描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559622174
·中层管理就是带团队，会带团队的人，才不会累到死！管理必读，轻松做*好的中层！
·求职潮，升职季，萌新领导不用慌。与其研究管理模型，不如轻松学习如何带团队。新手管理实践课，手把手教你“中层管理”八工具，让你轻松上手，管出惊人绩效。
·对接上级，维系同级，领导下级，中层，其实可以不用做“夹心”。领导赏识、同级尊敬，下级追随其实很容易。
·中层管理，管得是情绪；中层带队，带的是变革。面对政策的变革与日新月异的人才、消费市场，中层就是企业应对内外的中流砥柱。
·德国曼海姆大学、斯图亚特大学课程，500强企业的管理手册，为中层管理提供专业、系统的带团队训练。让你知道上传后如何下达，变化后如何稳定，让你的团队工作更“顺”一点！
1.员工难带人难管，夹在中间难做人
2.上级政策“拍脑门”，下有对策不配合
3.效率低、进展慢，工作总是不能再“顺”一点
4. 员工难以适应新变化，项目陷入停滞、偏离正轨
5.团队面临重组、改制甚至解散，需要进行降职、离职谈话
…………
本书针对中层管理在实践中遇到的具体困难，提出了十分具有针对性和实践性的见解，并配以插图和对话，手把手教读者如何与同事、上级沟通、合作，为管理者规划出了团队长期发展所需的“ABC”，让你告别“夹心饼干”的痛苦，轻松成为上司倚重、同事信赖的团队领导。书中配有德国漫画家托马斯·普拉斯曼手绘插图，寓情于景，让你“秒懂”中层领导力。
第一部分·中层领导力的本质：变革
第一章 当变革的浪潮来袭
第二部分·中层领导力的核心：处理情绪
第二章 当团队遭遇“情绪过山车”
第三章 当所有人都失去了理智
第三部分·搞定4 个常见团队问题，轻松成为“好上司”
第四章 问题1：当没有人配合你时要做的7 件事
第五章 问题2：当所有人都开始抗议时如何将工作拉回正轨
第六章 问题3：当一切都已瘫痪时如何带领团队走出困难
第七章 问题4：当变革开了倒车
第四部分·不会沟通，你怎么带团队
第八章 流言心理学
第九章 当世界末日到来，泪水填满大海
第五部分·高水准的领导力是能够应对长期改革的
第十章 记住，变革的浪潮永不停息
第十一章 成为变革领导者的第一步
附录 关于变革的研讨活动
前言 中层领导者的困境
迈克尔是一家大公司的区域经理，他坐在自己的办公室里，精疲力竭，双眼直盯着对面的墙壁。在与自己的部门经理开会时，他们又一次讨论了当前变革进程停滞的原因，讨论的气氛咄咄逼人。迈克尔清晰地体会到了下属领导们的无助感。一个新软件在世界范围内的推广，已将整个行业逼到了混乱的边缘。除此之外，自己最得力的下属领导还在昨天辞职了。得力干将的离开，仅仅是时间问题。由于公司停止招聘，所以他暂时不可能找人来填补这个岗位，他的清单上又多了一个问题。上个月紧张的工作、永不停止的加班、员工们的抵制情绪，终于让他付出了代价。迈克尔身心俱疲，他知道在这段艰难的时光中，他需要在同事面前展现出信心和能量，然而这两样他都已经没有了。变革的整体进程仿佛已经搁浅。他看了一眼表，知道自己马上要和企业工会见面了，但针对这次约谈，他又是毫无准备。迈克尔一边叹气一边问自己，如何才能把这一切撑下去。
就像迈克尔一样，很多管理者都置身于变革的进程中。虽然这些进程经常会被贴上积极的标签，如力量（POWER），胜利（WIN）和快乐（FUN），但没有人会在变革执行的过程中感受到这些元素。在变革的过程中，中层领导者往往要同以下五类困难做斗争：内心的撕裂：中层领导者的任务是要将上级布置下来的变革贯彻到自己的领域或部门中。这时，他作为榜样，必须要让自己的行为具有模范作用，并为他人带来正能量。然而真实的情况却是，领导者往往自己都不信服变革措施本身或措施的执行方式。变革之所以要执行，也许仅仅因为上级领导层在过去犯下了大错，而现在下属必须要承担错误的后果。领导者怎么才能以令人信服的方式，充满热情地向下属传达这些变革措施呢？作为领导者，我们必须要忍受这种内心的压力。此外，我们还要学会如何扮演“坏消息传达者”的角色。
