖•布林充满信心。他们很自信，甚至有些自负，但好奇心十足，凡事都会深思熟虑。他们愿意倾听，也愿意传播自己的思想。
谢尔盖精力充沛、机智灵活，并且很有主见，能轻而易举地跨越知识间的鸿沟。作为苏联出生的移民，谢尔盖是一位精明而富有创造力的谈判者，也是一位有原则的领导者。他不安于现状，总是努力争取更多，甚至还会在会议期间趴在地板上做一组俯卧撑。
拉里则是工程师中的工程师，他的父亲是计算机科学的先驱。他说话温和，但不墨守成规，是一位有10倍理由叛逆的人：他想让互联网的相关性呈现指数级增长。谢尔盖打造了基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，并尝试探索前所未有的新想法。拉里是一位既仰望星空又脚踏实地的思想家。
那年年初，当谢尔盖和拉里到我办公室推销他们的产品时，他们只展示了17张幻灯片，并且仅有2张幻灯片带有数字（他们在其中加了3幅动画，只是为了让幻灯片看起来更加充实）。尽管谷歌公司与《华盛顿邮报》达成了一项小协议，但它当时并没有展示出投放关键字广告的价值。作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。
但这一切都没能够阻止拉里向我讲述市场上搜索质量低下的问题，这些问题可以在多大程度上得到改进，未来的搜索引擎市场会有多大，等等。尽管当时他们连商业计划都没有，但他和谢尔盖都非常确信他们能够突破上述这些问题。即使是在产品的公开测试阶段，他们的网页排名算法也比竞争对手更好。
我问他们：“你们认为这个算法的市值能有多大？”彼时，我在心里已经大致计算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元。不过，我还是想看看他们的梦想到底有多大。
拉里回答说：“100亿美元。”
为了确认我没有听错，我说：“你是指市值，对吧？”
拉里回答说：“不，不是市值。我指的是收入。”
我惊呆了。按照一家赢利的科技公司的正常成长速度，100亿美元的收入意味着1 000亿美元的市值。这是微软、IBM（国际商业机器公司）和英特尔三家公司市值的总和，这显然是一个比独角兽公司更稀有的存在。但对拉里而言，他并没有吹牛，他只是经过了冷静判断和深思熟虑。这真的让我印象深刻，我没有再与其争论。他和谢尔盖决心改变世界，我相信他们有这个能力。
早在Gmail邮箱、安卓操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。他们所缺乏的是管理经验。对于谷歌公司来说，要产生真正的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。
不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便有效地跟踪项目进展，衡量真正重要的结果。
因此，在山景城那个温暖的日子里，我带着我的礼物来到谷歌公司。这个礼物是一个在世界范围内都非常有效的执行工具，我第一次使用它是在20世纪70年代，那时我正在英特尔公司担任工程师。彼时，安迪•格鲁夫是最伟大的管理者，正管理着我所见过的最好的公司。自从加入了门洛帕克市的风险投资公司克莱纳–珀金斯–考菲尔德–拜尔斯（Kleiner Perkins Caufield & Byers,简称KPCB）之后，我已经把格鲁夫的理念传播给了50多家企业。
显然，我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
20世纪80年代初，我从KPCB公司休了14个月的长假之后，来到了太阳微系统公司，并担任台式计算机部门的领导。突然间，我发现自己管理着数百人的团队，心中非常忐忑。但安迪•格鲁夫提到的这个系统就像风暴中的城堡，帮助我在每次会议中都能清晰地表达自己的想法。它为我的执行团队赋予了力量，并使整个团队紧密地团结在一起。当然，在这个过程中我们犯过错误，但同时也取得了惊人的成就，包括提出新的RISC（精简指令集计算机）微处理器架构，这从根本上确保了太阳微系统公司在工作站市场上处于领先地位。这么多年过去了，我认为这套管理系统是我带给谷歌公司最重要的礼物。
在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
那天，几乎整个谷歌公司的人都聚集在一起，听我讲授OKR，包括拉里、谢尔盖，以及玛丽莎•梅耶尔（Marissa Mayer）、苏珊•沃西基（Susan Wojcicki）、萨拉尔•卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，总计30多人。他们站在乒乓球桌周围（这张桌子是他们会议桌的两倍），或像在宿舍里一样躺在变形椅上。我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”
我解释说，简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎•梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”1要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。）
那天，我告诉这群年轻的谷歌公司员工，我的目标是为他们的公司建立一个规划，可通过3个关键结果来衡量。
关键结果1：我将按时完成我的演讲。
关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板。
关键结果3：我将获得为期3个月的OKR试运行管理权限。
为了举例说明，我描述了两个OKR情境。第一个情境是一支虚构的橄榄球队，球队的总经理通过组织结构图将一个顶层目标层层传达下去；第二个情境是一部现实生活中的戏剧—粉碎行动（Operation Crush），其目标是恢复英特尔公司在微处理器市场的统治地位，我在其中扮演了一个次要角色。（在稍后的章节中，我们将详细讨论这两个问题。）
在演讲的最后，我重新回顾了如今依旧受人关注的价值主张。OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
我在90分钟内停止了讲话，时间刚刚好。下面就看谷歌公司的了。
