梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业

打通分工与组织的关系，帮助企业完成思考，学会构建中国人自己的商业理论 包政 30年研究经验首次集中分享 
 

一个小的诊所如何能发展成全球瞩目的医疗集团？律师事务所和咨询公司相关者，可从本书获得启发。
一个企业如何才能长寿？对中国私有企业、家族企业以及想做成数百年品牌的企业，本书有借鉴意义。
将来是一个知识工作者主权的时代，知识工作者如何才能高效工作，如何管理？本书给出了答案。
通过梅奥的案例，洞悉：知识工作者主权时代，如何才能把员工的知识、经验和技能，转化为企业组织层面的知识系统，以便让组织中的每个人共享这个知识系统，提高工作的专业能力。
企业的发展依赖于自身价值创造流程的打造。如何才能打造有效的价值创造流程，让企业具有持续提升的组织能力？梅奥诊所的发展历程，提供了很好的借鉴。
企业制度创新需要因势利导、谋定而后动，作为老板要进行的关键思考和实施的路径与步骤，梅奥兄弟用了36年不断调整创新，值得每一个企业家借鉴。
理事会、委员会的有效管理方式是如何实现的？梅奥探索出了正确的路径。
如何激励知识工作者？利益共同体、事业共同体、命运共同体的构建，比偏重物质利益的薪酬体系、激励体系更有效。
如何进行顶层设计？
如何做医疗营销？如何深化医院与患者的关系？书中给出了答案。
医院科室的双头领导管理，是有效的管理机制。这可供医院及其他企业的管理者学习。

目录
序  人本主义管理的范例
前言  梅奥诊所何以百年
章
梅奥诊所及其创始人 / 1
1.成就/ 2
2.老梅奥/ 6
3.圣玛丽医院的修女/ 10
4.梅奥兄弟/ 13
5.成长阶段/ 17
第二章
创业与管理的萌芽（1864～1889年） / 20
1.中年创业/ 21
2.专业分工/ 24
3.团队行医/ 29
第三章
二代接班（1890～1918年） / 34
1.顾客原则/ 35
2.使命/ 39
3.综合病历系统/ 42
4.预约系统/ 46
5.医学教育/ 50
第四章
二次创业（1919～1932年） / 53
1.自我超越/ 54
2.顶层设计/ 56
3.性质/ 60
4.宗旨/ 63
5.员工原则/ 65
6.合作者原则/ 69
7.梅奥资产协会/ 72
8.专业委员会/ 75
9.医学研究/ 78
10.经营模式/ 80
11.三项机能/ 84
第五章
让系统有效率（1933年至今） / 89
1.时间价值/ 90
2.线索管理/ 93
3.内部教育系统/ 96
4.组织创新/ 99
5.系统扩张/ 103
6.科室的双头领导/ 107
7.财务安排/ 110
第六章
让员工有成就（1933年至今） / 114
1.授薪制/ 115
2.医生的理想行为/ 120
3.加一制度/ 123
4.培训与人才供应链/ 125
5.岗位专家/ 130
6.选对人、用对人/ 136
7.没有财务指标的KPI考核/ 140
第七章
让关系再深化（1933年至今） / 145
1.品牌管理/ 146
2.故事永流传/ 150
3.患者教育/ 152
4.扎根社区/ 155
第八章
下一个未来 / 157
1.互联网医疗产业应用/ 158
2.人本主义管理的滥觞/ 161
后　　记 / 164
附录1
梅奥父子大事记 / 166
附录2
参考资料 / 169

