描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302495161
本书借鉴了台湾中卫发展中心在台湾经济转型过程中的成功经验，以及全国经济百强县昆山的产业集群实践，以丰富的案例剖析了自行车、数控机床、电子、汽车以及服务业等多种类型产业集群的成功模式，从实践到理论阐述了中小企业集群如何实现协同研发、共同进步，实现从产业聚集（Cluster）到聚合（Cooperation），*后到聚变（Coevolution）的升级飞越。在系统阐述中卫体系实务操作的基础上，提炼出构造产业集群的C3 模式，探索在中国制造走向中国创造、中国智造、中国品牌的过程中如何走出中国特色的产业集群升级聚变之路。
本书共为三篇七章，*篇由清华大学台湾研究院李保明教授主笔，第二篇由清华大学吴金希教授主笔，第三篇集合了中卫发展中心陈树全处长、清华海峡研究院奥丹研究员、李亮和吴君毅老师的意见，*后由奥丹研究员整理完稿。
第一篇 C3 模式之聚集篇（Cluster）—中卫体系形态结构
第一章 中卫体系剖析 ， 3
一、台湾中卫体系的产生、发展与特点 ， 3
二、中卫体系的概念 ， 18
第二章 中卫体系与产业集群 ， 25
一、产业集群 ， 25
二、中卫体系与产业集群 ， 30
第二篇 C3 模式之聚合篇（Cooperation）—中卫体系黏合剂
第三章 中卫体系（垂直）运作方法 ， 41
一、中卫体系的基本做法 ， 41
二、中卫体系的推动方法一 ， 44
三、中卫体系的推动方法二 ， 61
第四章 合作体系（水平）推动做法 ， 71
一、合作体系的理论基础 ， 71
二、合作体系的推动方法 ， 79
三、合作体系的推动经验 ， 91
四、协同商务管理的推动模式 ， 113
X II
聚变产业转型升级的 C3 模式
—中卫体系经验与大陆实践
第三篇 C3 模式之聚变篇（Coevolution）—从实务
经验看中卫体系目标的实现
第五章 工业制造业中卫体系发展经验 ， 129
一、自行车产业A-Team 体系的建立与发展 ， 129
二、裕隆汽车集团如何打造高效供应链实务 ， 144
三、台湾电子业集团与供货商相扶相成的实务经验 ， 160
四、中卫专家关于中卫制度实践经验的总结与建议 ， 166
第六章 商业服务业中卫体系发展经验 ， 169
一、中国台湾服务业发展的重要政策：地方特色产业发展 ， 169
二、台湾地方特色产业发展案例—白河莲花产业 ， 177
第七章 中卫体系在昆山：刚刚开始的实践 ， 187
一、台湾知识服务业的转型与登陆 ， 187
二、中卫体系对大陆产业转型升级的借鉴意义 ， 189
三、中卫体系在昆山的实践 ， 193
四、未来，台湾中卫体系能否在昆山扎根发展 ， 205
结语 从3T 到3 聚（C3）—C3 模式及其含义
一、产业体系与精益生产 ， 208
二、从3T 到3 聚（C3）：从精益生产到创建产业生态体系 ， 210
三、C3 模式的理论意义与现实意义 ， 214
附录A 工业和信息化部关于进一步促进产业集群发展的
指导意见 ， 221
一、加强规划引导，促进产业集群科学发展 ， 221
XI II
目录
二、提升龙头骨干企业带动作用，强化专业化协作和配套
能力 ， 222
三、加强区域品牌建设，推动要素聚集和价值提升 ， 223
四、提高产业集群信息化水平，建设智慧集群 ， 223
五、提升创新能力，增强集群竞争优势 ， 224
六、提升公共服务能力，支撑产业集群转型升级 ， 224
七、加强指导和政策支持，优化产业集群发展环境 ， 225
