描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787550725188
1. 独创性强。本项目从策划至今，通过东东、*、亚马逊三大网站以及开卷数据进行多次市场调研，在与华为相关的出版物中，还没有发现相同或相似立意的。从这个层面上讲，本项目具有很强的独创性。
2. 原创度高。本项目主创团队做了大量实地考察调研、资料搜集工作（资料要求科学、翔实，多次实地调研，向华为的资深管理专家取经），其中不乏*次与读者见面的一手资料，在此基础上对华为经营管理、技术创新各个环节进行全面而深刻的剖析。
3. 体系完备。本项目紧扣供给侧所包含的资本供给、资源供给、劳动力供给、技术供给等要素，对华为三十年来的创新历程进行梳理，分别总结了华为在管理模式、人力资源、企业文化、国际化战略、科技研发等五个方面的创新经验，形成一个完备的体系。
章 创造价值体系
节 纲领是活下去
第二节 以奋斗者为本
第三节 “知本主义”与“工者有其股”
延伸阅读： 大时代一定会产生大英雄
第二章 价值评价体系
节 责任结果导向
第二节 贡献导向
第三节 商业价值导向
第四节 任职资格与利益挂钩
第五节 重视人才的实际能力
第六节 辛苦的无效劳动
延伸阅读： 任正非 ：华为的薪酬制度要大改
第三章 价值分配体系——重赏之下必有勇夫
节 导向冲锋，拉开差距
第二节 定岗定薪
第三节 员工福利
第四节 防止高工资、高福利对企业的威胁
延伸阅读：“让作战的力量多用在产粮食上”
第四章 激活组织——华为活力引擎
节 革除元老级“障碍”
第二节 非物质激励
第三节 轮岗制
第四节 熵减：激活组织和组织的人
第五节 内部创业
延伸阅读 1任正非 ：华为员工分三类
延伸阅读 2 烧不死的鸟是凤凰
第五章 选人原则——猛将必发于卒伍
节 招聘的七大原则与两个招聘途径
第二节 赛马文化，竞争择优
第三节 团结合作精神
第四节 注重人的大节
第五节 以全球化的视野选拔干部
延伸阅读： 任正非 ：为什么要自我批判
第六章 用人标准 ——让听得见炮声的人做决策
节 “铁三角”作战单元
第二节 在实践中获得提升
第三节 少将连长 ：破格提名权
第四节 五级双向晋升通道
第五节 保持队伍的廉洁自律
第六节 从“干部八条” 到“十六条军规”
延伸阅读： 华为董事会自律宣言
第七章 培训体系——企业发展助推器
节 人力资源增值
第二节 新员工培训
第三节 华为大学“培养将军”
第四节 华为的“全员导师制”
延伸阅读：任正非：致新员工书
第八章 启示录
节 员工是的财富
第二节 调高员工战斗力
第三节 用制度发挥员工的能动性
第四节 人才本土化重在引导
第五节 华为人力资源纲要2.0
参考书目
后记
华为是一家值得尊重的企业。
——思科前董事会主席兼首席执行官 约翰·钱伯斯
华为已经具备“*企业”的资质，它的崛起震惊了原来的大佬们，如北电、 诺基亚、阿尔卡特-朗讯。
——美国花旗银行高级顾问 罗伯特
• 劳伦斯 • 库恩
年过六旬的任正非显示出惊人的企业家才能。
——美国《时代》周刊
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
——联想控股前董事局主席 柳传志
华为对新一代企业，尤其是民营企业来说，*有价值的是其经营模式，在国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。
——万科集团前董事长 王石
《华为创新三十年》系列书既得到了华为官方的配合，也有资深管理专家的推荐，对华为的经营管理各个环节进行了全面而深刻的剖析。站在国家发展需要科技创新的高度，对华为的管理变革、人力资源制度、企业文化、国际化、研发创新等领域深入剖析，是对华为成功经验的高度总结。
——深圳大学中国经济特区研究中心副主任、博士生导师 高兴民
这套《华为创新三十年》丛书的每一本介绍了企业一个方面的实践，同时结合任正非的经典语录进行剖析，这样可以更加贴近华为实际，使读者更易接受，书中的延伸阅读及资料图片增加了真实性和厚重感，兼顾了权威性和示范性，有更高的立意格局。
——深圳大学管理学院教授 李丽
招聘的七大原则与两个招聘途径
2016年9月26日晚，时任华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话，这是华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站。孟晚舟激情洋溢地说：“‘大学之大在大师，企业之强在强人’。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球的人才。……在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是‘85后’，41%的国家总经理是‘80后’，我们还有‘80后’的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。”
此番讲话，反映了华为非常重视人才的招聘，而且特别强调实战中选拔人才，通过训战结合培养人才的原则。
在企业中，由于高层管理者之间存在着教育文化背景的差异，并因此影响了他们用人的理念，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，必须建立一个大家公认的招聘原则。
招聘的七大原则
华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面 ：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要 ；二是是否能以少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求
；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则， 力求实现招聘效益的化。
原则 1 ：合适的，就是好的
标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下 ：
（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则 2 ：强调“双向选择”
