项目管理 ：管理流程及方法

《项目管理：管理流程及方法》在阐述当代项目管理的思想和理念时，结合中国的管理智慧加以叙述。本书理论前沿、深入浅出、突出应用、配套课件。 

本书在阐述项目管理基本概念的基础上，以项目管理流程为主线，阐述项目管理流程10个主要环节，并对每个环节所涉及的管理理念、方法、技术和工具进行了详细叙述，全面介绍了项目管理的内容和方法。
全书共分11章，内容包括项目管理概述、项目经理的任命、项目管理的规划、项目团队的建设、项目活动的定义、项目进度计划的制订、项目任务的分配、项目资源计划的制订、项目计划的优化、项目实施的控制、项目收尾的管理。
本书可以作为高等院校项目管理课程的教材或教学参考书，也可以作为项目管理培训教材，还可以供致力于项目管理实践的人员参考。

叶苏东，北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师；先后获得华中科技大学工学学士学位、英国雷丁大学建筑管理及工程研究专业硕士学位、新加坡南洋理工大学建筑管理与技术博士学位；主要从事项目管理、PPP模式、项目融资、工程风险管理等方面的教学与科研工作；著有《项目融资》《PPP模式理论与应用》等著作。

第1章项目管理概述1

1.1项目及其特征1

1.1.1项目定义1

1.1.2项目特征2

1.1.3项目分类6

1.1.4项目生命周期11

1.1.5项目管理环境16

1.2项目实施主体17

1.2.1项目团队17

1.2.2项目团队生命周期22

1.3项目管理方法25

1.3.1项目管理的定义25

1.3.2项目管理的途径26

1.3.3项目管理的主要内容29

1.3.4项目管理的主要过程30

1.3.5项目管理的基本流程30

1.3.6项目管理的辅助工具32

思考题33

第2章项目经理的任命34

2.1项目经理的地位与角色34

2.1.1项目经理在组织结构中的地位34

2.1.2项目经理承担的角色37

2.1.3项目经理任命流程38

2.2项目经理的职责与权力40

2.2.1项目经理的主要职责40

2.2.2项目经理的主要权力43

2.3项目经理的能力要求45

2.3.1项目经理的胜任力模型45

2.3.2项目经理的计划与决策能力48[1]〖2〗[3]项目管理——管理流程及方法目录[3]2.3.3项目经理的组织与协调能力49

2.3.4项目经理的领导与管控能力51

2.3.5项目经理的沟通与交际能力53

2.3.6项目经理的基本素质55

2.3.7项目经理胜任力要求的变化57

思考题59

第3章项目管理的规划60

3.1项目管理规划概述60

3.1.1项目管理规划的含义60

3.1.2项目管理规划的编制61

3.2项目管理目标的确定63

3.2.1项目管理的基本目标63

3.2.2项目管理目标的优先顺序65

3.2.3项目管理目标的评价标准68

3.2.4项目管理目标的主要作用70

3.3项目章程的制定70

3.3.1项目章程的基本作用71

3.3.2项目章程的编制依据71

3.3.3项目章程的主要内容72

思考题76

第4章项目团队的建设78

4.1项目团队的组建原则和流程78

4.1.1项目团队的组建原则78

4.1.2项目团队的组建流程80

4.2项目团队绩效的提升83

4.2.1高效项目团队的主要特点84

4.2.2成功项目团队的关键要素84

4.3项目团队的激励88

4.3.1激励过程88

4.3.2激励机理89

思考题92

第5章项目活动的定义93

5.1项目活动定义概述93

5.1.1项目活动定义的依据93

5.1.2项目活动定义的工具与技术94

5.2项目工作分解结构95

5.2.1工作分解结构的基本概念96

5.2.2工作分解结构的分解原则96

5.2.3工作分解结构的分解方法99

5.2.4工作分解结构的创建过程101

5.2.5工作分解结构的主要作用103

5.2.6工作分解结构方法的拓展应用108

5.3项目活动定义的成果110

5.3.1项目活动清单110

5.3.2项目活动属性110

思考题112

第6章项目进度计划的制订113

6.1项目进度计划概述113

6.1.1项目进度计划的概念113

6.1.2项目进度计划的作用114

6.2项目进度计划的制订过程114

6.2.1项目活动工期的估算114

6.2.2项目活动顺序的安排116

6.2.3项目进度计划的表达116

6.2.4项目进度计划的层级121

6.3项目进度计划网络分析123

6.3.1项目进度计划网络分析的主要时间参数123

6.3.2双代号网络分析128

6.3.3单代号网络分析130

思考题131

第7章项目任务的分配134

7.1项目任务分配概述134

7.1.1项目任务分配的原则134

7.1.2项目任务分配的依据138

7.1.3项目任务分配的过程138

7.2责任分配矩阵的构建142

7.2.1责任分配矩阵的主要形式142

7.2.2责任分配矩阵的创建过程143

7.2.3责任分配矩阵的主要作用145

思考题146

第8章项目资源计划的制订147

8.1项目资源计划概述147

8.1.1项目资源计划的编制依据147

8.1.2项目资源计划的编制工具149

8.1.3项目资源计划的编制结果151

8.2项目的采购计划151

8.2.1项目采购分类152

8.2.2项目采购决策152

8.2.3项目采购方式156

8.2.4合同类型158

8.3项目的成本计划162

8.3.1项目成本计划的编制162

8.3.2项目成本估算163

8.3.3项目成本预算164

思考题165

第9章项目计划的优化166

9.1项目计划优化概述166

9.2项目资源与进度的优化167

9.2.1资源均衡的进度计划168

9.2.2资源受限的进度计划171

9.3项目成本与进度的优化174

9.3.1项目工期的压缩176

9.3.2进度—成本优化方法181

思考题183

第10章项目实施的控制185

10.1项目实施控制概述185

10.2项目范围控制186

10.3项目进度控制186

10.3.1项目进度控制依据187

10.3.2项目进度控制方法187

10.4项目成本控制189

10.4.1项目成本控制依据190

10.4.2项目成本控制方法191

10.5项目质量控制194

10.5.1项目质量控制过程194

10.5.2项目质量控制依据195

10.5.3项目质量控制方法196

10.6项目风险控制199

10.6.1项目风险的发生过程200

10.6.2项目风险的管理原则201

10.6.3项目风险的控制措施201

思考题202

第11章项目收尾的管理204

11.1项目收尾管理概述204

11.1.1项目合同收尾204

11.1.2项目行政收尾205

11.1.3项目合同收尾与项目行政收尾的关系205

11.2项目管理后评价205

11.2.1项目管理胜任力评价206

11.2.2项目管理成熟度评价210

11.2.3项目绩效评价214

11.2.4项目管理后评价的意义218

11.3项目成功要素分析218

思考题219

 

项目管理作为一门新兴管理学科，受到业界的广泛关注，并获得了广泛的应用。如何管理项目，成为项目管理领域的焦点，相关研究成果可谓汗牛充栋，有关书籍难以胜数。虽然项目管理的书很多，并且各具特色，但归纳起来分为三类：  一是把项目管理分解为若干个知识领域，分别叙述如何管理每个知识领域，其典型代表是由项目管理协会（美国）编写的《项目管理知识体系指针》（简称PMBOK）；二是把项目管理分解为若干个管理要素和过程，提出基于过程的结构化的项目管理方法，如PRINCE2把项目管理归纳为7类管理要素和7个管理过程；三是把项目管理映射到项目经理的能力要求上，分析项目经理应具备哪些能力，其典型代表是国际项目管理协会的ICB4.0（项目、项目集和项目组合管理的个人能力基线）。有的作者根据项目的生命周期来编排，克莱门斯和吉多编著的《成功的项目管理》就是其中的代表之一。