附录B 中小企业促进法 ， 227
附录C 中卫体系在昆山的辅导实践 ， 239
一、总体情况 ， 239
二、辅导开展 ， 240
三、辅导效益 ， 244
后记 没有唯一，哪来第一—台湾中小企业产业集群
参访记行 ， 247
一、经济恢复时期（1949—1952 年） ， 248
二、“以农养工”发展时期（1952—1960 年） ， 248
三、出口导向经济发展时期（1960—1986 年） ， 248
四、经济转型时期（自1986 年以来 ） ， 249
从2009 年至2017 年的8 年多时间里，我往返了上百次中国台湾，如果仅仅是为了运营一个项目，或者经营一个生意，我想我未必执着至此。中国台湾对于我而言，像是一本写满传奇岁月的历史书，一片长满智慧的核桃林，让我一次次翻阅，一回回品味。作为一家中央企业培训机构的负责人，我喜欢用“知识工作者”来作为我的职业标签。这些年，我通过培训，把近2 000 名大陆的企业家带到台湾近距离感受台湾的“智”。很多朋友鼓励我尽快出书，
把培训这种针对“固定人群”在“固定时间”内完成项目的形式进行扩大，让培训的产出扩展到更多的“学习者”，将培训的内容延长到培训班的“组织有效期”之外，将培训场上即时碰撞出的“智慧火花”凝固、提炼，这对于一个理工男来说，确实是一件挺难的事。
毕业30 年，15 年的医疗企业工作经验几乎让我成为挣钱的机器，但到中智培训中心的8 年，让我可以潜心学习，可以从身边的学者、教授以及优秀的企业家身上学到很多曾经不曾留意的文化。我的转型得到我的岳父，时任清华大学台湾研究所所长的刘震涛教授的支持，他还要求我尽量将在台湾看到的东西写出来。2015 年2 月，刘震涛先生仙逝，我决定，通过文字的形式把好的东西记录下来。在决定写书之后，这第一本书的内容就已经确定。毫无疑问，
台湾智库—中卫发展中心在产业集群辅导方面二十余年的经验正是我最想首先分享给大家的。在组织与策划大陆企业家到台湾学习的过程中，我们在探寻台塑这样卓越的大企业从小到大的成长过程中注意到，台湾中小企业从家族企业到企业家族再到社会企业的发展过程中，社会企业智库组织，尤其是中卫发展中心发挥了重要作用。台湾中卫发展中心深耕辅导中小企业的竞争力提升，用知识服务的手法，以“成人之美”的精神，持续耕耘二十几年，形成了特有的“中心卫星工厂制度”（简称“中卫制度”）。这个制度通过“大手拉小手”，帮助中小企业紧密合作、相辅相成、共存共荣，形成多层次的金字塔型中卫组织结构，通过经营同步、管理同步、生产同步的群体合作，进而健全产销体系，增进整体的对外竞争力。可以说，中卫制度是台湾经济发展的一个重要模式。
早期，国民党从大陆带到台湾的企业很多是公营企业，在1949—1965 年，台湾经济完成了从计划经济到市场经济的转型，产生了大量的中小企业，这些中小企业主拎着一个皮箱，带着样品闯世界，为台湾的经济腾飞做出了贡献。1956 年，台湾成立了“生产力中心”这一组织，通过辅导企业掌握先进的生产技术，帮助企业提升竞争力。在过去的60 年中，台湾“生产力中心”发展成为一个有近1 000 人的重要的顾问公司。1954 年建立的台塑关系企业，也是在这个时期成长壮大到成为世界100 强企业。
