每天读点管理学和领导学

上篇

每天读点管理学

章 靠制度管人，用制度办事

第二章 管理就是沟通：下属的干劲是“谈”出来的

第三章 这样激励有效：让员工自己奔跑

第四章 惩罚只是手段，而不是目的

第五章 以业绩为导向，向管理要效益

第六章 降低内耗，促进组织和谐发展

第七章 有效地杜绝员工的违纪行为

第八章 防止跳槽，让员工“把根留住”

第九章 落实要到位，关键看结果

第十章 给员工内心注入企业文化的基因

第十一章 管理的终极考验：把“危”变成“机”

下篇

每天读点领导学

章 领导的方与圆：江山之固，在德不在险

第二章 领导者不能只埋头拉车，重要的是要抬头看路

第三章 增强影响力，维护你的权威

第四章 作决策：抓大放小，准确而果断地拍板

第五章 带好中层团队，事半功倍

第六章 慧眼识人，做优秀下属的“伯乐”

第七章 用对人，才能做对事

第八章 充分授权：放开下属的手脚，束缚自己的权欲

第九章 领导的口才艺术：不会说话当不了好领导

第十章 敢于担责，让你的下属心生崇拜

管理学和领导学，都是研究如何管人管事的学问，即通过优化整合人力资源，科学配置社会资源，调动一切积极因素，让人、财、物充分发挥作用，朝着组织的预期目标顺利进行，并实现目标价值化的学问。在日常工作和生活中，我们往往把管理和领导等同起来，认为管理就是领导，领导就是管理。其实，管理和领导虽然是紧密联系的，但二者在本质上存在很大的差异，绝不能混为一谈。

领导与管理有着泾渭分明的边界。按照《现代汉语词典》的解释，领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。也就是说，领导是要做正确的事情，而管理是要正确地做事情。被誉为“领导力大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导者却努力解放人与能量。”这句话深刻地阐述了领导与管理之间的辩证关系：管理和领导互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞同仁，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导则侧重人文和目的，侧重结果和艺术。具体地说，管理通过整合各种资源、借助各种手段来达到既定的目标，注重做事，即把事情做得既有效率又有效果，也就是我们常说的又快又好，在这个过程中比较注重细节，注重手段，注重技术的应用；而领导通常关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展，关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确、是否值得。

当然管理和领导之间还存在一些其他重要的区别，总结起来有如下几点。，管理是日常性的、非决策性的工作；领导主要是负责方向性的工作，起带领和引导作用。第二，管理者主要凭借正式职位发挥作用，而领导者则主要凭借影响力去发挥作用。管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。第三，管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。管理追求的是精确，领导追求的是生动。第四，管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。第五，管理常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。第六，管理的_功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景、创新求变。第七，管理比较重视权力的作用，而领导则重视个人魅力的作用、重视影响力等。从上面这些不同可以看出，领导者是决策者，管理者是执行者。

正因为管理和领导在组织的运营中发挥着各自不同的作用，所以，任何一个企业，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的也难以达到。在具体的工作中，因为管理过分而领导不力或是领导过分而管理不力都会造成一定的损失，我们应该要正确、科学地处理领导和管理的关系。为了有效地领导，必须有效地管理，只有将强有力的管理和强有力的领导结合起来，二者相辅相成，才能带来满意的效果，保证组织目标的实现，保证组织长期的可持续发展。海尔集团总裁张瑞敏曾说：“海尔在向世界一流公司迈进的过程中，既需要精细的管理，又需要强有力的领导。”世界著名的管理大师杰克·韦尔奇更形象地描述了管理和领导在企业运营中各自的功能：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，而领导的作用在于保障梯子靠在正确的墙上。”

为了帮助读者更好地学习管理学和领导学，在实际工作中既分清二者的界限，把握各自的重心所在，又将二者紧密结合起来，配合发挥各自的功效，从而对组织和企业进行更科学、更高效的管理和领导，我们编写了这本《每天读点管理学和领导学》。为使本书成为一本既实用又易懂的管理学、领导学读本，我们在编写的过程中努力紧扣管理、领导实际，由浅入深，循序渐进地全面介绍了管理者履行制定制度、沟通交流、激励、惩罚、分配任务、执行落实工作等各项具体管理职能的方法和技巧，以及领导者在修炼人格魅力、做决策、驾驭全局、带团队、打造影响力、识人、用人、授权等方面需要具备的胸襟和气魄。在内容取舍与安排上，本书力争做到体系完整而又突出重点，并注重结合各种管理和领导实践案例，使读者尽可能全面而快速地学会各种管理和领导知识，掌握成功管理和领导奥秘。企事业单位的管理者和领导者如果能每天学习一点，每天进步一点，在广泛阅读的基础上开动脑筋，对现实中的疑惑进行深入思考，坚持学习与运用相结合，知行合一，日积月累，必然能够在错综复杂的局势下左右逢源、如鱼得水，成功地应付各种显露的或者潜在的危机，成为出色的管理者和卓越的领导者。同时，由于管理学和领导学与人们的工作和生活有着非常紧密的联系，应用也十分广泛，因此，在现代社会，每天读点管理学和领导学，对每一个人都具有重要的意义，即使你现在是一个初学者，一个渴望掌握管理和领导能力的普通人，你也能从本书中得到有益的帮助，突破自己现有的格局。