         作为项目经理，怎样才能高效地管理一个项目？孙子说，“知彼知己，百战不殆”。“知彼”就是要了解我们的管理对象，即了解项目特点、项目过程、项目管理特性等；“知己”就是要了解我们自己，即了解项目经理的职责、职权和能力要求，以及项目团队建设。“知彼知己”只是必要条件，而不是充分条件，项目的成功还需要掌握必要的项目管理方法和工具，解决如何“作战”的问题。本着这一思想，本书共分11章，具体内容如下。

第1章为项目管理概述，首先对项目进行定义，并分析项目的特性、项目生命期的阶段划分，目的是让读者充分了解被管理的对象，是“知彼”；其次，简要介绍项目的实施主体，目的是让读者对项目团队有一个初步认识，是“知己”；最后，对项目管理进行定义，并简述项目管理的途径、主要内容、主要过程，以及项目管理的基本流程，目的是让读者初步了解怎样去管理项目，是“百战”。

第2章为项目经理的任命。俗话说“蛇无头不行”，项目的实施需要一个负责人，这个人就是项目经理。本章分析了项目经理在项目实施机构中的地位与角色；项目经理的职责、权力以及能力要求，如计划与决策能力、组织与协调能力、领导与管控能力、沟通与交际能力等；项目经理的素质要求。

第3章为项目管理的规划。凡事预则立，不预则废。就项目管理而言，项目管理的第一要务就是制定项目管理规划。本章内容包括确定项目的管理目标以及项目管理目标的优先顺序和评价标准，简述项目章程的基本作用、编制依据、主要内容。

第4章为项目团队的建设。俗话说“鸟无翼不飏”，只有项目经理不足以完成项目，还需要建设项目团队。本章描述如何根据项目特征组建项目执行团队，高效团队的特征，成功项目团队的关键要素，以及激励过程和机理。第5章为项目活动的定义。老子说：
“为大于细，图难于易。”要实现项目目标，不但要明确要做什么（项目范围），还要对项目进行分解（WBS），以便估计项目活动工期、预测资源需求、估算项目成本，进行任务分工。本章介绍了项目活动定义的依据、工具与技术，详细叙述了工作分解结构的基本概念、分解原则、分解方法、创建过程、主要作用和拓展应用，以及项目活动定义的成果。

第6章为项目进度计划的制订。进度管理是项目管理的核心，本章重点阐述项目进度计划的制订过程，如项目活动工期的估算、项目活动顺序的安排、项目进度计划的表达；以及项目进度计划网络分析，如进度计划网络分析的主要时间参数、双代号网络分析和单代号网络分析。

第7章为项目任务的分配。本章概述了项目任务分配的原则、依据和过程，叙述了如何构建责任分配矩阵（RAM），如责任分配矩阵的主要形式、创建过程以及主要作用。

第8章为项目资源计划的制订。在成本管理中，重点阐述项目资源计划编制依据、编制工具及编制结果，分析了项目的采购计划中的采购分类、采购决策、采购方式和合同类型，简述了项目成本计划的编制和项目费用估算方法。

第9章为项目计划的优化。本章介绍了如何编制资源平衡的进度计划和资源受限的进度计划，如何进行项目成本与进度的优化，如项目工期的压缩和成本与进度优化方法。

第10章为项目实施的控制。项目实施的控制包括项目范围的控制、项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制和项目风险的控制。本章叙述控制流程之后，介绍了控制依据和控制方法。

第11章为项目收尾的管理。本章简述了两种项目收尾，即项目合同收尾和行政管理收尾，以及二者之间的关系；介绍了项目管理胜任力评价模型、项目管理成熟度评价模型和项目绩效的评价方法，并分析了项目成功要素。

现代项目管理起源于西方，主要的管理方法和工具也由西方的学者提出。中国古代也有许多管理思想和理念，这些管理思想和理念与许多现代的项目管理思想和理念是相通的。本书在阐述当代项目管理的思想和理念时，结合中国的管理智慧加以叙述。

本书以项目管理流程为主线，涵盖了PMBOK的基本内容，不仅有利于教师进行项目管理教学，还有利于学生自学。

 

叶苏东

2018年7月1日

 