进入20 世纪80 年代，台湾中小企业的无序竞争让企业的竞争力受到影响，为此，台湾“经济部”将下属的一个中卫小组推向市场，成立“中卫发展中心”，希望通过顾问公司引导，加强企业间的合作，促进中小企业抱团发展。“中卫发展中心”自成立以来，就明确了和“生产力中心”的分工：“生产力中心”强调企业内的竞争力提升，而“中卫发展中心”强调企业间的合作，走“合作伙伴之路”。两家机构在过去30 年台湾的经济生活中都发挥了重要作用。特别是“中卫发展中心”，通过对产业集聚地区的长期辅导，形成了诸如台湾自行车产业的“A-Team”和数控机床产业的“M-Team”。在近几年世界经济论坛的地区和国家产业集群竞争力排名中，中国台湾地区一直排在前三位。
2010 年，在“中卫发展中心”成立20 年之际，“中卫发展中心”的谷家恒董事长和苏锦伙总经理通过总结过去20 年的经验，将方法、工具与案例集结成册，分为3 个系列7 本书出版，希望将中卫经验推广，帮助更多的企业更好地发展。这3 个系列包括合作网络系列、全员管理系列和幸福体验系列。其中，合作网络系列包含《合作伙伴之路—中卫制度与产业管理》和《协同设计应用实物—运营模式创新的秘笈》；全员管理系列包含《蓝海—品质之路》《经营管理的活水—精实管理的应用与变革》《跃向全球的全面生产管理之路》；幸福体验系列包含《点亮幸福生活圈—12 个地方发展的故事》和《风格密码—顾客完整体验大解析》。仔细研读这些书籍以及和“中卫发展中心”同仁多年沟通学习以后，我认为前5本书可以总结为：用经典的3T 管理手法—TQM（Total QualityManagement）、TPM（Total Productive Management）、TLM（TotalLean Management），加上中卫体系的制度化持续推广，造就了台湾中小企业发展的产业生态。而幸福体验系列则是对中卫制度的提升—从制造业到服务业的提升，迎合了当今社会提倡的体验经济或六产经济。
2010 年，中智培训中心与台湾“中卫发展中心”开始合作，先后安排了2 000 多名大陆的企业高管、地方政府官员到台湾对标学习，从台塑的“合理化管理”到“卓越企业标杆学习”。我们既学习了像台塑关系企业这样的巨型企业家族的管理经验，也学习了台湾“中国钢铁”、裕隆汽车、研华科技、友嘉集团等卓越企业的管理案例，还特别参访过捷安特自行车、台中精机等中小企业，参访学习的企业和智库单位达到几百家。我们深感，在企业管理这个领
域卓越企业都有很多的共同性。中国台湾企业更早地融入市场经济中，更有竞争力。从1995 年施正荣先生总结的“微笑曲线”到王永庆先生的“合理化管理”，都是华人的知识财富。为此，在征得“中卫发展中心”的伙伴同意以后，我们选择将《合作伙伴之路》作为蓝本，整合了部分“合作网络”和“全员管理”中的案例，将我们看到的中国台湾企业的管理经验整理出书，希望能够为大陆的中小企业发展提供帮助，让更多的企业受益。在总结提炼中国台湾地区产业集群发展经验的基础上，我们将中卫体系的发展模式称为产业转型升级的C3 模式。C3 代表的是中卫体系的三个维度：聚集（ Cluster） 、聚合（ Cooperation）和聚变
（Coevolution）。聚集是中卫体系的形态结构，是关系的集合；聚合是合作，是中卫体系的黏合剂，是中卫体系得以发挥作用的机制，是嵌入在体系内的“关系资本”；聚变则是中卫体系的最终目标。三者之间是递进的乘数关系，三者的有机结合形成了一种“优势融合”（Cluster×Cooperation×Coevolution = C3）。台湾中卫体系是产业集群的一种类型，它的形态结构经历了从垂直网络到水平网络再到涵盖垂直与水平的共生网络的发展历程。网络内的成员如何建立彼此之间互惠、信任的亲情合作关系，是建构中卫体系并使之发挥作用的关键。台湾的中卫体系通过多种机制促使体系内各成员紧密联结，在促进生产同步、管理同步、经营同步的群体合作方面积累了大量的宝贵经验。正是借由这样一个能创造合作优势的产业环境，台湾的中小企业提升了竞争力，实现了相辅相成、共存共荣，同时也促进了台湾产业的转型与升级。如今，大陆也面临着产业转型升级的艰巨任务。我们希望产业转型升级的C3 模式能够帮助大陆的地方政府找到发展本地集群发展的支持办法，通过智力服务，加速中