来自上下级的压力：中层领导者会觉得自己就像三明治的夹心一样，因为他们会感受到来自两端的压力。上级领导层希望贯彻执行大量的变革，并经常会制订不切实际的时间计划，而一旦遭遇延迟，上层则会对此表现出不解，并施加更大的压力，以便能够加速变革的进程。相反，下属却找不到任何理由来改变自己，或去调整那些运转顺利的工作流程。即使能够找到一个改变的理由，在执行的过程中，下属的动作也会比预期要慢，最终导致进程的延迟。下属期待中层领导者将他们在工作实践中发现的，亟须改变的事项传达给上层，并争取到切合实际的时限。如果中层领导者将上级的压力直接传递给下属，那么下属员工一定会做出愤怒的回应，并放慢变革的进程，直到变革彻底停滞。中层领导者必须要在上下级之间沟通，并在恰当的时间为变革进程增速或降速。
巨大的阻力：那些让下属无法完全理解的，并让他们觉得是强加给自己的进程，一定会引发阻力。恐惧、愤怒、悲伤等情绪，不仅会在让人感到不适的变革进程中出现，即使是那些能为下属员工带来积极影响的变革，也同样会引发上述情绪。甚至那些明显能从变革中获利的人，也会做出无理的抵抗，阻碍变革的进行。这一切的后果便是：尽管我们做了很多事情，却无法取得成果。很多领导者虽然能够感受到这种阻力，但却无法在具体的场景中理解下属员工强烈的情绪，并处理这种情绪。中层领导者会认为下属的行为是没有道理的，他们会行使职位赋予的权利来坚持达到自身的目的，因为他们自己也感受到了巨大的压力，然而这种行为会进一步增强针对计划的阻力。
缺失的能力：为了能对重组、裁员等困难的进程做出安排，领导者需要知道，一个小组或个人在面对变革进程时，会在情绪上做出何种反应，以及领导者应当如何应对这种反应。谁如果看过《情绪的理性》（Logik der Emotion ）这本书，那他在面对下属员工貌似无理的反应时就不会显得那么吃惊，而是会表现得镇定自若。通过适当的措施以及正确的交流，这种阻力是可以被提前削弱的。然而一般情况下，无论是在大学里还是在变革领导的相关课程中，此类知识都不会被传授。能够示范性地在实践中运用此类知识，起到“教科书”作用的领导者，在商界实在是太少了。
耗尽的精力：额外的革项目会让很多领导者感觉不堪重负。过去十年的发展，令如今的领导者在相同的岗位上必须比过去承担更多的工作和责任。每天工作十到十二小时，对很多领导者来说已经是家常便饭，而并非例外情况。很多人已经在个人工作和家庭方面接近“满负荷”。睡眠、运动和放松从几年前开始就已经被压缩到了最少。当今的变革，为已经非常紧张的日常工作带来了巨大的干扰，而与此同时，新任务和出乎预料的问题仍会出现。这意味着额外的压力和更多的加班，也意味着我们的私生活需要承受更大的负担。一旦再出现感情危机、子女关系问题、老人生病或者有房屋需要建造，那这就等同于提前宣告你已不堪重负，随之到来的便是精疲力竭、神经质以及身心两方面的疾病。
你作为领导者必须要能够处理以上所有问题，尽管你同绝大多数同行一样，在这方面都缺乏详细的策略。这本书将会让你借助大量实例来掌握执行变革时所需要的技能。本书从始至终都以领导者的需求和困难为导向，借助多年来与各个层面的领导者在变革过程中合作的经验，我知道了绝大多数领导者都会反复遇到一些同样的问题。书中每个章节都会对以下十个问题中的一个进行分析:
1. 为什么越来越多的变革计划会在越来越短的时间间隔中
出现？
2. 为什么员工在变革的进程中总会表现得不理智？
3. 我该如何处理自己以及员工的情绪？
4. 我如何才能让员工迈步前进？
5. 我该如何对阻力做出正确的回应？
6. 在旧制度不再有效，新制度还无法正常运转的时候，我该
如何管控过渡时期出现的混乱？
7. 我该如何让变革落地生根，而不是放任所有人又恢复到以