在提问环节开始时，听众们似乎很感兴趣。尽管无法预见他们有多大决心，但我猜测他们其实很想尝试一下OKR。谢尔盖说：“嗯，我们确实需要一些组织原则，但目前我们还没有，也许可以试试OKR。”谷歌公司和OKR的联姻绝非偶然，而是天作之合，就像一个基因无缝转录到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一样。OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。同时，OKR能够为开放源码、系统及网络的团队提供透明的信息。OKR鼓励“有益的失败”，这正是两位当时最大胆的思想家的勇气之源。
谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。
尽管拉里和谢尔盖对经营企业没有先入之见，但两人都明白：只有目标明确，才能实现目标。他们喜欢把最重要的东西简明地列在一两页纸上，并对谷歌公司所有员工予以公开。他们凭着直觉掌握了如何利用OKR在激烈的竞争或曲棍式成长曲线的波动中保证组织按照既定的目标向前发展。
跟两年后成为谷歌公司首席执行官的埃里克•施密特一样，拉里和谢尔盖最初在使用OKR时也会固执己见，甚至有所抵触。正如埃里克对作家史蒂芬•列维所说的：“谷歌公司的目标是成为规模化的系统创新者。”12其中，创新意味着新的事物，而规模化则意味着大规模、大体量，强调以系统观来看待可以重复使用的任务完成方式。这三位巨头共同为OKR的成功奠定了决定性的基础，勾勒出了OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。
作为投资者，我在OKR上也花费了很多时间。随着谷歌公司和英特尔公司的员工对OKR的口口相传和身体力行，数以百计各种类型、各种规模的企业都纷纷开展了结构化的目标设定。OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。目前，OKR已经在科技领域得到了最为广泛的应用，而灵活性和团队合作在这类企业中是绝对必要的。除了本书所列举的公司以外，采用OKR的企业还有美国在线（AOL）、多宝箱（Dropbox）、领英、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和推特等。同时，这种方法体系也得到了硅谷之外的诸多家喻户晓的企业的青睐，包括安海斯–布希（Anheuser-Busch）、宝马、迪士尼、埃克森和三星等。在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
此外，OKR在非营利领域也能带来同样的益处。比尔及梅琳达•盖茨基金会是一家价值200亿美元的初创企业。OKR能够为比尔•盖茨提供所需的实时数据，帮助他考虑如何对抗疟疾、脊髓灰质炎和艾滋病等。基金会的员工西尔维亚•马修斯•伯维尔（Sylvia Mathews Burwell）还把其整个运作过程成功复制到了美国白宫预算办公室及美国卫生与公众服务部，进而帮助美国政府抗击埃博拉病毒。
但是，也许没有任何一个组织，哪怕是英特尔公司，能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做得更为有效。尽管概念很简单，但格鲁夫的OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表，然后检查两遍，而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的，只有在经历一些痛苦之后，才能得到有意义的收获。在这方面，谷歌公司的领导层从未动摇过，他们对学习和进步的渴望是永无止境的。
正如埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。13在谷歌公司成立的早期，拉里•佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。我会旁听其中的一些评论，而拉里的分析技巧—在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性的天赋—着实令我难以忘怀。随着公司的扩张，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导的团队的目标进行深入讨论。
今天，距离那次乒乓球桌上的幻灯片展示已经将近20年了，OKR仍然是谷歌公司日常工作的一部分。随着公司的成长壮大及由此而来的复杂性，领导层很可能会滋生官僚主义习气，或因拥护最新管理潮流而放弃OKR。但事实上，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且使用得很好。可以说，OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，包括7类各自拥有10亿或更多用户的产品：谷歌搜索引擎、Chrome浏览器、安卓手机操作系统、谷歌地图、YouTube视频网站、Google Play应用程序商店和Gmail邮箱。2008年，谷歌公司制定了全公司范围的OKR方法体系，旨在齐心协力，携手应对“黄色代码”（Code Yellow）之战—对抗从“云”中获取数据的滞后效应。14从下至上的OKR应用，再加上谷歌公司的“20%时间”制度（即允许基层工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去），两者共同致力于谷歌公司的发展。
许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森•罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。15这个数字越高，组织结构就越扁平—这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上，正是OKR的应用，才使这一切成为可能。
2018年10月，谷歌公司的首席执行官带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展，在过去连续75个季度中，谷歌公司都是这么做的。11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。次年1月，正如首席执行官桑达尔•皮查伊（Sundar Pichai）告诉我的那样：“我们将回过头来反思，并在公司层面明确这就是我们的最高战略，下面则是我们为今年制定的OKR。”按照公司传统，高管团队还会对公司的OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。
在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的—如何融入公司的整体战略。