小企业抱团发展，为提升大陆产业集群的质量和竞争力以及产业转型升级贡献一份力量。
本书共有三篇七章。第一篇理论篇由清华大学台湾研究院李保明教授主笔。本篇探讨C3 模式的聚集（Cluster）维度，从理论的层面对作为一种集群形态的中卫体系进行了剖析。第二篇方法篇由清华大学吴金希教授主笔。本篇聚焦C3 模式的聚合（Coopration）维度，总结了作为体系黏合剂的垂直和水平合作关系的方法和经验。第三篇聚焦篇集合了台湾原“中卫发展中心”陈树全处长、清华海峡研究院敖丹研究员、李亮和吴君毅老师的意见。结语由吴金希教授通过总结中卫体系的实务经验展示了C3 模式的聚变共赢（Coevolution）目标的实现。在计划出版此书的过程中，各位执笔人做了大量的工作，还特别到台湾走访了两个产业集群的重要企业，让我们对台湾的产业集群有了更深的直观理解，但受限于表达能力，落在纸面上就缺乏生动直观的表现，如果需要更深的体验和掌握具体的做法，我们可以安排各位感兴趣的读者参与我们的标杆学习项目，亲身感受台湾企业管理的智慧和推进产业集群的具体方法。知识传播的速度远远低于经济发展的速度，两年多的规划，最终能够集结成书，在此对各位执笔者表示深深的感谢。这本书的出版，也是对前清华大学台湾研究所刘震涛所长的一个纪念。在过去三十多年中，刘震涛作为国务院台湾事务办公室的首任经济局局长、第一届海协会的副会长，在两岸经济合作中发挥了重要作用。1995 年，在人民大会堂的一次研讨会上，时任国台办经济局局长的刘震涛向邹家华副总理介绍台湾“生产力中心”的情况，促成了科技部成立了“中国生产力促进中心”。这本书的出版，也是在刘震涛老师生前的嘱咐下促成的。刘老师希望通过介绍台湾“中卫发展中心”的成功经验和方法，带动大陆的知识服务业对产业集群的促进，帮助地方产业集群健康发展。1999 年，刘震涛老师退休以后创办清华大学台湾研究所，专注在两岸经济领域的合作研究。两年以后，刘震涛老师在江苏昆山组织了第一届昆山两岸产业论坛，此后连续举办10 年，成为两岸产业合作中的一个亮点，后来发展为国家发改委和中国台湾“经济部”主导的两岸产业论坛，为昆山的招商引资做出了突出贡献。2013 年，昆山市政府授予刘震涛老师荣誉市民称号。2011 年，刘震涛老师在昆山成立昆山产业创新研究院，希望借鉴中国台湾地区的经验，利用民间智库的形式与中卫发展中心合作，帮助当地企业“引智升级”。昆山产业创新研究院先后争取到昆山“企业管理提升”、磁县“地方特色产业辅导”项目，对引进中国台湾地区的知识性服务业做了
很多有益的尝试。2015 年，中国GDP 中服务业的比重首次超过50%，标志着中国经济开始从工业经济时代转型为服务经济时代，但中国距离知识服务经济时代还有很长的路要走。世界先进国家的服务业占GDP 的比重达到70%，中国台湾地区的服务业占GDP 的比重达到67%，可以说已经进入了知识服务经济时代，因此台湾地区的知识服务业的经验对大陆更有借鉴意义。
在此还要特别感谢清华大学台湾研究院殷存毅副院长的支持，他们在台湾研究院宝贵的科研经费中拨款支持了这本书的出版。最后还要感谢中智集团对我的支持，在过去9 年的创业过程中，王旭东总经理给了我最强力的支持，让我可以站在央企的平台上完成两岸企业的交流与学习。