前的做派？
8. 在变革过程中，我应当如何交流？
9. 我应当如何对待变革中的失意者？
10. 我如何才能让自己的领域长时间保持迎接变革的状态？
如果书中哪一章讲到了正在困扰你的问题，那么你可以直接从这一章读起。如果你目前在变革执行的过程中已经面临了巨大的压力，那么请首先阅读本书的第五章、第六章、第八章。如果你想迅速改善自己的处境，你可以在这里找到能够被快速应用的策略。这种章节设计将方便你从任何地方读起，而不受前后内容的影响，书中的参照指引会让你更容易地理解所讲内容。本书会利用浓缩的知识和实用的例子来帮助你从容地把握住变革的进程。作为中层领导者，即使身处在难受的变革进程中时，你也要积极地发挥领袖作用，只有这样，你才能成为受欢迎的变革领导者，并长期保持成功的状态，开拓自己的事业。
只有情绪层面的触动才会让人勇于承担责任
如果员工需要做出什么改变，那么变革必须要触及员工的情绪，并让员工觉得自己的参与是必要的，也是有意义的。你应当考虑一下，如何才能让员工的情绪被触动。在下面的部分你将接触到几个案例，告诉你要付诸哪些行动才能触发对变革有益的
情绪。
一、成为变革过程中极端的榜样
要想对员工有所触动，最重要的一点便是作为正面榜样大步前进。当变革涉及别人的时候，经理往往会成为充满热情的变革捍卫者，然而如果要把自己的旧公务车再多用一年，或者换成更小的型号，他们便觉得有些过分了。我们为什么会有这种想法呢？
昂贵的、精心设计的新家具恰好在节约方案开始的时候被送到了董事长办公室，没有什么比这更愚蠢了。当然了，和整个企业的支出相比，这笔费用只是九牛一毛，但此类小事会不可避免地被大家谈论，而之后当董事长再以训诫的口吻谈论一项必要的、亟须执行的节约方案时，便没人会拿他当回事儿了。如果提到这件事，董事长一定会为此辩解，会说这套家具在节约方案开展之前很久就被纳入预算并被订购了。但问题并不是他能否以理性的方式说明理由，而是这种信号会对外界造成何种影响。同样“干得漂亮”的还有一些德国股指上市公司的董事会成员，他们在下层员工遭遇降薪的同时，大幅度提升自己的收入。也许你目前还不在董事会中，但对你的下属而言，你就是名副其实的“决定性人物”：你要制订标准。谁如果要求员工坐经济舱，自己却坐公务舱，那他必然是没有威信的。
二、通过情绪层面来传达信息
当前变革的原因经常会通过展现数字、参数和事实的方式被描述（Zahlen，Daten und Fakten，简称“ZDF”）。这种“ZDF”展示法的问题便是，它无法对我们发挥出较大的作用。它无法触发我们脑海中的影像，也无法触及我们的感情。我们当然不可避免地要利用幻灯片来展示一些东西，但这不能成为利用尽可能小的空间，把尽可能多的文字甩到墙上的理由。这类幻灯片绝大多数情况下都不包含图片。而应当做的恰恰相反：我们要控制文字的比例，尽量多为听众讲述生动的案例。请你想象一下，在某经理的一张幻灯片上罗列着各种数据，这些数据展示出公司的忠实客户正在流向竞争对手的趋势，经理说了下面一番话：“正如你所见，在过去半年中，我们有6.8% 的忠实客户流失了，同你在下方看到的累计销售量相结合，该数据展现出了危险的趋势。如果我们将这些数据与你在页面右下角看到的新客户增加量相比较，便得出了一个大约达到4.3 个百分点的变量。对我来说，重要的是讲清楚这种趋势……”
这种类型的报告相信你已经领教够了。它对情绪的触动非常小，甚至完全没有。请将它同下面这位领导者不借助幻灯片而做出的论述比较一下：“我昨天去了施韦伯公司，并同老施韦伯先生谈了谈明年的计划。在座的各位几乎都认识他，至少听说过他的名字。我非常敬重施韦伯先生，不仅仅因为他过去12 年来一直都是我们忠实的客户。他友好的、彬彬有礼的、富有亲和力的气质，在座的各位都曾经感受过。同施韦伯先生进行的跨领域交流合作，为我们带来了很大的收益，在这方面很少有人能做得像他一样出色。但他昨天说了一些让我难以置信的话……（停顿）……施韦伯先生从即刻起不再是我们的客户了！从下个月起他将从我们的竞争对手那里提货……（停顿）……我意识到，他不是第一个在近期离我们而去的老客户了。”
