赢在开门红

这是一本使用价值非常高的员工激励用书，非常适合商业银行进行员工激励。本书图文并茂，深入浅出地介绍了激励员工的方法。本书作者拥有20多年的资深商业银行培训经验，从“实战”角度出发，向广大读者详细介绍了商业银行开展开门红活动的理论概念、人员分配及员工激励的方法，语言流畅，易于接受。

本书从银行开门红团队建设开始写起，首先告诉读者什么样的团队能够培养出优秀的员工，然后讲述了如何建设有效的开门红激励机制，如何利用目标对员工进行激励，有哪些激励方案可以选择，在激励过程当中应该注意什么问题。

孙军正，中国银行业开门红创新研究院院长，专业性品牌讲师，中国执行力十强讲师，已出版《做好的行长》《银行客户经理实战——卓越经理的五项修炼》等著作50余本。20多年来孙军正老师一直致力于银行业绩增长的研究与应用，在如何使银行业绩快速提升及打造团队执行力方面有很深的造诣，并取得了丰硕的成果，在战略、流程、制度等方面，能够做到实战、实用、实效，为银行提供内训、诊断、顾问一站式的咨询与培训服务。孙军正老师的银行业绩倍增系统已成功导入多家银行。他的培训具有激情、实战的特点，因而能达到“现场学习，现场训练，现场结果”的效果。孙军正老师是北京大学、清华大学、浙江大学等多所高校特聘教授，担任多家银行管理顾问。

目 录 
章 开门红团队建设——好团队成就好员工／ 1  

什么样的团队能培养优秀员工／ 3  

效率来自分工明确、责任清晰／ 8  

怎样实现“1 1 ＞ 2”的效应／ 14  

成长的空间重于薪酬／ 19  

管理也需要专注力／ 25  

建立严明的惩罚制度／ 35 
第二章 开门红员工激励机制建设——制度是保障／ 39  

我国商业银行激励机制现状／ 41  

建立有竞争力的薪酬机制／ 47  

公平合理的晋升机制／ 53  

优胜劣汰的竞争机制／ 61  

定期培训促进员工成长／ 68  

明确的考核机制／ 74 
第三章 开门红目标激励的方法——有目标才能走得远／ 81  

设定清晰的部门目标／ 83 

 将目标细化到每一天／ 89  

用开门红带动全年红／ 92  

用全年红带动年年红／ 96  

把目标转换成结果的方法／ 102 
第四章 开门红员工激励解决方案／ 109  

用事前承诺代替事后奖罚／ 111  

物质激励、精神激励双管齐下／ 115  

团队激励与个人激励有效结合／ 121  

实施即时激励／ 130  

变控制型管理为激励型管理／ 136  

重视个人考核／ 140 
第五章 开门红员工激励要重视的问题／ 147  

如何强化过程管理／ 149  

如何营造开门红竞争氛围／ 155 

如何开好开门红启动会／ 159  

如何开好阶段性总结会、表彰会／ 161 

 如何提升个人销售技巧／ 165  

如何与客户沟通／ 170

前言银行只有充分调动员工的积极性，才能实现业绩的提升。银行要使员工的积极性充分发挥出来，就要对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，从而让员工为追求某一特定目标保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分发挥潜力，全力达到预期的目标。这个过程就是员工激励的过程。 银行要做好员工激励工作，不能只是简单表扬一下优秀员工或者奖励一下先进员工。银行对员工的激励要讲究方式方法，方式方法不对，不但达不到激发员工积极性、提升银行业绩的目的，而且会起到反作用。 本书从银行开门红团队建设写起，讲述什么样的团队能够培养出优秀的员工，然后讲述如何建设有效的开门红员工激励机制，如何利用目标激励员工，可以选择哪些激励方案，在激励过程中应该重视什么问题。其中，重点讲述了员工激励的方法，针对员工激励到底是事前承诺好，还是事后奖励好，是物质激励好，还是精神激励好等问题。 为了把银行的员工激励问题讲述得更详细，更具有实用性，让读者对员工激励中的重要问题一目了然，书中设计了相关图。为了让读者更清晰地认识员工激励问题，书中选用了一些案例。本书在讲述员工激励问题的时候深入浅出，使员工激励方法浅显易懂，不仅适用于银行员工的激励，其他企业要想做好员工激励工作，也可以借鉴本书中的方法。 愿本书能够给你带来帮助，祝你的企业在激发员工积极性方面走在行业的前列。 
孙军正 2018 年 10 月