在这本书付印之前，我辞去了中智培训中心董事长和总经理的职务，成立清大友智科技咨询有限公司，希望以民间企业的身份继续做好两岸企业的交流，特别是帮助大陆中小企业抱团发展和对标台湾卓越企业，通过探寻企业发展的内在规律，寻找企业管理的共性，助力华人企业的整体竞争力的提升，造福社会。清大友智科技咨询有限公司，源于前清华大学台湾研究所刘震涛所长的引导，借助两岸“清华大学”的精华，持续服务两岸企业的发展。我的第二本书将会介绍台湾家族企业发展的案例，特别是我持续10 年做的“向台塑学习合理化管理”的项目。台湾的市场经济发展早于大陆，家族企业已经开始传承，从家族企业到企业家族再到社会企业，台湾社会的企业发展历程，对于华人企业家很有帮助。感谢所有支持过我的朋友。在大陆快速发展并取得辉煌成绩的时刻，能够以平常心看待并汲取先进地区的经验实在不易。台湾地区作为一个独立的经济体，体量不大更容易被大陆企业忽略，能够坚持做好两岸产业合作，需要我们上下求索砥砺前行。行万里路胜读万卷书，台湾地区企业发展的经验，对中国大陆的企业很有借鉴意义，可以让我们在和世界一流企业对标的过程中，
少走弯路。同时，我们对参与本书编写的其他同事：陈树全，李亮，李广浩，张晴，曹迪，敖丹，吴君毅，刘晓昌，赵强表示感谢！
清大友智科技咨询有限公司董事长
王有柱
2018 年1 月30 日
中卫体系剖析一、台湾中卫体系的产生、发展与特点（一）台湾中卫体系的产生与发展20 世纪80 年代，中国台湾地区利用出口导向发展策略，依靠为欧美日企业代工生产，发展起来完整的制造业体系，成为亚洲经济发展的“四小龙”之一。与此同时，台湾岛内工资上涨、环境压力增大，台币升值，台湾产品的出口竞争力下降，台湾制造业面临升级转型需求。中国台湾企业多以中小企业为主，当时台湾的产业结构中，中小企业占全体企业总家数比例高达98%以上，创造45%所得，且雇用55%的劳动力，这些中小企业的规模平均不到11 个人，由于规模太小，导致在研究开发、营销与人才培育等层面，难以跟国际企业相抗衡。中国台湾产业国际生产力弱，在新兴经济体快速发展的情况下，面临空心化和泡沫化的风险。面对由众多中小企业组成的制造体系，如何进行升级、提升竞争力？是合并还是合作？台湾“经济部工业局”于1985 年成立“中心卫星工厂制度推动小组”，倡导建立中心卫星工厂制度，协助相关企业建立“共存共荣”的亲情关系，提升对外竞争能力。“中心卫星工厂体系”的基本思想是依产业类别，找出几家大厂作为树干，其他数以千万计的小厂则分别是依附在树干上横生盘绕的枝与叶，形成理想中的“产业树”。其实，在更早一些时候，台湾当局为了鼓励企业彼此合并，已制订了鼓励企业集团将所属的一些关系企业合并的计划，但多数企业对这项措施缺乏兴趣，从而转向积极开展“中心—卫星工厂体系”的推动工作，以合作方式替代合并，使企业在短期内改头换面，提升产业的竞争力，这就是台湾“中心卫星工厂体系”（或称中卫制度）的由来。于1990 年台湾成立专门机构“财团法人中卫发展中心”，负责宣传和辅导台湾产业建立上、中、下游合作的中卫体系制度。截至2017 年，台湾已构建成215 个产业合作体系，包括运输工具（22%）、机电设备（19%）、民生化工（19%）、电子资讯（18%）、金属加工（10%）以及其他类（12%）等行业。中卫体系推动中心和卫星厂之间亲情合作，共同提升产品质量、共同改善生产流程，实现协同管理和协同设计，使得中国台湾产业实现升级转型，提升了产业集群的国际竞争力。