描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508697543丛书名: 无
部门间相互制约、公司内耗严重、流程繁复不畅、团队沟通低效、企业缺乏凝聚力……这些问题都源自组织底层结构。通过《金融时报》执行主编吉莲·邰蒂提出的打破组织边界的五大经验，重新审视企业才能治愈内部结症，才能成为高效紧凑的敏捷型企业。打破组织边界的5个经验是：
1. 保持灵活的、可流动的边界：不管用什么方法，都应该促进员工的混合和流转，不要让他们变得内向和保守。
2. 考虑现有薪酬或激励制度：如果评价员工的标准只是业绩表现，那他们就不太可能进行协作。
3. 鼓励组织内部的信息流动：创造一种文化，让每个人都能解读信息，并且不同的解读者都能够发出自己的声音。
4. 定期重新审视现有职能分割方法：公司通常根据曾经的生产方式来确立组织架构，如果这些模式都已僵化，它们就有可能导致在其中工作的人做出蠢事。
5. 尝试不同的数据整理方式：重组数据比调整人的思维要快速和容易得多，而且这样做能帮助人们看到事件间前所未有的关联性。
组织边界源自分工和精细化管理的线性结构，在传统商业结构中，边界能提升效率，但在数字管理时代，却成为制约发展、实现敏捷的结构性障碍，也是企业核心的组织成本。组织内部形成边界的主要原因是谷仓效应，这一效应会使组织内各单元丧失协同能力。由于对外封闭的特性，组织边界会造成企业部门相互掣肘、团队内耗严重、沟通障碍、缺乏凝聚力，不断削弱企业的整体效益，甚至引发组织溃散。
《金融时报》执行主编吉莲·邰蒂以数十年企业跟踪结合人类学背景，深入研究了形成组织边界的谷仓效应，对大企业病的诊治提出了新的视角。通过对索尼、通用汽车相继衰败，2008年金融危机的反思，以及谷歌开放式办公环境，脸书的蛛网式结构，克利夫兰医学中心颠覆传统医疗分类系统等案例的跟踪研究，吉莲·邰蒂总结了打破组织边界的五条经验和六大原则，运用这些经验和原则，以局外人的角度重新审视企业，就能发现企业内部的组织边界。
克服组织结构中的谷仓，勇敢跨越边界，企业才能避免低效沟通、丧失凝聚力和发展停滞，成就敏捷。
第一部分
边界是企业实现敏捷的主要障碍
现代分工制为无数领域和机构圈定了谷仓，人们被困在所承袭的谷仓边界中，这不仅仅是组织结构的问题，更涉及人们的思维方式。如果不能突破谷仓边界，就无法实现敏捷。
第一章
不跳舞的人：人类学如何解释谷仓效应
第二章
章鱼罐：谷仓如何损害创新
第三章
当地精失明时：谷仓如何隐瞒了风险
第四章
俄罗斯套娃:谷仓如何造成狭隘视野
第二部分
企业机会出现在边界被打破的地方
运用改善谷仓边界的五大经验，跳到边界之外审视企业内部的谷仓，它能帮助我们看到并打破企业原本的问题或者僵化的边界，还能调动我们寻找来自体系和组织边缘的机会。
第五章
带枪极客：个人如何打破生活中的谷仓
第六章
改写社会规则：如何保持谷仓的流动性
第七章
翻转镜头：医生如何避免经济学家的错误
第八章
破桶行动：如何利用谷仓获利
结
语 融会贯通
在本书中，作者运用人类学的视角，分析了为什么那么多组织无法有效沟通。作者运用了丰富的分析，来阐述这个深刻的观点。
——《华尔街日报》
极具智慧且容易阅读，作者通过一系列生动的案例，让她的论点能被更容易读懂。作者为治愈组织中病态的边界开出了药方，令人信服且颠覆了我们原本的认识。
——《金融时报》
通过这本引人入胜、充满生动案例的书，邰蒂将“谷仓边界”引入了现代管理学界，并让这个词成为了企业领导者日常管理中的常用词。
——《纽约邮报》
在人们如何自我组织、相互影响和构想世界方面，现代金融制度处于令人惊讶的碎片化状态。理论上，权威人士们总是说，全球化和互联网正在创造一个无缝连接、相互贯通的世界，市场、经济和人都比以往更为紧密地联系在一起。从某种意义上说，一体化确实在发生。在这个世界里，大型银行的不同金融交易团队之间并不了解各自在做什么，即便他们处于同一个（理应一体化的）机构中。我也了解到，大型监管机构和中央银行的支离破碎不仅仅体现在官僚机构上，还在于它们世界观的差别，这让许多政府官员无所适从。人们被困在各自狭小的专业部门、社会团体、团队或知识口袋里，或者可以这样说，他们都被困在了各自的“谷仓”中。
