描述
开 本: 32开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 是国际标准书号ISBN: 9787541149191
★《丹佛邮报》推崇的现代商业书籍，《福布斯》杂志盛赞的管理训练法则。
★风靡全球30多个国家，经美国国际集团、美国世纪电信、布兰登霍尔集团等众多知名公司及数万待晋升者和高管亲身实践，成效卓越。
★优先级管理、科学化决策、销售性愿景、团队式成长、战略性合作等22项领导者习惯训练，搭配权威评估测验和心理分析，让你迅速养成领导者习惯!
★运用“向上管理”模式，提升自身竞争力，一举实现个人跃迁。
★明确定位、向上沟通、赢得信任、储蓄影响、借力使力——五大步骤，助你突破困境，改变现状，开启全新人生！
★《领导者习惯：卓越管理的22个技能》
没有谁是天生的“领导者”。成功者都是那些后天养成“领导者习惯”的人。
习惯的力量是巨大的，不良习惯让我们看起来不思进取，萎靡不振，如暴食或吸烟；而良好的习惯则给人积极健康的印象，如系安全带和吃早餐。好的习惯越多，我们的状态越好，也越容易被信任，成功的几率自然越高。生活如此，工作亦然。
马丁·拉尼克博士根据全球知名领导者的亲身经历，总结出22条领导者习惯，设计成易于掌握的管理者成功公式，再配合“5分钟行为练习”系列教程，让你真正脱胎换骨，成为强有力的领导者。
★《向上管理：与你的领导相互成就》
在我们的职业生涯中，会遇到各种类型的领导，他们掌握着我们的工作命脉，项目进度、升职加薪、资源分配，无一不由领导决定。因此，运用“向上管理”模式，与领导建立良好的工作关系，成为决定我们职场进阶的关键。
本书颠覆了传统的管理思维，通过3个关键点、5个步骤、6大维度、27个知识点，手把手教你如何掌握、运用向上管理技巧，告别“小透明”式的职场生活，把领导变成自己的资源，快速实现个人跃迁！
《领导者习惯：卓越管理的22个技能》
序言 劳拉的故事
第Y部分 领导力运行原理
第Y章领导力是一系列习惯的集合
第二章 领导者习惯公式
第二部分 建立你的领导技能
第三章 如何坚持练习
第四章 从5分钟练习到全面的技能训练
第五章 开始你的领导力习惯训练
第三部分 技能发展练习
第六章 完成任务
第七章 专注于人
第四部分 鼓励他人发展新技能
第八章 激励改变
第九章 培养领导习惯
致谢
★《向上管理：与你的领导相互成就》
第y章初入职场：读懂你的领导
领导不可怕
踏准领导的节拍
挖掘领导隐藏的深意
领导是不是不喜欢我
互动性默契的建立
第二章明确定位：何时做将军，何时为士兵
扮好“下属”角色
服从是规则，更是智慧
不做职场“含羞草”
适时挺身而出
学会说“不”
第三章强化使命：忠诚是Z重要的职场品质
热爱当下的工作
做好每一点小事
职场没有借口
不做“伪工作者”
为忠诚注入智慧
第四章练好内功：实力是Z好的话语权
让自己更值钱
高效工作有方法
相处是一种能力
心态决定你的位置
第五章另辟蹊径：将困境变成机遇
如何应对棘手的工作？
工作搞砸了怎么办？
如何处理意见不合？
被误解要不要解释？
领导起冲突，你该怎么办？
第六章借力打力：让领导成为你的资源
领导是Z好的榜样
打开职场人脉圈
向上管理，相互成就
做好工作，实现共赢
“这是一种全新而有趣的分析和训练方法，通过它，你会知道真正提高领导能力是什么感觉。”
——《福布斯》杂志