建立严明的惩罚制度美国某学校，有这样两位女孩：一位叫麦克穆林，另一位叫伊丽莎白。 在一次考试中，麦克穆林抄袭了伊丽莎白递过来的答案，被老师发现了。她们承认错误后，老师拿起一个松木板子，要对她们进行惩罚。老师叫她们各自趴在中间隔着一张大办公桌的椅子的椅背上，不许互相看。“啪”的一声，惩罚开始了。麦克穆林觉得伊丽莎白是在替自己挨揍，她流着眼泪哀求老师不要打伊丽莎白，而应该打自己。但紧接着又是“啪”“啪”“啪”的声音，似乎每板子都打在伊丽莎白背上，麦克穆林再三哀求也无济于事。但在伊丽莎白听来，板子是一下一下打在麦克穆林身上。过了一会儿，她们几乎同时抬起头来，看到老师在加了垫子的椅上重重地打了一下，这才恍然大悟。 犯了错误的儿童一旦认识到自己错了，而看到别人代自己受惩罚时，会更加懊悔。老师正是出于对儿童心理的这种准确把握才决定实施“打板子”这一“体罚”手段的。所以，银行也要有严明的惩罚制度。 某家银行，为了杜绝员工上班迟到的现象，规定每迟到一次罚款20 元。然而，此规定实施半年了，员工迟到的现象仍然时常发生。为什么一项制度实施了半年，还是会出现违规现象，做不到令行禁止呢？ 我们可以从迟到罚款制度的制定者和迟到者的角度进行分析。制度制定者制定惩罚制度的目的是杜绝员工迟到现象，惩罚的方式是让迟到者付出迟到成本——罚款 20 元。而迟到者会比较分析迟到的成本与收益。如果迟到收益大于迟到成本，他会继续迟到下去。例如，员工会比较迟到罚款的数额和打车所花费的成本：如果打车成本比迟到罚款高，那么他就会选择迟到，而不是打车从而避免迟到。在银行中，员工收入月均超过 1 万元。迟到一次才罚款 20 元，显然这些惩罚不至于引起重视。只有罚款的数额大于迟到成本，甚至是超出员工的承受能力，才能实现令行禁止。也就是说，惩罚一定要有威慑力，体现“重罚是为了不罚，轻罚就是为了罚”的思想。该银行为了避免员工迟到现象，规定一次罚款 20 元，结果就是迟到行为总有发生。如果管理部门把罚款调整为每次 200 元，结果就有可能杜绝迟到。 当然，银行需要根据自身的特点设定重罚金额，同时，还需要通过一些管理技巧推行。否则，容易引起公愤，甚至惹来不必要的法律纠纷。当然，惩罚制度本身只能起到警示、威慑作用，并不排除个别现象的发生。如果个别现象真的发生了，该怎么办？管理需要严肃，但也需要灵活。在国内，很多管理制度太讲求灵活性，导致失去了严肃性，后就做不到令行禁止，起不到应有的作用。这正是银行建立惩罚制度的难点所在，但是，难不等于没有办法。 中国文化的特点是在合法的前提下，还要讲究合情合理。能够按制度执行，是合法的，但是不合情、不合理，就会容易引起公愤。 银行为了不让惩罚制度流于形式，就需要建立严明的惩罚制度。 一般而言，制度从制定到公布，可能会出现的情况如下：一是不是每个人都知道惩罚制度；二是大家都知道了，但并不是每个人都能认真去领会；三是随着时间的推移，存在被遗忘的情况。 因此，管理人员需要加大制度的宣传力度。但是，光靠宣传和警示只能做到防微杜渐，做不到禁止。常言道：“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”也就是说，只有让每个人都体会到惩罚后果的严重性，才有可能起到的威慑作用。那么，怎样才能做到这一点呢？ ，明确违反制度后果的严重性。 谁触犯，后果严重。比如，将自己保管的印章交与其他人员，每次罚款将是 2000 元。 第二，分步实施。 制度实施一般要经过导入阶段、警告阶段、模拟阶段、实施阶段。导入阶段是针对所有人员而言的，主要工作是宣传。 警告阶段是对不知道或者有意违规的人进行警告，主要工作是教育，是对不知道或者初犯的人进行教育，要让他有改正错误的机会，要做到合理。 模拟阶段。在这一阶段，有的人确实是还不知道，而有些人是明知故犯，这就需要合情管理，主要采取“教育 机会”的方式。也就是说，管理者需要在对违规者进行教育的同时，让违规者付出必要的成本，但是，还有挽救的机会。如果有的员工触犯了管理条例，被罚款 2000 元，对于绝大多数人而言，这一罚款都是难以接受的。这个时候，可以采取的方式是，先按制度执行处罚，不过，如果被罚人员在接下来的 1 年内不出现类似情况，到期可以拿着罚款单取回罚款。 实施阶段。对于屡教不改者，那也只好进行相应惩罚。当然，出现这种情况的人，是极其少的。但是，极其少未必就是没有。为了避免这种情况的发生，可以采取“罚款 公示”的方式。有些人不怕罚款，但是好面子，那么公示方式也许更加有效。 第三，持续改进管理。 制度本身也不可能尽善尽美，需要持续改进，以适应新形势、新条件。同样，惩罚制度，涉及员工的利益，更需要谨慎制度与执行。惩罚不是目的，而是要通过惩罚制度的实施，暴露一些管理问题，从而促进管理方式的完善，提升管理水平，终的目的是杜绝出现惩罚。 惩罚制度管理若能做到合法、合情、合理的程度，不仅会达到令行禁止的目的，而且还会促进银行管理水平的提高。