第1章
项目管理概述“知彼知己，百战不殆”是《孙子兵法》中的名言，不但将军和元帅奉为圭臬，就是公司的经理和总裁也深信不疑。“知彼知己，百战不殆”的理念不但适用于竞争场合，如国家间的战争、企业间的商业竞争；也适用于需要合作的场合，如合作协商、合同谈判；还适用于非竞争场合，如项目的实施、企业运作等。
作为管理人员，不但要认识被管理的对象（知彼），而且要认识管理主体本身（知己），为实现管理目标奠定基础。作为项目经理，不但要认识项目（知彼），而且要认识项目团队（知己），从而为实现项目目标奠定基础。“知彼知己”只是必要条件，而不是充分条件，要高效地实现项目目标，还需要掌握必要的项目管理方法和工具（“战”的方法和技巧）。因此，在项目实施过程中，项目经理需要做3个方面的事情： 一是要“知彼”；二是要“知己”；三是会“百战”。“知彼”就是要了解项目特点、项目过程等；“知己”就是要了解项目经理的职责、职权和能力要求，了解项目团队；“百战”就是要掌握项目管理的流程、方法和工具。
1.1项目及其特征
   根据“知彼知己，百战不殆”的理念，要管好项目就必须了解项目： 项目是什么？项目有哪些特征？项目有哪些类型？项目生命周期有哪些阶段？项目有什么样的环境？等等。
1.1.1项目定义
什么是项目？虽然没有统一的定义，但不同的项目定义所反映的项目本质基本相同。下面是几个比较典型的项目定义。
美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）认为项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。该定义中，“独特”是指一个项目所形成的产品或服务在某方面不同于其他的产品和服务，“临时性”是指每一个项目在时间上都有明确的起点和终点。
国际项目管理协会（International Project Management Association,IPMA）把项目定义为“在事先确定的要求和约束条件下，为实现约定的交付品所做的独特的、临时的、多种专业的、组织在一起的努力”。该定义指出完成交付品的活动是在约束条件下进行的，是独特的，是临时的。需要说明的是，虽然多数项目涉及多个专业，但并不是所有的项目都如此。[1]〖2〗[3]项目管理——管理流程及方法第1章项目管理概述[3]国际标准化组织（International Organization for Standardization,ISO）从项目过程的角度把项目定义为一组独特的过程，这些过程是由具有起止时间、相互协调和控制的、实现项目目标所必需的活动所组成的。ISO认为实现项目目标需要提供符合特定要求的交付物。该定义认为项目是由过程组成的，而过程是由活动组成的。
英国商务部的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）认为项目是“为了按照商业论证的约定交付业务产品而组建的一个临时组织”。从系统理论的角度把项目看作为了实现一个目标把人员、设备、材料及设施组织起来并加以管理的系统。认为项目是一系列独特而又相互关联的任务，应该系统地考虑才能有效利用资源。因此，其把项目定义为为了在规定的时间、成本和性能参数内实现特定的目标，由个人或团队进行的一组独特的、有明确的起点和终点的、相互协调的活动。
德国标准DIN69901直接根据项目的特征对项目进行定义，认为项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务： 具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织。该定义体现了项目的主要特征，其中，预定的目标是指根据某种技术规格制订的目标，时间限制条件是指有确定的开始和结束日期，财务、人力和其他限制条件是指对资源消耗的限制，专门的组织是指项目团队。
上述项目定义虽然文字表达有所不同，但实质是相同的，都反映了项目的基本特征： 项目是一项独一无二的任务，在一定的约束条件下（主要是指限定时间、限定资源），为实现特定的预期目标而进行的一系列相关工作的总称。但是，从这些定义中看不出，项目涉及多少人，有多大规模，需要多长时间来完成。因此，项目定义有3点需要进一步说明。
(1) 项目是由一系列活动组成的任务。项目侧重于实现某一产品、服务或成果的过程。尽管项目的结果可能是某种产品，但产品本身不等于项目。例如，一条高速公路的建设过程是项目，但建成后的高速公路本身不是项目，而是项目的结果，是一项设施。又如，开发一款新车的一系列研究设计和样车生产等活动是项目，而样车是该项目的结果，是一个产品。
(2) 项目定义不涉及项目规模的大小。项目可能很小，投资不超过万元；也可能很大，投资上万亿元；项目可能在一个组织机构内就可以完成，甚至只需一人就能完成；也可能需要多个，甚至上万个组织机构的几十万人的共同努力才能完成。例如，一个人的学位论文是由个人完成的，而美国的阿波罗登月项目在项目高峰时期，参加项目的组织机构有2万余家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万。
(3) 项目定义强调了时间限制，但没有定义时间的长短。有的项目在很短时间（如几天时间甚至几小时）内就可以完成，有的则需要很长时间（如几年甚至几十年）才能够完成。例如，一次郊游从策划到实施可能只用了一两天时间，而英法海底隧道项目从提出设想到最终完成将近200年。
1.1.2项目特征
一提起项目，人们就会想到古代的中国万里长城和埃及金字塔，就会想到近代的美国的阿波罗登月、巴西的伊泰普水电站、英法海底隧道、中国的三峡水电站……这种例子不胜枚举，但一般不会把产品批量生产、电厂运行、酒店经营、超市运作等活动看作项目。为什么上述工程被看作“项目”，而产品批量生产、电厂运行、酒店经营、超市运作等其他的活动不是项目呢? 项目的定义是由对现实中的项目进行概括总结而成的，要想了解现实中哪些是项目，哪些不是项目，就需要了解项目有哪些特征。下面以三峡工程为例，看一看项目具有哪些特征。
三峡工程，又称三峡大坝或三峡水电站，位于湖北省宜昌市长江上游不远处的三斗坪，是一个除了发电以外还具有航运、养殖、防洪、供水等功能的综合水利枢纽工程。在长江三峡建造大坝的设想可追溯至1919年。孙中山先生在1919年出版的《建国方略》一书中认为长江“自宜昌以上……当以水闸堰其水，使舟得溯流以行，而又可资其水利”。20世纪40年代中期，国民政府与美国垦务局签约，准备利用美国资金在长江三峡建设水电站，但因内战而未能实施。毛泽东在1956年发表的《水调歌头·游泳》词中用“更立西江石壁，截断巫山云雨，高峡出平湖”的词句表示出建设三峡工程的设想，并指定由当时国务院总理周恩来督办。1983年水利电力部提交了工程可行性研究报告，并着手进行前期准备。1984年国务院批准了这份可行性研究报告，但由于存在移民搬迁、泥沙淤积、国防安全等问题，遭到许多政协委员的强烈反对。为此，国务院又召集400多位专业人士，分14个专题对三峡工程进行全面重新论证。1992年三峡水电站获得中国全国人民代表大会批准建设，标志着三峡工程正式进入建设期。在全国人民代表大会通过兴建三峡工程的议案后，1993年，国务院设立了三峡工程建设委员会，为工程的最高决策机构，由国务院总理兼任委员会主任。1993年9月27日，中国长江三峡工程开发总公司成立，作为三峡工程的业主单位。1994年12月14日举行了开工典礼，宣告三峡工程正式开工。
三峡水电站的总体建设方案是“一级开发，一次建成，分期蓄水，陆续移民”。工程共分三期进行，总计约需17年。一期工程从1993年初开始至1997年底完工，目标是实现大江截流。二期工程从大江截流后的1998年开始至2003年11月首批4台机组全部并网发电，主要任务是在大江河段浇筑土石围堰，开工建设泄洪坝段、左岸大坝、左岸电厂和永久船闸。三期工程从2002年11月6日实现导流明渠截流后开始至2009年全部工程完工，主要任务是加高右岸的土石围堰，并在其保护下修建右岸大坝、右岸电站和地下电站、电源电站，同时继续安装左岸电站，将临时船闸改建为泄沙通道。全部完工后的三峡水电站，坝高185米，蓄水高175米，水库长600余公里，安装32台单机容量为70万千瓦的水电机组，是全世界最大的（装机容量）水力发电站。整个工程的土石方挖填量约1.34亿立方米，混凝土浇筑量约2 800万立方米，耗用钢材59.3万吨。
整个项目的预测静态总投资为900亿元人民币（1993年5月末价格），其中工程投资500亿元，移民安置400亿元；预测的动态总投资将为2 039亿元，实际总投资约1 800亿元。主要资金来源为三峡工程建设基金（电费附加费）。1994年起，葛洲坝水电站的利润也被直接转为三峡建设资金。2002年成立中国长江电力股份有限公司（中国长江三峡工程开发总公司的子公司之一），掌管葛洲坝和三峡的所有发电资产。该公司2003年在上海证券交易所公开发行股票上市，其募集的资金和此后获得的发电利润也成为三峡建设资金的重要来源。此外，中国长江三峡工程开发总公司（注： 2009年9月27日更名为中国长江三峡集团公司）还发行了数期国内债券募集资金。