例如，台湾自行车产业，以巨大机械、美利达为中心厂和其他卫星厂形成自行车产业中心卫星体系，使得台湾自行车产业从20 世纪90 年代低档产品、低竞争力、面临泡沫化的危机升级到高端自行车产品生产，提升了台湾经济自行车行业的出口竞争力。台湾也成为世界上为数不多的高端自行车生产基地之一。世界经济论坛（WEF）历年对各经济体产业集群发展竞争力评比，中国台湾均名列前茅，可见中卫制度在台湾产业发展的历史上扮演着重要角色，如表1-1 所示。表 1-1 WEF 对各地区产业集群发展竞争力的评比近三十年来，台湾中卫体系发展大体可以分为以下三个阶段。（1）初步的“聚沙成塔”阶段。推动产业升级初期，台湾当局曾希望用“合并”的方式来扩大规模，提供租税奖励等措施，鼓励企业合并成具经济规模的大公司，来跟国际大公司一较长短，然而，由于台湾人“宁为鸡首、不为牛后”的习性，合并政策“胎死腹中”。后来，台湾当局参考日本丰田汽车体系等先进国家案例，决定改采“以合作取代合并”的产业发展策略，建立有别于美、日或欧洲型态，具有中国台湾特色的中心卫星工厂体系，将“买卖关系”转换为“伙伴关系”，将“家族企业”转换为“企业家族”，以发挥大、中、小企业的合作力量，并维持台湾企业的创业精神与弹性。推动中卫体系，改变市场游戏规则包括以下三点。① 经济规模界定改以体系整体为单位，不再是以企业个体为计算基础，“聚沙成塔”就是把一盘散沙凝聚成坚实有力的金字塔，让原本单打独斗的企业学会“打群架”。② 把美式的企业管理提高为产业管理的层次，强调企业间整合，而不仅仅局限于企业内的管理。③ 以客户满意为努力重点，不再聚焦于竞争对手的反应，以竞合取代竞争，共赢取代零和，强化整合供需链，以快速、便宜、质优来服务满足客户需求，客户满意才是价值的来源。（2）发展合作网络。过去台湾中小企业大多担任代工生产的角色，凭借稳定的生产质量、低廉的成本与准时的交货期，通过中卫体系的发展，协助企业形成产销合作的规模经济，提升国际竞争力。如今，随着体验经济时代的来临，中卫体系也要发展成为“合作网络”，以市场和产业顾客需求为主要考虑，结合各级产业（农业、制造业与服务业）、各种角色（生产者与专业贸易商），进行同业、跨业、同区、跨区等合作，构建创新的服务价值网络，达成满足市场需求目标。这种合作网络的体系型态，可用“产业六级化”来解释。“产业六级化”就是要打破产业界限，运用一、二、三产业“优势组合”（1 2 3=6），或一、二、三产业的“优势融合”（1×2×3=6），发挥乘数效应，创造生活的感受，如图1-1 所示。农业、自行车业A-Team、工具机业① M-Team、餐饮服务业与地方特色产业，都是合作网络和产业六级化的典范。例如，台湾富里银川米位于花莲富里的银川永续农场，将第一产业农业的有机米，应用合作网络及使用第二产业在大量化、标准化与制度化的操作手法，依靠118 位契作农户的耕种品质，运用第三产业在品牌、通路和顾客满意的知识组① 台湾工具机，就是大陆所讲的车床。合，推动农业休闲服务，并以策略联盟的方式，整合出地方农业休闲的完整服务，提升观光客停留与消费的时间，同时以农业生产的感人故事创造话题，吸引媒体报道，提高前来区域观光消费的人潮，塑造顾客认同与优良口碑。银川米的品牌形象获得消费者认同后，合作网络的契作面积已由原本的5 公顷扩充至2014 年的295 公顷。产业六级化优势组合产业六级化优势融合一级产业：直接利用自然资源进行生产，如农、林、渔、牧、矿业。二级产业：将一级产业的产品进行加工、增加价值，如制造业。三级产业：对人们提供商品与服务，如金融保险业、服务业等。图1-1 产业六级化
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