“领导者若是想要与员工建立联系，那就必须养成这些习惯。它们会告诉你怎么做才能像一个真正的领导者那样保持高效。”
——迈克尔·罗谢尔，布兰登霍尔集团首席战略官
“成为一个成功的领导者的公式是什么？是一系列的习惯。马丁·拉尼克告诉你领导者需要拥有的习惯是什么！”
—— 马歇尔·戈德史密斯，《华尔街日报》“十大高级管理教育家”
“发人深省，简单实用！很少有哪本书能成为培养领导者的基本手册，但《领导者习惯》恰是其中之一。马丁·拉尼克提供了日常可行的训练方法，让领导行为成为人们根深蒂固的习惯。这是每一个愿意投资未来的公司都想要的尖端技术。”
——凯茜·弗林，美国世纪电信公司人力资源副总裁
“马丁·拉尼克的思想彻底改变了我们对领导能力的认识，而成功的秘诀竟在于建立强大的习惯，让每个人的领导习惯像刷牙一样自然。这本书我强烈推荐给每个渴望提高领导水平的人，请相信，你们只是还没找到发挥自己潜力的方法而已。”
——朱莉娅·史密斯，美国国际集团人事部总监
“领导能力即是行动力。这本书将帮助你了解领导行为的关键特征，你只要根据自身情况，每天练习五分钟就能获得进步。领导者习惯练习相当有效，它的投资回报是即时可得的。”
——韦恩·卡西奥，科罗
拉多大学商学院杰出教授
工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》作者
向上管理的目的就是处理好你和领导之间的关系，赢得领导信任，让他接受你的观点，并为你提供更多、更好的资源与平台。
——里德·哈斯廷斯，Netflix创始人
处理好与管理者的关系是必要的，通过向上管理的策略你可以与管理者创建理想的合作关系。无论是管理者还是被管理者，都可以从彼此的关系中获得利益。
——通用电气公司前首席执行官 杰克·韦尔奇
想要工作更有效率，每个人都必须掌握向上管理的法则。
——迈克尔·卡恩詹普拉科，Skillshare创始人
★《领导者习惯：卓越管理的22个技能》
劳拉的故事
劳拉是一家医院的急诊室护士，这家医院曾雇用我来为其员工提供领导力培训，她一直认为自己是一位优秀的领导者。作为急诊室的护士，她为自己引导病人改善健康状况而感到自豪，也为自己在同事间常展现出的非正式领导能力感到骄傲。她相信自己会成为一名优秀的护士管理人员，认为自己肯定比之前遇到过的那些军事化独裁式的管理人员做得更好。但是，劳拉一直没通过管理岗晋升，她很沮丧，因为似乎没有人认为她是一个领导者。她准备通过参加领导力发展项目，来证明自己已经足以成为一名管理者，这看起来似乎是个不错的证明方式，因此，她报名参加了我的课程。她不确定她究竟会学到多少——毕竟是企业培训——但她认为，这些凭证会帮助她终获得晋升。如果晋升不成功，她打算退出护理行业，去做一名房地产经纪人。
然而，劳拉没有意识到的是，她其实早就成为一个她所讨厌的军事化独裁式的管理者。她的同事们认为她好争辩，爱挖苦人，总是以自己的议程为先，对别人的意见不屑一顾，不善于倾听，情绪不稳定，很难打交道——至少，她称不上是一个高效的领导者。
劳拉并非有意地去选择做一个消极或难以共事的人。她上班并不是为了挖苦人、和同事吵架，或者因为别人不同意她的观点就生气恼火和咄咄逼人——她只是不经思考就那样做了。事实上，她陷入了一种自动重复的消极行为模式中。这些行为悄然根深蒂固，以至于她自己都没意识到她的同事和医院的领导们是如何看待她的。六年里，工作时间长、压力大，再加上职场中竞争好胜的氛围，让劳拉整个人变得精疲力竭、消极负面——而她自己却一直没发现这一点。