三峡工程在建设中全面实行项目法人负责制、招标投标制、建设工程监理制、合同管理制等制度，以确保工程质量。为了实现竞争，还把主要建设项目拆成单项进行招标。三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位和主要监理单位都是水利部长江水利委员会。主要施工单位有中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等。机组设备主要由德国伏伊特（VOITH）公司、美国通用电气（GE）公司、德国西门子（SIEMENS）公司组成的VGS联营体和法国阿尔斯通（ALSTOM）公司、瑞士ABB公司组成的ALSTOM联营体提供。三峡水电站的输变电系统由中国国家电网公司负责建设和管理。
由三峡水电站所涉及的活动可以看出，项目具有5大特征： 特定的目标、一次性任务、有限的时间、阶段渐进性、不确定因素。
1. 特定的目标
每个项目都具有确定的目标。项目的结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务，通常采用时间(或工期)、成本和技术性能(或绩效)要求来定义。时间（或工期）指活动是否符合进度表和最终期限的要求，成本指资源支出的费用及其与项目预算比较的结果，技术性能(或绩效)是指对项目产出所规定的说明和要求(如飞行器的速度和射程、消费者对一种新产品的需求)以及与目标相比怎么样。例如，三峡工程的目标是在17年内，投资2 039亿元，建设一座185米高的大坝及其相关的发电、通航等设施。值得注意的是，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化。当项目目标发生实质性变动时，它就不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是特定的。
2. 一次性任务
每一个项目都是唯一的（或独一无二的），因为它需要做一些与以前不一样的事情。例如，三峡工程是世界上独一无二的，既不是利用已有的设计图纸进行施工，也不是模仿某个工程进行设计施工，而是完全根据三峡工程的具体情况和预定的目标进行设计施工建设的。在“常规的”项目中，如房屋的建造，即使最终可交付物相同，但因为地点和时间点的不同，建造同样的一栋房屋也具有许多独特的地方。因此，项目是个一次性的任务，永远不会被完全一样地重复一遍。例如，由于三峡水电站所在的地理位置，该工程不可能重复。即使拆掉在原地重建，但时间点不同，项目环境不同，如法律、劳动力市场、材料供应市场、公共服务等都发生了变化，使重建成为另外一个项目，而不是重复原来的项目。因此，项目具有一次性或单件性。但值得注意的是，整体的一次性并不否定局部的重复性。例如，在许多采用模块化设计项目中，有些模块是重复的；在土建项目中，有些工序是重复的。
项目的一次性是项目与日常运作的重要区别之一。日常运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以日常运营中的工作基本上是重复进行的常规作业；而项目通常是一次性的工作，每个项目都独具特色，所以项目中存在较多创新性、一次性的工作或活动。
3. 有限的时间
项目是在有限的时间内完成的活动。换句话说，项目是一项有时限的活动，这一时限表现为项目生命周期。人员、材料以及设备被组织起来去实现一个目标，通常是在一个安排好的时间范围内；一旦目标实现，组织就被解散或者被重新配置起来开始为另一个新目标工作。例如，为了三峡水电站的建设，专门成立了中国长江三峡工程开发总公司，其主要任务是完成三峡大坝的建设；项目完工后，该公司的主要任务转变为电厂的运行维护。
项目的时限性也是项目与日常运作的重要区别之一。日常运营工作是持续性的活动，只要该活动能够带来利润，就一直持续下去；而项目是一项有时限的活动，一旦实现了项目预定目标，活动就结束。
4. 阶段渐进性
一般把从提出项目概念至项目目标实现的过程（项目生命周期）分为若干个前后接续的项目阶段，依次实施，逐渐实现项目目标。为了便于管理和控制项目风险，每个项目阶段都有预期的可交付成果（一种可见的、能够验证的工作结果或产出物)，每个阶段末都进行评审： 一是评价本阶段的绩效；二是决定是否要继续。例如，一个工程建设项目通常划分成可行性研究阶段、勘察设计阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。可行性研究阶段的可交付成果是项目可行性研究报告，根据可行性研究报告的结果决定是否要继续；勘察设计阶段的可交付成果是项目设计方案，根据设计结果进行施工；工程施工阶段的可交付成果是完成的工程设施和项目竣工验收报告，根据竣工验收报告决定是否投入使用。将一个项目分解成若干个前后接续的项目阶段进行依次实施说明项目具有渐进性。
5. 不确定因素
项目实现过程中（尤其是在决策阶段）存在不确定因素。在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化。假如一个项目与先前做过的不一样，那它就具有不熟悉性。项目可能包含一些新技术，同时，对于承担项目的组织来说，可能会遇到大量的不确定性和风险因素，需要特别详细地审查和仔细地研究，因为失败有可能对组织或者组织的目标造成威胁。例如，三峡水电站项目从提出设想到批准立项，相隔70余年，在此期间做了大量的研究和试验。在实施过程中，也有许多不熟悉的地方，特别是截江断流工作。
项目的不确定性是项目与日常运作的重要区别之一。日常运作是在相对确定的条件下进行的，在不断重复的作业过程中，许多不确定性因素逐步得以消除，所以运营中的不确定性较低（主要是不可控的环境因素）；而项目工作的一次性和独特性使人们很难全面预测其未来和发展，项目计划也是在一定的假设条件下制订的，所以项目的不确定性较高，除了不可控的环境因素外，本身也存在一些不确定因素。
了解项目的主要特征之后，就可以判断哪些任务属于项目，哪些任务不属于项目。一般而言，具有上述特征的任务与活动都是项目，没有上述特征的任务与活动就不是项目。值得注意的是，把任务分为“项目”和“日常运作”的二分法并不严密。现实中的任务并不是非此即彼，有些工作或活动介于二者之间，既可以看作日常运作，也可以看作项目。例如，新产品开发具有项目的一切特征，是一个典型的项目；新产品开发完成后进行的大批量生产则是日常运作；但是，新产品的试生产则是介于二者之间，具有部分项目的特点，也具有部分运作的特点。
1.1.3项目分类
每个项目都是独特的、彼此不同的或至少是不完全相同的，其主要差异表现在下述一个或多个方面： 可交付成果的不同，利益相关者的影响不同，所需资源不同，约束条件不同，所用方法不同，等等。但是，如果过分地强调项目的独特性而忽略其相似性，则不利于项目管理经验的学习和传承，不利于推行项目管理标准化。因此，最好的方法是根据项目之间的相似性，把具有某些共同点或相似特征的项目归属于一个不确定集合（项目分类），从而对项目的特性有更为深入的了解和认识。
世界上的事物如此多样，要一件一件地认识它们，是多么的艰难啊！分类方法就是认识纷繁复杂的世界的一种工具，使表面上杂乱无章的世界变得条理清晰。由于事物的属性是多方面的，分类的方法也是多样的。
勒内·笛卡儿（Rene Descarte）认为，分类是使事物（研究对象）条理化的方法，应将试图解决的问题尽可能按便于解决的原则划分为多个问题。在项目管理中，除了工程项目、商业项目、科研项目等分类之外，还可以根据项目某些特性来定义项目的类型，如根据项目的复杂度进行分类，根据项目的效益进行分类，根据项目的主要特征进行分类，等等。不同的分类有不同的作用，在不同的情况下，可以采用不同的分类方法。
1. 基于项目复杂度的项目分类
项目可以用项目的组织复杂度和技术复杂度两个关键变量来进行分类，目的是选择合适的项目经理。采用二分法把项目组织分为简单组织与复杂组织，把项目所需要的技术分为简单技术与复杂技术，从而把项目分为4类： 简单任务型项目、技术复杂型项目、组织复杂型项目、关键任务型项目，如表11所示。表11基于项目复杂程度的项目分类
技术复杂程度组织复杂程度简单复杂简单简单任务型项目组织复杂型项目复杂技术复杂型项目关键任务型项目1） 简单任务型项目
简单任务型项目的特点是项目所需的技术简单、组织结构简单。简单任务型项目一般采用验证过的技术，所有项目任务都是已知的、能够被充分理解的；项目团队的组织结构比较简单，涉及不同利益的机构比较少，团队中利益冲突少，协调工作少。这种项目没有什么未解决的技术问题，任务分工明确，大部团队成员的工作相对独立，协调容易。例如，给某公司安装计算机网络系统是个简单任务型项目，在以前可能已经做过几次，可以采用详细定义过的模板和规程去实施。
接受简单任务型项目对初涉项目管理的项目经理来说是一个好的起点。他应该在其他类似项目中做过项目管理工作，同时也愿意接受有更多机会和责任的任务。他在全面负责项目管理方面可能经验不足，所以需要在计划和控制上接受一些正规的培训。