第二章

领导者不能只埋头拉车，重要的是要抬头看路

领导者在企业管理中不能只顾“埋头拉车”，忘记“抬头看路”。只顾“埋头拉车”，就会失去目标，迷失方向，不知自己所为何事。只有不停地“抬头看路”，不断去更正自己做事的方式，才会让自己去思考，修正路线，使得目标一致，获得终的成功。

走出“盲人摸象”的误区

美国哥伦比亚大学教授默顿在《社会伦理与架构》一书中说：“一件事情的发生，若由于错误的定义，则可促成一个错误行为变成事实。”只凭主观意识，看到事情的某一方面，终必定会像“盲人摸象”一般，导致错误的结论。作为领导者，只有统筹兼顾，从全局着手才能在复杂的情况下作出正确的决策。

日本协和发酵会社的社长加藤辨三郎就曾因轻率决策而导致经营决策出现了重大的失误。

当时，日本啤酒界广为人知的怪杰朝日啤酒社长山本为三郎对加藤说，用地瓜制造啤酒是一个新创举，你有没有兴趣？而且他介绍这个构想源自东京农业大学教授助江金元，他已经研究了多年。这一专利权属于一家叫东洋啤酒公司的企业，东洋啤酒公司曾经打算把这个创意实行产业化，但不知什么原因而终告失败了。

山本为三郎社长进一步说，这项专利不见天日，实在可惜。他称自己曾想让朝日啤酒株式会社买入这项专利，然后投入生产，但遇到一些股东的反对，未能形成统一的决议，只好被拖延了下来。为此，他就向加藤推荐，并许诺如果加藤真的开发该项目，他的公司会提供支持。

听了山本为三郎这位啤酒行家的介绍，加藤觉得很有道理，认为他的构想非常不错；，以地瓜作为原料制造啤酒，成本低廉；第二，由于制造成本低，售价当然也低，这样竞争优势就强；第三，售价低和竞争力强，销路必然就好，那么效益必定也不错。

这3 个结论，从理论上似乎都站得住脚。加藤认为用地瓜制造啤酒，根据日本酒税的规定，因为没有麦芽含量而税收大减，至于味道问题，加藤觉得日本各家啤酒公司的产品，味道大同小异，而德国生产的啤酒，群雄割据，各种牌子的啤酒都有其独特之处，它们都畅销无阻，这地瓜制造的啤酒自然也就不在话下了。

加藤经过上述的理论分析，再加上迷信老行家的说法，作出了决策，从东洋啤酒公司买下了专利权，接着投入生产。为了推出“地瓜啤酒”，加藤件事是为产品命名，经过反复思考后，他决定命名为“拉比”，“拉比”是法语，是“生命之泉”的意思，加藤觉得很好，既有意思，又易记。第二件事，就是全力投入生产，年生产了300 万吨，第二年生产了近1000 万吨。

经过两年的投资生产后，加藤发现问题严重了。，生产成本并没有设想的那么低廉，各方面的成本加起来，每瓶成本为75 日元，比预计的每瓶50 日元高了25 日元。第二，由于成本不低，所以售价也没有多大的竞争力。当时其他名牌啤酒每瓶售价仅125 日元，如果地瓜啤酒每瓶售价100 日元，那么既没有竞争力，而且也没有多少利润可言。第三，命名“拉比”并没有加藤预想的那般好，当它在市场出现后，一些消费者指出“拉比”的语音很像英文的“某种寄生虫”，所以众多人对“拉比”敬而远之。第四，尽管作了声势浩大的广告宣传和促销，但是销量却很小。据酒吧、餐馆的反映，从来没有主动提出要喝“拉比”啤酒的。加藤从筹划到生产经营地瓜啤酒，后到损失惨重而停止生产经营，共经历了3 年多的时间，后加藤不得不宣告失败了。这一决策导致加藤损失了设备投资费5 亿日元，损失促销宣传费7.8 亿日元，再加上其他一些费用，共失去了13亿日元，它使加藤20 多年的资金积累损失殆尽。

加藤的决策失败，很大程度上就是因为他对获取的信息没有认真分析甄别，没有进行调查研究和去伪存真，就片面地作出了决策。加藤从失败中吸取教训，在其日后的经营中注意在全面地了解信息之后再作出决策，使企业获得了“春风吹又生”的机会，并逐步发展成为日本的啤酒公司之一。

领导者的决策直接影响到企业的发展，因此，领导者必须做到审时度势，纵观整体，即便是在执行决策的过程中，也要从全局看问题，一定要避免“盲人摸象”的现象出现。

……