这样的发现是令人震惊的。“谷仓效应”几乎存在于现代生活的每个角落。当我从另一个视角观察企业和政府时，我也看到了一种分裂化的模式。谷仓综合征在英国石油公司、微软以及通用汽车这样的大公司都不同程度地存在。它困扰着白宫和华盛顿的政府机构，大型院校则受到部落主义的困扰，许多媒体集团也是如此。我意识到，现代世界的悖论是，我们身处一个在某些方面紧密融合、在其他方面却分崩离析的世界。这种令人震惊的发现正不断地蔓延开来，然而我们却仍然在狭小的谷仓中思考和行动。
我们中的很多人都因为世界被谷仓所破坏而感到不安。我们不一定会用“谷仓”这个词去描述问题，但是这样的问题却总会被遇到：在官僚机构中，一个部门和另外一个部门之间没有交流；在公司里，不同的团队之间互相竞争，囤积信息而不分享；在社会上，穷人和富人或者不同的种族或政治团体生活在各自独立的社交和知识社区里。技术应当把这些障碍都打破。理论上，互联网把所有人都互通互联起来。但是，社交媒体并不会自动地或者轻松地就做到这一点。虚拟空间里也有谷仓。我们生活在一个“超连接”的世界里，却常常都不知道自己身边正在发生什么。
所以这本书想要回答两个问题：为什么谷仓会出现？我们能够做些什么来管理我们的谷仓，使自己不受制于它？在这本书中，我将会向大家介绍8 个关于谷仓效应的故事，故事涉及的范围很广，从迈克尔·布隆伯格所在的纽约市政厅，到伦敦的英格兰银行、俄亥俄州克利夫兰医学中心、瑞士联合银行集团、加利福尼亚州的脸书公司、东京的索尼公司、纽约的蓝山资本，以及芝加哥警察局。其中有些讲述了受制于谷仓时人会做出怎样的蠢事，而另外一些则展示了机构和个人是如何有效地管理谷仓的；其中有失败的故事，也有成功的信息。
我们不可能完全废弃谷仓，就像在现代社会里我们无法废弃电力一样。在21 世纪的世界里，面对着极端的复杂性和不断膨胀的数据，我们需要各个领域的专业人士来创造秩序。如果所有人永远都只想着写同样的代码，脸书没法作为一个公司运营下去。一定的自主权和问责制是必要的。同样地，如果所有人都去医治同一种病人，克利夫兰医学中心也无法作为医院有效运转。如果机构内部没有人了解经济模型，中央银行也无法推出货币政策。就其狭义的“专业团队”定义而言，谷仓是必要的。
但正如本书中的故事向大家展示的那样，当我们的分类体系过于僵化，谷仓变得根深蒂固时，可能会导致我们对于风险和机遇视而不见。第二章中索尼的案例就展示了这种风险的后果。瑞银集团以及2007 年之前经济学专业的故事也说明了这点。这些故事并非特例：谷仓在无数其他的机构引发过问题，比如微软、通用汽车、白宫、英国国民医疗保健制度、英国广播公司，英国石油公司等等。
所以，我们有办法减轻这种伤害吗？我认为是有的。在本书的第二部分，我给大家展示了一些普通人是怎样管理他们的谷仓，而不被谷仓所操控的。这些故事并不是已经完结的、简单的成功案例。管理谷仓不是一个一劳永逸的任务，它需要持之以恒的努力。但是我希望，本书第二部分的案例能够为大家提供一些启发，帮助我们想出办法来改善“谷仓综合征”。
经验之一：在大型组织里，让团队之间保持灵活的、可流动的边界，能够获得很好的效果。像脸书的“黑客月”项目那样，让员工在不同部门之间轮岗就能起到作用。创造一些场合和项目，让不同团队的员工能够碰撞和交流，也是不错的主意，不管是黑客马拉松、短期出差学习或者其他类型的社交接触都可以。我们还可以设计一些物理空间，把员工带到同一个区域，迫使他们进行不断的、计划外的互动。克利夫兰医学中心的长廊就是一个实例，脸书的广场也是。不管用什么方法，都应该促进员工的混合和流转，不要让他们变得内向和保守。
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