2） 技术复杂型项目
技术复杂型项目的特点是项目团队的组织结构比较简单，但项目所需要的技术对项目团队来说比较新，或者是以一种创新的方法来使用旧技术。不管是哪种情况，都会出现技术问题。归于这个类别的项目除了解决项目难题所需的技术之外，可能还需要相当大的创造性。例如，一个变换新网络结构的项目就属于这一类别。因为结构是新的，技术支持人员的能力和经验就有局限性，所以就有可能出现问题和意外。
在技术复杂型项目中，项目经理如果想成功地管理此项目，那么还需要有专业的技术知识来管理那个技术领域中的专业人员。他可能会做一些技术工作，但更多的是去管理他人。项目经理接受任务更多的是基于他在解决问题和创造性上的能力而不是他的技术权威。
3） 组织复杂型项目
虽然项目只采用验证过的技术，但如果项目的范围涵盖整个机构甚至多家机构，那么就可以把它归类为组织复杂型项目。如果项目可交付成果要在许多意见各异的经理中实施，那么就会出现问题。例如，某个公司收购另外一个公司并将其信息系统并入自己的系统中，这就是一个组织复杂型项目。公司之间在商业规则、数据库、软件结构等多方面的差异就会显现出来，并需要得到解决。
成功地管理过简单型项目并拥有良好的人际交往能力的项目经理，很适合管理组织复杂型项目。他会极大地利用其个人领导能力，并希望出现挑战情形，使自己的外交、人际、冲突管理和协调等方面的技能有用武之地。
4） 关键任务型项目
关键任务型项目同时具有技术复杂型项目和组织复杂型项目的所有特点。例如，某传统形式的零售商店向单纯的网上零售的转变属于关键任务型项目，对于该零售商店来说，不但技术复杂，而且涉及整个机构的变革。一家超市增加电子商务网站也属于关键任务型项目。
高层级的项目经理和大型项目的经理适合于管理这类项目。在关键任务型项目中，项目的成功更多的是依靠经理通用的业务和管理技能，而不是依靠他们任一方面的技术能力。这些经理在项目中可能不做具体工作，同时在大型项目中还会有作为团队一分子的下级经理向他们负责。
2. 基于项目效益的项目分类
项目可以根据其效益分类，目的是选择投资策略。项目效益可以分为财务经济效益（盈利性）和社会经济效益。根据项目的财务经济效益，项目可分为盈利项目（项目收益足以回收投资并能获得一定的利润）和亏损项目（项目收益不足以回收投资）；根据项目的社会经济效益的大小，项目可分为社会经济效益高的项目和社会经济效益低的项目。上述两种因素结合起来，形成4种类型的项目，即优质项目、商业项目、公益项目和垃圾项目，如表12所示。表12基于项目效益的项目分类
财务经济效益社会经济效益低高低垃圾项目公益项目高商业项目优质项目1） 优质项目
如果项目既有良好的财务经济效益又有良好的社会经济效益，则这种项目可以视为优质项目。例如，连接两大城市之间的收费公路，它不但为两城市提供了快捷的运输通道，而且具有良好的财务经济效益。这种项目既可以采用“贷款修路，收费还贷”策略，由政府投资修建，也可以采用“建设—运营—移交”策略由私营企业投资修建。
2） 商业项目
如果项目有良好的财务经济效益但社会经济效益不佳，则这种项目可以视为商业项目。普通商品的开发与生产等盈利性项目都属于商业项目，如商用计算机的开发与生产、管理咨询公司的咨询服务项目等。这类项目不需要特许经营许可，可以由私营企业投资实施。
3） 公益项目
如果项目有良好的社会经济效益但没有财务经济效益，则这种项目可以视为公益项目。例如，希望工程小学的捐助项目、非营利性的基础设施建设项目等。由于营利企业以盈利为目的，一般不会投资这类项目。因此，需要政府的投资和支持才有可能实施。
4） 垃圾项目
如果项目既没有财务经济效益又没有社会经济效益，则这种项目可以视为垃圾项目。除了个别人因为个人的业余爱好外，没有人愿意投资这类项目。
值得注意的是，把项目按财务经济效益和社会经济效益分为优质项目、商业项目、公益项目和垃圾项目4类，其投资决策相对比较容易。但是，现实中的项目不能用简单的二分法，有中间状态，而决策的难点就在于如何看待这些中间状态，即当项目的财务效益和社会经济效益均为中偏下时，如何决策。
3. 基于项目特征的项目分类
每个项目都有自己的特征，如投资规模有大有小，工期有长有短，风险有高有低，所需技术有难有易，所涉及的部门有多有少，等等。这些特征都可以用来对项目进行分类，如根据投资规模可以把项目分为大型项目、中型项目和小型项目3类。项目还可以根据多个关键变量进行分类，表13就是一个基于多个项目特征分类的示例。
表13中，根据项目特征，把项目分为A、B、C、D 4类。A类型项目要求最高，需要大型项目经理级别的人员担任项目经理；B类型项目要求次之，需要高级项目经理级别以上的人员担任项目经理；C类型项目要求又次之，需要项目经理级别以上的人员担任项目经理；D类型项目要求最低，需要项目经理助理级别以上的人员担任项目管理工作。表13基于多个项目特征分类的示例
项目类型工期/月风险程度复杂程度所用技术出问题的可能性A>18高高突破性的肯定会出现问题B9～18中中通用的很可能出现问题C3～9低低最佳的有可能出现问题D<3很低很低实用性的不太会出现问题4. 基于项目目标与方法的项目分类
根据项目目标是否明确，实现项目目标方法是否已知，可形成4种类型的项目，即目标明确—方法明确的项目、目标明确—方法不明确的项目、目标不明确—方法明确的项目、目标不明确—方法不明确的项目，如表14所示。表14基于项目目标与方法的项目分类
实现目标的方法项 目 目 标明确不明确明确工程项目系统开发项目不明确产品研发项目科研项目1） 目标明确—方法明确的项目
这类项目的目标明确，如何实现目标的方法也非常明确，即利用明确的方法去实现项目目标。工程项目就属于这类项目，工程项目的最终目标可以事先定义，一般采用已知的成熟技术去实现所定义的目标。只有在少数情况下有创新。这类项目可以推行标准化项目管理，如我国的铁路工程项目在2006年提出标准化项目管理的概念，目前还处在标准化管理的建设过程之中。
2） 目标明确—方法不明确的项目
这类项目的目标明确，但如何实现目标的方法不明确，具有很大的灵活性。产品研发就属于这类项目，要开发什么样的产品是明确的，但是如何开发、采用什么技术却没有明确定下来。这类项目适合于采用目标导向的管理，如许多产品的开发先是根据用户的需要或者是根据竞争对手的产品确定产品的技术指标，然后寻找实现技术要求的方法和手段，或者说采用什么方法实现产品的技术要求不受限制。
3） 目标不明确—方法明确的项目
这类项目的目标不明确，但如何实现目标的方法是明确的。例如，系统开发项目有预期的目标，但不是很明确固定，如何实现目标的方法是明确的。
4） 目标不明确—方法不明确的项目
这类项目不但目标不明确，而且如何实现目标的方法也不明确。例如，科研项目只有预期的目标，该目标不是很明确，也不一定能够实现；采用什么方法也只是计划使用的，可能会根据实际情况进行调整或改变。
5. 基于资源转换形式的项目分类
根据项目投入资源的类型可以将项目大概地分为3类： ①智力资源转换为主型项目，如IT项目、科研项目、文化产品项目、管理咨询项目、智慧服务性的第三产业（如会计师、律师服务等项目）等； ②实物资源转换为主型项目，如各类建设工程项目； ③事件及其过程管理型项目，如各类大型活动（体育比赛、演唱会、庆典）等。
6. 项目、项目集与项目组合
美国项目管理协会把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目”。国际项目管理协会把项目集定义为“把相互关联的项目临时组织在一起，通过协调管理，实施应变和实现效益”。从上述定义可以看出，项目集包含多个项目，而且这些项目彼此之间不是独立的，而是相关联的，因而通过协调管理可以获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。因为项目之间的关联性，项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
美国项目管理协会把项目组合定义为项目或项目群以及其他工作的聚合，该聚合有助于有效管理以满足业务战略目标。国际项目管理协会把项目组合定义为“一组彼此不一定相关联的项目和/或项目集聚合在一起，能够优化使用组织的资源，实现组织的战略目标，同时使该聚合的风险最小化”。上述定义说明，项目之间不一定有关联，不是把一些项目和/或项目集放在一起就是项目组合，项目组合是有助于实现组织战略目标的项目和/或项目集的聚合。换句话说，项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作，但项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
项目、项目集和项目组合三者是部分与整体的关系。项目组合可以由项目和项目集组成，而项目集又由项目组成，项目可能是独立的，也可能是项目集或项目组合的一部分，三者的关系如图11所示。
图11项目、项目集和项目组合的关系
7. 项目分类的作用