将近20年之后，拉里当年的惊人预测现在看起来可能显得有些保守。在本书付印的时候，谷歌公司的母公司Alphabet集团的市值已经超过了7 000亿美元，成为全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司连续6年名列《财富》杂志“最佳公司”排行榜第一名。16这种巨大的成功源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。我无法想象没有实施OKR的谷歌公司会怎么样，无法想象没有应用OKR的拉里和谢尔盖会怎么样。
在本书后续内容中，目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及对卓越的不懈追求。下面这句话代表着埃里克•施密特的观点：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”
《OKR使用手册》试读内容：
3.OKR基本规则
目标周期
变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。
经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
误解一：企业只有一个OKR管理节奏
谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里•佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里•佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）。
所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。
我们的建议：在刚开始实施OKR 的时候，公司/ 业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。
误解二：只能设定季度OKR
季度OKR 是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但
是最好不要超过1 个季度。在《这就是OKR》中，约翰•杜尔指出，工程团队可能倾向于6 个星期为一个OKR 管理周期。另外，在OKR 实践中，Spotify 公司（一家流媒体音乐平台）采用6 周设定一次OKR。
但是，在开始使用OKR 的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify 公司使用6个月的战略周期，而其团队每6 周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR 后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4 月至次年3 月，那么Q1 可能是4 月至6 月。有的施工企业从2 月至次年1 月，那么Q1 可能是2 月至4 月。
数量限制
OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪•格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。
除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。
经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
提示：
1. OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工，可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者，对于一个偏项目型工作的员工，如果设定的OKR很难，很有价值，需要很大的创新和突破，需要集中精力，也可以只设定少量的OKR。OKR 没有最低数量的限制，但公司可以规定具体数量要求。
2. 在开始使用OKR 的时候，不要让员工设定很多的OKR。相反，我们一定要限制OKR 的数量，尽量不要超过5 个。
3. 关键结果至少有2 个。如果只有1 个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入，要么可能不需要付出很多努力就可以完成（那么就不是OKR）。这时候，你要么继续思考，要么取消或合并到其他OKR 之中。
富有野心
在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里•
佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰•
肯尼迪在1962 年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现最佳的组织并测试我们顶尖的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”
OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：
1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。
那么如何实现挑战目标？
第一种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。
那么如何判断目标是否有挑战？
我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR 让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。
1. 确定信心指数时，OKR 负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？
2. 通常我们使用百分比来定义信心指数：信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。信心指数也可以使用表情符号（快乐、关心、悲伤）来表达。
但是，要注意，低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR 责任人，给予其支持。
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