劳拉来到我的领导力发展项目时，带着同样的消极态度。基于她这些年多次的企业培训体验，她对这次培训的期望并不高。她对自己能否学到新东西，或者是否可以为管理职位做更好的准备持怀疑态度，但她愿意来坐几天，听听“软技能”讲座，这样在她简历上就可以写上：曾参加“领导力发展培训”项目了。
在培训期的时候，劳拉惊讶地发现，这个培训项目的课程设计和她之前参加过的其他培训项目并不一样。本次培训并没有以系列讲座和工作坊加教材式阅读材料的形式呈现，这次的项目专注于通过简单的5分钟日常练习，来塑造积极的领导习惯。
尽管如此，劳拉下意识地带着讽刺回应道：“所以我每天花5分钟做这些琐碎的练习，就能成为一名更好的管理者？好吧，你说什么就是什么。”这似乎太过简单也太有成效了，令人难以置信，但她决定试一试。“好吧，”劳拉想，“让我们做完这些步骤，把这事儿完成。”她并不知道，她即将改变自己的生活。
两个月后出现了变化。
劳拉以一个简单的练习开始了她的领导力发展培训，这个练习旨在帮助她学会问一些开放式的问题：在意识到你想问一个问题之后，请用“什么（what）”或“如何（how）”开头。她所要做的就是将以上行为每天练习一次。劳拉是一个好胜上进的人，她接受了这个挑战，但她很快发现，在急诊室忙碌的工作日里，她没有时间停下来思考、询问开放式问题。为了确保自己不会忘记练习任务，劳拉每天上班前都会在手上写一个提醒：“问什么/如何……开头的问题。”
一开始，劳拉练习时不免感到尴尬，但当她坚持每天练习询问后，她学到了一些新东西。她次注意到她的同事们的意见有多么多元化，她发现自己很喜欢听他们讲话。她还意识到，如果她在发表自己的观点之前先询问她同事的观点，对方会更容易接受。她和急诊室同事的关系开始变好了，甚至包括她之前认定的难以相处的同事们。随着练习的每一次重复，她越发自信，而且，问开放式问题的技巧也在迅速提高。
大约两个月后，劳拉意识到，她不需要再把提醒写在手上了。她在每一次谈话中都能提出一些优质的开放式的问题。事实上，很多时候她发现自己不需要考虑问什么，也可以轻易提出问题。曾一度感到尴尬和困难的技能变得如此自然和容易，已然变成了一种自动的行为。它成为了一种习惯。
通常的假期争论
劳拉的新习惯不仅改变了她在医院里的表现，还延伸到她生活的每一个角落。
对劳拉和她的两个姐妹来说，每年的12月带来的不仅仅是暴风雪和圣诞的气氛，还有一年中三姐妹激烈的争吵——为了圣诞节礼物。
他们每年都要讨论在彼此和侄子侄女身上花了多少钱，这已经演变成一个令人不愉快的节日传统，并且总是以大喊大叫、谩骂、感情受伤、哭泣和后悔告终。劳拉没有自己的孩子，但有幸收入更高，她坚持为每个人买礼物，但她的姐妹们想通过抽选名字的方式交换礼物。
然而今年她们姐妹之间关于礼物的谈话有了意想不到的转变。当礼物交换的话题一出现，劳拉的新习惯自动生效了。她仍然倾向于给每个人都买礼物，但她并没有像过去每次那样，立即否定姐妹们的想法，而是问：“你为什么想抽名字？”这个简单的问题彻底改变了讨论的过程。劳拉和她的姐妹们多年来次对她们每个人想要什么，以及为什么要这样做，进行了深入、坦诚的交谈。她们没有再对彼此大喊大叫，而是互相倾听。归功于劳拉的问题，她和她的姐妹们在关于礼物赠送上达成了一致意见，满足了她们的每一个需求。劳拉的一个姐妹后来紧紧拥抱她说：“这次不一样了!”