一些组织会把项目经理的类型和项目分类联系起来，以此为依据给项目经理分配适合他们能力和经验的项目，或者根据项目类型可以相应地选择合适水平的项目经理。例如，国际项目管理协会针对项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为4个等级，即A级、B级、C级和D级，并分别授予不同的头衔： A级为认证的特级项目经理（certified projects director），有能力指导一个公司涉及诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目；B级为认证的高级项目经理（certified senior projects manager），可以管理大型复杂项目，或者管理一项国际合作项目；C级为认证的项目经理（certified projects manager），能够管理一般复杂项目，也可以在所在项目中辅助高级项目经理进行管理；D级为认证的助理项目经理（certified projects management associate），具有项目管理从业的基本知识，并可以将它们应用于某些领域。
又如，全球项目管理联盟（GAPPS）用7个复杂性因子对项目进行评分（评分标准如表15所示），并根据管理复杂性评分结果决定需要什么等级的项目经理。如果得分在11分以下，则该项目不能作为符合GAPPS绩效考核的证据，换句话说，该项目并不要求项目经理具有项目管理专业资质。如果得分在12分至18分之间，则该项目可以作为符合GAPPS 1级资质绩效评估的证据，换句话说，该项目要求项目经理必须具有项目管理专业GAPPS 1级资质。如果得分在19分以上，则该项目可以作为符合GAPPS 2级资质绩效评估的证据，换句话说，该项目要求项目经理必须具有项目管理专业GAPPS 2级资质。表15项目管理复杂性因子及评分标准
项目管理复杂性因子评 分 标 准项目综合环境的稳定性（X1）非常高=1高=2一般=3低或很低=4项目实施涉及的学科、方法或途径的数量（X2）低或很低=1一般=2高=3非常高=4项目实施的法律、社会或环境影响的大小（X3）低或很低=1一般=2高=3非常高=4对项目利益相关者的总体预期的财务影响（X4）低或很低=1一般=2高=3非常高=4项目对本组织或参与的组织的战略重要性（X5）非常低=1低=2一般=3高或很高=4利益相关者关于项目产品特性的凝聚力（X6）高或很高=1一般=2低=3非常低=4项目与其他组织之间的接口数量和类型（X7）非常低=1低=2一般=3高或很高=4综合得分（=X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7）1.1.4项目生命周期
美国项目管理协会认为项目是为创造特定产品或服务而进行的一项有时限的任务。该定义认为项目是一项有时限的任务，既有时间起点又有时间终点。项目从起点到终点的整个过程构成了一个项目的生命周期。换句话说，项目生命周期就是从项目开始到项目结束之间的时间段。
   对项目生命周期的终点的认识比较明确而且一致，那就是项目完工之时，即实现了预期的特定产品或服务之时，或者实现项目的可交付成果之时。但是，对项目生命周期的起点却没有明确一致的认识，有的人认为从识别需求开始（主要发生在“内部项目”的情况下），有的人认为从项目立项开始，如美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（A Guide to Project Management Body of Knowledge,PMBOK）就假定“商业论证、项目批准和出资”是在项目边界之外进行的。前者可以称为广义的项目生命周期，后者可以称为狭义的项目生命周期。项目生命周期起点的不同反映的是项目管理的主体不同或管理层级不同。一般而言，项目业主或管理高层的项目管理是从识别项目需求开始的，而项目经理的项目管理是从项目立项开始的。
此外，为了与产品/设施的生命周期进行区分，引入了项目全生命周期的概念，它包括一般意义上的项目生命周期和项目产出物的生命周期（从运营到退役的时间）两个部分。对于服务型项目来说，没有运行和使用阶段，当项目终止时，服务也就结束了；但对于产品/设施型项目来说，产品/设施有使用或运行阶段，项目完成时交付预定的产品/设施，该产品/设施进入使用阶段。项目生命期与产品（设施）生命周期的区别如图12所示。
图12项目生命周期与产品（设施）生命周期的区别
为了更好地管理和控制项目，通常按照项目发展过程把项目分为若干阶段，而且明确定义每个阶段的任务，分阶段执行，并且在阶段与阶段之间设置决策点，需要根据上一阶段的实施情况来决定是否进入下一个阶段或者放弃项目，从而使大型、复杂项目变得容易控制和管理。一般来说，项目生命周期的阶段应根据决策点划分，决策点可以根据组织机构的管理需要而变化，从而促进项目治理。具体项目阶段的划分应符合项目的具体特性和项目实现过程的具体情况，以及项目面临的各种限制条件。项目生命周期的每个阶段都应该有特定的交付物，阶段的划分应有利于项目的治理和控制。
由于不同的项目有不同的实现过程，项目生命周期可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目工作阶段。具体细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此，即使在同一类项目中，项目生命周期也会有不同的阶段划分。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在阶段划分标准和审核的方方面面。
不同行业的项目有不同特性，其实现的过程也不同；但同一行业的项目有类似特性和项目实现过程。每个行业的项目生命期都有自己的阶段划分模板，这些模板的好处是，学会一种阶段划分模板就学会了一个行业的项目阶段划分，从而提高了学习效率。因此，人们除了要学习和认识项目管理的一般规律、通用的项目理论和方法外，还要学习和掌握与项目所属专业领域有关的方法和技能。下面是几个典型行业项目的阶段划分。
1. 美国国防部项目的生命周期
美国国防部1993年修订的项目管理规程中，把项目划分为5个阶段： ①使命与需求确定阶段，这一阶段的任务是确定项目的使命和需求，以获得“概念研究批准书”结束； ②概念扩展和定义阶段，这一阶段的任务是对上一阶段形成的概念进行扩展和定义，以获得“概念论证批准书”结束；  ③演示与验证阶段，这一阶段的任务是对上一阶段定义的概念进行演示和验证，以获得“开发批准书”结束； ④设计与制造开发阶段，这一阶段的任务是对上一阶段验证的概念进行设计与制造开发，以获得“生产批准书”结束；  ⑤生产与部署阶段，这一阶段的任务是进行生产与部署工作，在生产与部署过程中对设计如有修改的话，也需要获得批准。图13给出了美国国防部项目生命周期阶段划分及里程碑事件。
图13美国国防部项目生命周期阶段划分及里程碑事件
2. 软件系统开发项目的生命周期
同任何事物一样,一个软件产品或软件系统也要经历孕育、诞生、成长、成熟、衰亡等阶段，一般称为软件生命周期。生命周期内包括问题定义及规划、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，分别在6个阶段内进行。
(1） 问题定义及规划： 此阶段主要确定软件的开发目标及其可行性。软件开发方与需求方共同讨论，找出用户的基本需求，定义系统概念，验证项目目标，作出系统设计和建设的基本概念，作出可接受的系统测试计划，完成项目风险分析，并作出项目风险管理方案。
(2） 需求分析： 在确定软件开发可行的情况下，对软件需要实现的各个功能进行详细分析。这一阶段的主要工作包括全面调查系统需求、系统最终用户的需求等各方面对于一个软件系统的要求、对于软件系统所能够提供的服务要求，以及业务流程等方面的需求。
（3） 软件设计： 此阶段主要根据需求分析的结果，对整个软件系统进行设计，如系统框架设计、系统的逻辑设计、数据库设计等。这一阶段的工作包括： 分析和确定系统的物理实现模式，定义中间系统，作出系统物理设计，设计和构造出软件系统数据加工处理、存储和传递的模式，设计出系统的整体结构和各个子系统及各个模块的结构，以及实现系统功能的各种网络等。此外，还要作出系统开发、编程和测试等方面的计划，建立系统评价方法和绩效度量标准并提出改进建议。
（4） 程序编码： 此阶段是将软件设计的结果转换成计算机可运行的程序代码，即将系统设计中提出的各个子系统和模块的方案编成具体的计算机程序。在程序编码中必须制定统一、符合标准的编写规范。
（5） 软件测试： 软件设计完成后要经过严密的测试，以发现软件在整个设计过程中存在的问题并加以纠正。系统测试包括程序单元、程序模块、子系统和整个系统的测试。
（6） 运行维护： 在软件开发完成并投入使用前，对用户进行培训，其内容包括编写系统的各种说明书和系统文件，编写系统用户手册，培训最终用户学会使用和操作所开发产品的软件系统。在软件开发完成并投入使用后，由于多方面的原因，软件不能继续适应用户的要求，还要对软件进行维护，包括纠错性维护和改进性维护两个方面。