前言
梅奥诊所何以百年
1978年改革开放以后，中国企业家群体及中国企业群体已经卓然而立，颇受世界瞩目。中国企业家的追求，也从过去的“500大”，悄然转变为“500强”“500年”。成为一家受人尊敬的公司、成为一家长寿公司，普遍成为他们为自己企业树立的远大目标。
产业社会波诡云谲，要成为一家受人尊敬的长寿公司，并不是一件容易的事。梅奥诊所从150年前穿越而来，成为举世瞩目的“医学麦加”，其成功之道确实值得企业家、专家学者们探究。
有句俗话说，没有天上掉馅饼的好事儿。梅奥诊所之所以成功，从家庭作坊、合伙企业、非营利企业发展到今天的医疗集团，其中赢的道理是：梅奥诊所坚守了属于自己的符合天道的事业理论。
作为案例研究，就要尽可能地把其事业理论描述清楚，把梅奥诊所坚守其事业理论的关键转折点和重要事件描述清楚。正如包政常说的，并非细节决定成败，而是关键的细节决定成败。所谓关键的细节，就是“决定成败的要件”。
老梅奥虽然出生在资本主义社会的早期，但在其成长过程中他看到了资本主义生产方式所带来的苦难，便为后来梅奥诊所的基因埋下了一颗“一体化（组织）”的种子，所谓团队行医、团队医疗。而且这种组织一体化是建立在专业分工基础上的，以至于分工/一体化（组织）相辅相成，在不断深化内部专业分工的同时，提升了机构的整体服务能力。
梅奥兄弟的二代接班，并没有在如何获取更多利润上下功夫，而是不断强化梅奥诊所的顾客原则和使命，并且自己作为企业的领袖以身作则来坚守这个原则和使命。所谓老板或企业家是管理的始点，说的就是这个道理。企业的灵魂是需要老板或企业家来承载的，否则就会灵魂出窍，哪怕公司制定1500万字的规章制度也是没有用的。
梅奥兄弟还把功夫下在了打造价值创造流程上，且一下子就抓住了关键，即“综合病历系统”。他们明白，综合病历系统是梅奥诊所的知识系统，有了它，梅奥诊所才是一家组织；没有它，就是一个医生个体户的“农贸市场”。
接下来，梅奥兄弟再接再厉，进行二次创业，将老板的个性权威转变为组织的制度理性权威。这次创业的自我超越之处在于：梅奥兄弟始终从梅奥诊所的组织立场来考虑问题，而不是从自己，以及梅奥家族的立场考虑问题。
屁股决定脑袋，立场决定格局。不能让每个人都变成老板，但老板可以把自己变成员工。拆掉自己屁股下面的凳子，需要多大的勇气？由此，“梅奥诊所是谁的”这种问题变得不再重要，取而代之的命题是：梅奥诊所如何做，才能是每个医生的？包括未来要加盟的医生。
这样才有了梅奥诊所性质上的改变，从合伙企业转变为非营利组织。人本主义生产方式、组织方式、管理方式，由此产生。
在这里需要说明的是：非营利组织不是不盈利，也不是让组织内部的每个人都不拿工资，而是不让极少数人以股权的方式获利。组织内的每一位，虽然没有分红和奖金，但也能拿到市场上的公允收入。用梅奥兄弟的话说，就是每个人都能过上体面的生活。
在二次创业阶段，梅奥兄弟搭建了医生参与自治的管理架构，理事会—委员会的管理制度，为未来医生群体的一体化、个体与企业组织的一体化，提供了合法途径。
他们还完成了企业战略构想，形成了医疗实践、医学研究、医学教育的三位一体，切切实实地将企业业务再生产循环打通，将医疗服务供应链、医疗服务研发链和客户关系链打通。因此，梅奥诊所从产品经营模式进化到企业经营模式，成为医疗产业价值链中的坚实一环。
由于梅奥兄弟完成了对梅奥诊所的治理，完成了企业老板必须做的顶层设计，也就是“让企业有前途”的战略事项，他们的工作为未来打开了大门。
从1932年梅奥兄弟退出梅奥业务管理至今的80多年里，虽然也经历了风风雨雨，比如第二次世界大战，以及当今互联网技术等的冲击，但是梅奥诊所的影响力越来越大，内在的活力也越来越强。
梅奥诊所，之所以能激活每一位医生、每一位护士以及每一位医疗研究人员，激活其才干和工作热情，使其用心用力拼命地工作，究其原因，是它实现了人本主义的管理方式。