即树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以至应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在初的招聘现场，还是后一轮面试的双方交流，
华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则 3 ：坚持条条都要有针对性的招聘策略
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
如果你有观察华为的招聘信息，你可能也发现了，华为多数的招聘信息在经验的要求上都写着“不限”。这为应届毕业生提供了机会。应届毕业生好比一张白纸， 更容易被企业的理念和文化所熏陶。假设招聘的是有过工作经验的人，他们已经接触了社会，会有自己对企业的理解，很可能会与想要打造的华为团队格格不入，
甚至还会影响到团队的其他人。再者应届毕业生精力旺盛，金钱对他们的吸引力极大，所以即使要求他们长时间处在工作岗位上，他们也很心甘情愿，因为企业提供足够高的薪资，他们对企业的黏性会非常大。
原则 4 ：招聘人员的职责 = 对企业负责 对应聘者负责
招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。
在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。
原则 5 ：用人部门要现身考场
在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。宝洁前任首席执行官说
：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至 CEO， 下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，
直接决定了招聘的成败。
原则 6 ：设计科学合理的应聘登记表
有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。
华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。
原则 7 ：人才信息储备就是给企业备足粮草
招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
华为公司每年都会从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，招聘人员注重应聘者的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等环节的面试，
以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。
为了保障人员招聘的实际效果，华为公司会在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。华为认为，
招聘人员是公司招聘人才的道门槛，如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼的选拔出公司需要的优秀人才的。
据华为一位前高管的研究，华为在选人方面有一项约定俗成的原则，即“寒门出身、心怀梦想、团队精神”，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这些特质决定了华为人承受压力的韧性。
两个招聘途径
华为同时具备了良好的声誉、丰厚的报酬和不可限量的发展前景，所以，每次只要是华为的招聘会，不管是在大学校园里，还是面向社会招聘，前来应聘者的比例与华为招聘人数总在 50 ：1 左右。
与 Google 充满了数学、猜谜与异想天开的招聘不同，华为的招聘考核内容总体上还是显得比较中规中矩。但是，华为的考核也有自己的特色，其针对大学生和有工作经验的人的不同特点，在招聘员工时对这二者的考核内容也不尽相同。
校园招聘 ：要的就是可塑性
单纯在校园招聘的时候，华为的考核主要分为笔试和面试两个方面，笔试不是考察大学生的专业课的掌握程度，而是重点考察他们的能力和未来的可塑性， 比如智商、情商、性格、心理素质、个人素养等等。因为华为的校园招聘目标很明确，都是全国有名的重点院校，能考进这些学校并且顺利毕业，首先就说明这些人的智商没有问题，而且基本的基础知识是掌握的，那么在专业方面基本相同的情况下，能力和素质就成了左右个人和企业今后发展的关键。
笔试过关后的应聘者才有资格参加公司的面试，为了防止对应聘者的考察过于片面化，华为的面试一般都分三到四轮，由不同的面试官从不同方面进行考察。整个面试过程前后大概会持续四到五天，对于一些有特殊要求的岗位甚至需要更长的时间。后决定环节的面试官一般都是应聘者应聘部门中的中高层人员，得到他们的认可以后才算是整个面试已经基本获得了成功。
社会招聘 ：专业能力是把板斧
面向社会进行招聘的时候，华为主要侧重于考核应聘者的专业技术的掌握程度和实际操作能力。在这种招聘中，前来应聘的人员以前大多都担任过类似的职位，而华为在社会上招聘的大多也是需要能够尽快上手的岗位，因此相对于校园招聘，社会招聘的考题会显得较为专业化。例如，应聘技术支持岗位的时候，华为的考官会拿出好多套题目，你可以根据自己的特长选择，OS 和数据库是必考的，OS 是 NT、UNIX、Solaris， 数据库是 ：SQL
Server、SyBase、Oracle、DB2。而在外资企业工作过的应聘者，华为一般都会先安排其进行外语的交流，而很多考题也是用外语来问。
此外，在必要的时候，华为还会对社会招聘的人员进行信誉调查，如果该员工在原先的企业就不思进取，不讲求团队精神，那么即使是该员工的业务素质再过硬，华为也会毫不客气地将其挡在门外。这主要是因为这部分员工经过原先企业的锻炼，很多人的思想中都认同的是原先企业的理念和文化，要在短期内完全理解并融入华为的文化相对比较困难，因而其可塑性自然没有刚刚走出校门的大学生强。所以，华为只选拔那些专业技术出众
，品质良好的人才，使其慢慢在工作中建立起对华为的感情。
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