这种按部就班、逐步推进的管理思路，要求每个阶段都要有定义、工作、审查、形成文档以供交流或备查，以提高软件的质量。在实践中，因采用不同的软件开发模式（如瀑布模型、快速原型模型、喷泉模型、增量模型、螺旋模型），软件系统开发项目的生命周期的阶段划分有所不同。图14所示为软件开发瀑布（waterfall）模型，一个典型的软件项目生命周期阶段划分。
图14软件开发瀑布模型
3. 典型建设工程项目的生命周期
典型建设工程项目的生命周期一般分为5个阶段： ①项目可行性研究与立项阶段，其主要工作包括： 编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准。这一阶段最终要作出是继续开展还是放弃项目的最终决策。②设计阶段，包括概念设计、初步设计、详细设计、施工设计，其主要工作包括： 项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等。这一阶段最终要完成项目的设计和计划工作。③招投标阶段，其主要工作包括招标公告、资格预审、招标、评标和定标等。这一阶段最终要确定施工承包商。④施工阶段，其主要工作包括： 项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等。这一阶段最终要完成整个工程的全部建造工作。⑤竣工验收与交付使用阶段，这是项目最终试车完毕、开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作。这一阶段的最终结果是将建成的项目交付给业主／用户，使项目全面投入使用。这个项目生命期可分为11个小阶段，如图15所示。
图15典型建设工程项目的阶段划分
4. 房屋建筑项目的生命周期
英国建筑师皇家学会（The Royal Institute of British Architects, RIBA）根据房屋建筑项目的特征，把房屋建筑项目的生命周期分为5个阶段（含有11个子阶段）： 准备阶段，设计阶段，施工前阶段，施工阶段，使用阶段，如图16所示。
图16房屋建筑项目的阶段划分
（1） 准备阶段包括项目评估和设计概要（设计任务书、设计大纲、设计纲要）两个子阶段。前者的任务是识别业主的需求和目标、项目的合理性、潜在的限制条件；准备可行性研究和选择方案的评价，为业主决策提供依据，最终需要审查项目是否值得立项。后者的任务是把初始的需求陈述发展成设计概要，确认关键要求和限制条件，确定采购方法、程序、组织结构、咨询范围等，最终需要提出项目发包策略。
（2） 设计阶段又细分为概念设计、设计开发、技术设计3个子阶段。概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目标的设计活动，是利用设计概念并以其为主线贯穿全部设计过程的设计方法。它表现为一个由粗到精、由模糊到清晰、由具体到抽象的不断进化的过程，通过设计概念将设计者繁复的感性和瞬间思维上升到统一的理性思维从而完成整个设计。概念设计包括设计概要的实施和附加资料的准备，结构和建筑服务系统的草案、技术草案和初步成本计划，采购程序审查。概念设计获得政府批准后，进行设计开发，设计是把一种计划、规划、设想通过视觉的形式传达出来的活动过程。人类通过劳动改造世界，创造文明，创造物质财富和精神财富，而最基础、最主要的创造活动是造物。设计便是造物活动进行预先的计划，可以把任何造物活动的计划技术和计划过程理解为设计。设计开发是把概念设计开发成建筑物结构和服务系统，更新技术指标和成本计划。技术设计将对工程进行全面的技术规划，确定工程结构、尺寸、配合关系以及技术条件等。技术设计是工程项目设计工作中最重要的一个阶段，工程结构的合理性、工艺性、经济性、可靠性等，都取决于这一设计阶段。技术设计的目的是在已批准的技术任务书的基础上，完成工程各个部分的设计。
（3） 施工前阶段又细分为施工图设计、准备招标文件和招标评标活动3个子阶段。
施工图设计为工程设计的一个阶段，在技术设计之后；两阶段设计在初步设计之后。这一阶段主要通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。对于工业项目来说包括建设项目各分部工程的详图和零部件，结构件明细表，以及验收标准方法等。民用工程施工图设计应形成所有专业的设计图纸： 含图纸目录，说明和必要的设备、材料表，并按照要求编制工程预算书。施工图设计文件应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。
招标文件是指由招标人编制并向投标人发售的明确资格条件、合同条款、评标方法和投标文件响应格式的文件。阐明需要采购货物或工程的性质，通报招标程序将依据的规则和程序，告知订立合同的条件。招标文件既是投标商编制投标文件的依据，又是采购人与中标商签订合同的基础。因此，招标文件在整个采购过程中起着至关重要的作用。招标人应十分重视编制招标文件的工作，并本着公平互利的原则，务使招标文件严密、周到、细致、内容正确。编制招标文件是一项十分重要而又非常烦琐的工作，应有有关专家参加，必要时还要聘请咨询专家参加。招标文件的目的是通知潜在的投标人有关所要采购的货物和服务、合同的条款和条件及交货的时间安排。起草的招标文件应该保证所有的投标人具有同等的公平竞争机会。根据单一项目招标文件的范围和内容，文件中一般应包含： 项目的概括信息，保证技术规格客观性的设计文件，投标的样本表格，合同的一般和特殊条款，技术规格和数量清单。在一些特殊情况下，还应附有性能规格、投标保证金保函、预付款保函和履约保函的标准样本。
招标活动可以委托给招标代理机构，也可以自行承担招标工作。具体工作包括发出招标公告（公开招标）或投标邀请（邀请招标），投标人看到公告或收到邀请后前往招标公司购买招标文件，并准备投标文件。招标人在开标前组建评标委员会负责评标，并确定中标人。中标人根据中标通知书，在规定时间内与招标人进行合同谈判和签约。
（4） 施工阶段包括施工准备和施工至竣工两个子阶段。在施工准备阶段指定承包商和签订建筑合同，向承包商发送信息资料并移交场地。施工至竣工阶段： ①实际完工前的建筑合同管理； ②需要时向承包商提供必要信息； ③审查承包商和专家提供的信息。
（5） 使用阶段包括实际完工后评价，实际完工后的建筑合同管理和最终检查，建筑物投入使用初期向使用者提供帮助，审查项目使用中的绩效。
1.1.5项目管理环境
项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的环境中进行的，这个环境称为项目管理环境，它是指对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目管理环境分为项目内部环境和项目外部环境。项目外部环境可以进一步细分为组织内部环境和组织外部环境，其中，组织内部环境包括组织的战略、技术、项目管理成熟度、资源可用性、组织文化和组织结构；组织外部环境包括经济的、技术的、法律的、社会的、政治的和自然的环境等。图17所示为项目外部环境示意图。
图17项目外部环境
任何项目都是处于一个特定的环境之中的，要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外，还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。从图17可以看出，项目是处于项目实施机构的内部和外部环境包围之中的，它们都或多或少地对项目实施计划的制订、组织机构的设置、技术的选择以及人员的配备等产生影响，或增加约束，或导致风险。虽然组织外部环境因素常常超出项目经理的控制范围，但仍应予以考虑。所以，项目管理者必须注意项目外部环境事物的情况，并且要依据外部环境不断变化的条件进行项目管理，及时对内部不适应的事物作出相应的调整。不认识清楚项目所处的环境，不懂得在此环境下如何适应和利用环境，不善于协调环境中各方面的关系，项目管理是很难搞好的。
1.2项目实施主体
   根据“知彼知己，百战不殆”的理念，要管好项目还必须了解项目实施主体： 由谁负责实施项目，项目团队的组织结构有哪些类型，项目团队生命周期有哪些阶段，等等。
从管理的角度看，项目全过程涉及从识别项目需求开始到项目运营结束各个阶段的管理工作，如识别项目需求、产生项目方案、选择最佳方案、制定发包策略、启动准备工作、制订项目计划、执行项目计划、进行项目收尾、进行项目运营、退出项目运营。这些工作一般在以下两个层面上进行。
第一个是公司层面上的项目管理（可以看作“项目治理”），其实施主体是公司管理高层，从公司的角度对项目进行管理，其管理不是针对某一个项目，而是针对公司的所有项目，包括项目群和项目组合的管理。如果是内部项目，还可能是从项目概念的产生开始到项目投入运营为止的整个项目生命周期。其主要管理工作包括： 制定项目规划，任命项目经理，指导项目实施，对重大问题作出决策，批准项目的启动和收尾。