同第一段堆砌数据的报告相比，第二段故事对听众产生触动的可能性会大得多，尤其是在你真的认识并尊重施韦伯先生的情况下。如何以形象生动的方式将抽象的数字展示出来，绝对是值得思考的问题。为了唤起听众的紧迫感和使命感，我们经常要将那些来源于员工或客户调查的、不尽如人意的结果展现出来。但即使是在这时，我们依然有机会让这些纯粹的百分数拥有感情。比如，你可以让10 个人站起来（他们代表100%），然后以这10 个人为例来解释客户或员工的想法：“这三个人感到不满意，随时都可能会换东家，这个比例具体来说是33%；这四个人既没有不满意，也没有被点燃热情，对他们来说我们的企业无所谓；这边的三个人觉得我们的企业不错，并真的在一定程度上感受到了自己的责任。”你还可以请10 个人站到前面来阅读从调查中选取的真实评价，然后做出相应的表情。请展现出你的创造力，来让数字变得有生命力。
三、让变革的需求在工作环境中可见
你可以通过改变员工视线范围内的一些元素，来展示需要变革的内容。如果客户服务需要得到改善，那你就干脆挂上一些客户的照片。把落满尘土的花卉装饰以及用不到的座位清理出去，然后把客户制造的产品摆出来。如果需要节约开支，那你就把所有惹眼的奢侈品和装饰品搬出自己的办公室以及公共区域。你还可以额外在所有人都能看到的中心地带挂出一张图表，图表中展现的是在过去一段时间中，自己公司和最大的竞争对手相比，在利润方面取得了多大的进展。这样的对比将会建立情感上的关联。你应当经常将新的数据填入表中，并标注应当达到的目标。对这张图表而言，你的观念同样至关重要。你要传达的信息应当是：“我们一起来完成！”而不是“你们现在懂了吗？”
如果竞争对手将更好的产品投入市场，那你应当将这款产品放到自己的产品之中展示给大家，或者如果可能的话，让自己的员工使用这款产品。这样，针对该公司及其产品在市场中所处的位置，员工在脑海中就会勾勒出具体的图像。某位经理就曾通过自己的行动实现了这个目的。他在办公区的茶水间中挂起了一个很大的信息板，并以图表的形式展示了竞争对手已经公开的最新信息。他还经常把一个带有飞镖的标靶在信息板旁挂上一两天。他将主要竞争对手的董事长、最新产品以及企业大楼的网络图片钉在标靶上。从道义上讲，这么做当然是不对的，但的确没有谁能不玩上几镖。在玩的同时，人们了解了竞争对手的经理、产品以及公司所在地。很多员工自然而然地开
始加强对竞争对手的关注，以及对市场发展趋势的跟踪。
我认识一个经理，他接管了某公司的一个领域。该公司一直都被贴着保守甚至落后过时的标签。经理打算改变一下这个部门尘封的印象，并推进人们的商业构想。他要为部门带来新风气的目标，在起初几周的一个周末之后便再也无法被忽视了。经理派人将办公室和楼道中的墙壁以及水泥柱都刷成了绿色。这个行动是他一个人偷偷安排的，并没有同位于大楼最顶端的公司领导层商议。他之所以这么做，是因为这个美化方案可能会在长达几个月的讨论之后被否决，因为绿色并非公司的主题色。在行动之后，每个人都觉得这种美化效果特别棒，所以没有人再去改动它。这一抹新鲜的绿色，以及这次非同寻常的行动，标志着新的企业思维方式，这种思维方式在他之后的行动中也同样得到了清晰的体现。经理的行为在后来并没有给他带来什么困扰，虽然他已经预见并准备接受可能出现的麻烦。
借助这种行为，人们可以让自己变得十分可笑，也可以让自己的形象“不朽”。如果这个部门在此之后真的成功转型，那么员工们十年后依旧愿意回忆起曾经的经理：“你知道吗，就是他把一切都给刷绿了。”然而如果这种标志性的行动只是一阵风，那么他的行为则会被当成笑柄，经理也会很快得到一个他肯定不会喜欢的新外号。
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