好习惯，更成功
随着时间的推移，劳拉的新习惯为她在个人生活和职业发展上带来了更多的成功，她得到了她想要的晋升，她克服了自己的职业倦怠，开始重新热爱自己的职业，她成了她一直相信自己会成为的领导者。与同事、朋友和家人的关系也得到了改善。结果，她现在比以往任何时候都更快乐、更自信。所有这一切只源于一个五分钟练习。
★《向上管理：与你的领导相互成就》
职场之中，管理的思维定式在于：领导向下管理，员工向上负责。职场人时常会忽视，作为员工，应当具备向上管理领导的能力。向上管理在实现对领导的正向管理的同时，也实现了对自己的逆向管理。领导与员工相互成就，在更好地发挥领导优势的同时，促进员工自身的成长与发展。
帮助领导，就是帮助自己
大多数职场人对于领导的认知都十分简单，遇到优秀的领导就选择“跟着干”，若遇到不满意的就索性离开。而大多数时候，领导都不是我们选的，而是组织选的。由于领导是受到组织信任的人，作为组织内成员，你所拥有的选择似乎就是服从。其实，还有一种选择常常被职场人忽略，那就是向上管理，帮助发挥领导优势，同时也是帮助自己。
彼得·德鲁克曾说过：“工作想要卓有成效，下属发现并发挥领导的长处是关键。”帮助领导把擅长的工作做到更好，对其不擅长的工作则积极代劳，通过帮助领导，你与领导之间建立了良性的优势互补关系，领导会更加信任你、依赖你，其拥有的资源也会自然而然向你倾斜。而在帮助领导的过程中，你也成功锻炼了自己。或许一开始你只是为了帮助领导，让领导满意，获得领导的信任，但Z终你会发现，认真负责的态度Z终帮助你成长为自己满意的样子。帮助领导，就是帮助自己。
帮助领导，在于辅助领导制定决策。制定决策是领导重要的职能之一，但领导有时难以独立做出决策，甚至可能做出错误的决策，此时，下属员工的辅助决策功能便体现了出来。依靠不同的视角、专业的知识、工作实践的经验，你的决策建议或许会令领导茅塞顿开。但应当注意，下属员工在提供决策建议时，应当站在领导的角度，使领导感受到你的观点是基于组织或领导的利益，而不是自身的利益，这样他才更乐于接受。同时，下属员工要始终站在辅助决策的位置，虽然其拥有建议权，但Z终的决策权始终掌握在领导手中。
帮助领导，在于支持领导解决问题。领导也会遇到难以解决的问题，即使这些问题通常不会主动说出口，却不可否认是客观存在的。要想帮助领导解决难题，shou先应换位思考，了解领导当前Z关注哪些事情，哪些难题正在或者将要对他造成困扰。聪明的下属会主动发现领导的难题，并将其作为自己的难题，尝试提出多套解决方案，供领导选择Z优解。如果你在提出解决方案之后，还能跟踪执行，并将执行的结果进行及时反馈，则会在提升自身做事能力的同时，更令领导刮目相看。
帮助领导，在于协助领导行使管理职能。管理是领导的基本职能之一，既包括管理人，也包括管理事。在管理人方面，下属可以帮助领导承担指令传达、关系协调等工作。在管理事方面，下属应当主动帮助领导节省时间，不仅要做好本职工作，更要对工作的过程进行及时反馈，用量化的结果把领导关注的要点一一呈现出来，使领导不仅了解工作的结果，更对过程中关键点的形成有所把握。
帮助领导，在于助力领导找补不足之处。领导也是普通人，也存在不足之处。所谓找补，就是发现领导做不到的地方，用你的长处弥补领导的短处。如果领导性格谨慎，你就要在创新力方面推他一把。如果领导比较粗线条，专注宏观方向把握，你就要在防止疏漏、将宏观决策落到实处等方面下功夫。助力领导找补不足之处，才能与领导实现“11>2”的效果。
总之，希望职场之路顺遂、平坦，只依靠自己的努力是不够的，更要通过帮助领导，实现持续、深远的发展。管理是一个双向的、动态的、不断调整的过程，下属不应该只接受、服从领导的管理，更应当主动行动起来，对领导施加影响，向上管理，相互成就。
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