第二个是项目层面上的项目管理（一般所说的“项目管理”），其实施主体是项目经理及其项目团队，对项目进行计划、实施和控制，其管理范围一般限定在狭义的项目生命周期，即从项目启动开始，经历项目计划、执行计划、控制执行等过程，至项目收尾为止。
项目有内部项目与外部项目之分。对于内部项目来说，项目在公司内部进行。虽然存在两个层面的项目管理，但二者密切相关。对于外部项目来说，由项目业主进行公司层面的项目管理，而项目层面的管理由公司之外的项目团队进行。
1.2.1项目团队
项目团队是指以实现项目目标为使命的组织，由一群人集合而成，共同承担实现项目目标的责任，兼职或者全职地对项目经理负责。项目团队成员可能来自一个或多个职能部门或机构，其主要特征包括： ①项目团队具有特定的使命，即完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求； ②项目团队是临时组织，有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束； ③项目团队成员不是固定的，随着项目进展的需要，团队成员有增有减，以有效配置资源为准。
项目或者技术太复杂需要多种专业技能，或者规模太大需要许多人合作，因而需要一个团队来完成。为了实现项目目标，必须组织一定的人员，配置一定的资源，以某种形式和制度使这些生产要素相结合，这种结合形式就是组织结构。由于项目有不同的类型，公司的管理策略也多种多样，因而产生了不同的项目团队，但归纳起来可以分为3种： 职能型组织结构，项目型组织结构，矩阵型组织结构。
1. 职能型组织结构团队
以职能型组织结构团队开展项目工作时，在现有的公司组织结构下，先将项目分解成子项目或工作包，然后，分配给合适的职能部门去完成，一般不指定具体的人员，因而没有明确的项目团队，项目经理的主要职责不是指挥团队成员，而是协调相关职能部门的工作，共同实现项目目标。例如，采用职能型项目团队开发一项新产品时，一般由设计部门负责创新设计，生产部门协助生产加工。如果遇到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知设计部主管，再由设计部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。图18所示为项目由职能型团队实施的示意图。
图18项目由职能型团队实施
在这种团队中，项目经理和团队成员多数是兼职的，项目经理的权限也很小，甚至不使用“项目经理”这一头衔而只是简单地称其为“项目协调人”。在实践中，在参与项目实施的职能部门中，某个职能部门可能承担项目的大部分任务或者项目的关键任务，或者该职能部门对项目的实施最有影响、最为关键，就可以任命该职能部门经理兼任项目经理，把项目管理工作放在这个职能部门中。由此可见，项目团队一般是一种松散的团队，具有虚拟团队的特征。采用职能型组织结构团队具有下列优点。
（1） 可以充分利用公司现有的管理体系。以职能型组织结构形式开展项目工作时，项目沟通协调工作仍然通过现行管理体系，不需要建立新的管理体系，从而减少项目的管理费用。如果现行管理体系运行良好，则项目也能够获得较好的管理效果。
（2） 可以灵活使用职能部门的人员。以职能型组织结构形式开展项目工作时，一般只是把项目任务分派到职能部门，而不指定具体的人员（没有固定项目团队成员），由职能部门经理组织完成所分派的项目任务。这样做有两方面的好处： 一是能够从这个部门获得其所需的专业技术人员，可以根据项目进展的需要，安排最合适的人员来完成项目任务，完成分派的任务之后，又回到他们原来的日常工作中去，项目结束后，不存在人员重新安置的问题；二是项目工作的人员不固定，他们能够在不同的时段为不同的项目服务，使技术专家能够同时为不同的项目所使用。
但是，职能型组织结构团队也存在一些问题，主要问题如下。
（1） 不以项目为导向，参与人员关心所在的部门胜过关心项目。在有多个职能部门参与的项目中，每个职能部门可能有着不同的态度、努力方向和目标，有充分的动机去维护部门利益。由于职能部门各有其日常工作，各职能部门都很重视本部门的业务，常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，所做计划也常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。所以，他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题，其结果是整个项目的目标可能被忽略或不受重视。对于参与人员来说，可能不把项目看作自己的主要工作，甚至看作额外的负担，积极性不高。此外，当职能部门之间发生利益冲突时，协调较困难。那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。
（2） 不关注项目客户，没有客户问题处理中心。在这种组织结构中，参与人员所关心的焦点不是客户。因为不存在客户问题处理中心，所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
因此，采用职能型组织结构团队实施项目需具备两个前提条件： 一是企业管理体系精简并高效，职能分工合理，横向协调机制健全，企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门能够按企业综合平衡的结果为同一个目标进行专业管理；二是项目规模比较小，任务比较简单，横向协调的要求不高，大部分工作可以由某一个职能部门承担，持续时间短。满足前提条件的项目才可以考虑采用职能型组织结构。否则，就不宜采用职能型组织结构。如果职能部门承担的任务独立性不强、相互关联，任务可能会在两个或多个职能部门之间来回往复，增加了管理难度。
此外，弥补职能型组织缺陷的方法之一是为每个项目建立一个核心团队。每个相关的职能部门指定一名成员，并授权他代表各自的部门，对各自部门所承担的项目工作负责，他们自始至终为该项目工作，从而组成项目核心团队。其团队成员可以根据项目进展的需要临时加入或退出，也可以分时投入多个项目。如果核心团队成员能够在同一个工作场所工作，则效果更佳。
2. 项目型组织结构团队
   项目型组织结构团队是一种模块式的组织结构，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。例如，现有的建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业（设计院、监理公司、项目管理公司）等多数都采用这种组织结构。
以项目型组织结构团队开展项目工作时，每个项目都有一个相对独立团队，团队成员是经过精心搭配的，由各种职能或专业人员组合而成，有专职的项目经理。当项目团队规模比较小时，项目团队自身组织结构可以是一个扁平化组织，项目经理与团队成员之间没有管理层级或者管理层级很少，如设置职能小组和小组经理；当项目团队规模比较大时，项目团队自身组织结构可以是层级结构组织（金字塔结构组织），也会设立一些职能部门，项目经理与团队成员之间管理层级比较多，相当于一个职能型组织机构。完成每个项目目标所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。项目经理有较高的独立性，享有较高的自治权，一般对项目资源拥有完全的管控权力，企业的职能部门一般不对项目经理进行直接领导，只是为其提供支持或服务。项目型组织结构团队如图19所示。
图19项目型组织结构团队
采用项目型组织结构团队有3大优点： 一是拥有专用资源，成员全职，每个成员始终都了解团队的工作并为之负责，有利于培养和发挥团队精神；二是项目经理对项目全权负责，命令协调一致，有利于减少摩擦，提高执行力；三是以项目客户为中心，有利于对项目客户需要作出快速反应，决策速度快。但是，项目型组织结构团队开展项目工作也存在下列缺点。
（1） 资源配置重复，影响企业的经济效益。对整个公司来讲，项目型组织在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，即使有空闲，也不会为其他项目服务。这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所，不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能。结果造成人力、物力的极大浪费，影响企业的经济效益。
（2） 项目团队组建和解散均有困难。如果为项目专门聘用专业人员，由于项目的“临时性”（项目持续时间有限），招聘比较困难；项目结束后，团队成员安排也比较困难。
因此，不是所有项目都可采用项目型组织结构，只有那些规模大、任务复杂、横向协调的要求高、持续时间长的项目才可以考虑采用项目型组织结构。比较适合于那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织，而不适于规模小的企