描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787559619211
尽管移动互联网时代已经进入了下半场，但行动学习仍然是企业抗拒风险的利器。如何才能*限度地发挥行动学习的作用，让培训直接产生绩效呢？只有建立起以人为本的行动学习促动教练理念和促动教练原则，掌握提升促动与教练型领导力的核心剑法、兵法与心法，学习、反思大量行动学习实战案例，同时与实际工作紧密结合，才能*限度地实现行动学习培训成果的落地。
行动学习在企业发展的过程中承担着解决疑难问题、快速提升企业绩效的重任。《行动学习：让培训直接产生绩效》即是一本为企业管理者等量身定制的学习让培训直接产生绩效的实用手册。
在《行动学习》一书中，读者不仅可以了解到促动与教练型领导力的核心剑法、兵法与心法，还可以接触到大量的行动学习实战案例，了解其设计思路和从理论到绩效的落地过程，从而有效地掌握了培训成果落地的方法，可以在不久的将来极大地提升企业及其他组织的发展能力和抵御市场风险的能力。
第一篇 行动学习——“互联网 ”及AI 时代颠覆性学习革命
行动学习引导管理、经营、学习模式的变革
管理模式的变革——从管理到促动教练
经营模式的变革——以快制变
学习模式的变革——从个人学习到组织学习
行动学习——变革时代企业实现高绩效的利器
反思的深度决定了业绩增长的速度
行动学习打造了内圣外王的高绩效组织
行动学习让参与的管理者快速顿悟
“破茧化蝶·绩效倍增”的秘密行动学习案例剖析
第二篇 行动学习剑法及运用——掌握促动技术，提升团队能力
行动学习剑法篇——掌握团队绩效和能力双提升的“独孤九剑”
促动技术让团队从“同床异梦”到“上下同欲”
促动技术背后的原理解析
行动学习“独孤九剑”的使用要诀
行动学习剑法实战篇——主导促动师和教练推动行动学习项目在企业落地
屡创奇迹的“行动学习五线谱”模型
行动学习推动海大集团挖潜增效
行动学习主导促动师的定位及关键作用
行动学习企业落地的导航图——“五一五攻略”
行动学习落地场景化设计全景路径图
第三篇 行动学习兵法及运用——掌握教练技术，提升管理者的领导力
行动学习兵法篇——提升管理者经营思维，打通企业经营之道
打通经营之道的全员决策模式
行动学习让组织愿景具象化——组织战略规划落地
如何用行动学习提升管理者的经营思维能力
行动学习兵法实战篇—— 用教练技术和团队辅导推动行动学习项目落地
教练技术在行动学习项目中的作用及运用
用行动学习提升关键能力（集中式辅导与分散式辅导）
行动学习领导力提升促动辅导——“五连环模型”
第四篇 行动学习心法及运用——让管理者成为行动学习的高手
行动学习心法篇—— 管理者要掌握行动学习的逻辑和适用场景
卸下背上的猴子——突破管理者的心智模式
行动学习心法与行动学习的道、法、术、器
行动学习心法修炼篇——打造行动学习高手
行动学习高手的身份、定位及信念
锻造行动学习高手的十大原则
行动学习促动师的基本能力及工具运用
行动学习促动师的四大基本能力
行动学习深度会谈的方法与工具
如何运用聚焦式会话法提升团队业绩
如何运用GROW对话模型快速辅导提升团队业绩
第五篇 行动学习实战案例——让绩效提升成为一场“赢的游戏”
如何将行动学习设计成为一场“赢的游戏”
行动学习为什么是“赢的游戏”
“赢的游戏”的关键点——绩效合约在行动学习项目中的应用
全流程、全要素、全景式、多层次、立体化成功案例剖析
案例1 S 银行广州白云支行“凤凰涅槃·绩效倍增” 行动学习项目
案例2 中粮集团×× 事业部“赢在管理·铸造卓越”行动学习项目
案例3 S 银行广州天河支行“聚焦客户·精耕细作”行动学习项目
案例4 X银行泉州分行“心行动·新佳绩”（“行知动力”）零售业务行动学习项目
案例5 N银行广州淘金支行“模式突破·绩效倍增”行动学习项目
案例6 G银行青岛香港路支行“决战首季·决胜开门红”行动学习项目
案例7 N银行湖北应城支行行动学习项目
案例8 广百集团“能力提升·业绩倍增”行动学习项目
案例9 Z银行淄博分行“突破自我·亮剑淄博”行动学习项目
后记
参考文献
前言
当金融危机席卷全球之时，企业的外部经营环境急剧恶化，去产能、调结构的客观要求使得诸多企业无法置身事外。加上近几年来企业业绩下滑、利润下滑、人才流失对企业管理者，尤其是高层管理者提出了新的挑战。因此，迅速提升企业管理者的领导力和管理效能，开发企业员工智能因应环境的急剧变化，成为摆在很多企业面前的核心任务。同时，它也是企业进一步发展、实现基业长青必须跨越的障碍。
企业管理者接触了不少理论、理念和方法，而能真正辅助实践、施之有效的又有多少呢 ?企业每年用在管理与领导能力方面的培训占用了大量的经费，但真正对团队业绩产生推动的价值又有多少呢 ?基于传统经典领导管理理论的各种培训课程，真正对现代新型企业团队发挥作用的又能有多少呢 ?
对此，恐怕很多人心里都有数，投入的人力、物力、财力不少，但收效并不大。那么，如何才能解决这一难题呢？答案就是“行动学习”。
行动学习对不少中国企业来说，还算是一个新生事物。
如果您：
用习惯的管理模式发觉无法达到预期的效果；
感觉自己现在已经做得很好，还想做得更好；
想拥有主动思考的员工，提升员工的执行力；
希望应对环境的急剧变化，创造满意的业绩；
就需要完成从传统学习到行动学习（即从传统管理者到促动型管理者）的转型 !
行动学习，这几年在国内的培训领域和企业界很火爆，成了热点词汇和高频词汇。与此同时，国内外还出版了很多关于行动学习的专业书籍。大家对行动学习的理解和出发点不尽相同，出现了很多行动学习的流派。
比如，科学方法流派，就是主要基于雷格·瑞文斯的研究的一种流派。它主张学习通过提问而发生，并形成了一个学习公式——“L=P Q”。其中，L代表学习，P代表程序性知识，Q代表质疑性见解。比如，经验流派，就是主要基于库伯经验学习圈（experientiallearning）的一种学派。库伯经验学习圈强调，经验由模拟进入人的内心，再形成对经验的看法与反思，通过理论检验这些看法进一步做出解释，最后将新的理解应用到实践中，形成新的学习环。行动学习可以使这样的学习环在每个阶段都发生，从而提升工作效果。
比如，批判性反思流派认为，行动学习要超越经验流派的简单反思，应该更注重批判性反思。所谓批判性反思，即人在反思时应该超越自己的预设立场与心智模式，跳出自己原本的环境因素影响形成的思维定式和行为定式。这种方式能更好地超越个人立场或个人假设，并且对组织存在的或想当然设定的标准进行检视与反思。
比如，绩效流派的主要关注点是组织的经营绩效通过行动和挑战性课题获得最终结果。绩效流派的假设通过群策群力、全力以赴，使参与者共同努力，将组织系统内部互通互联，同时得到来自企业内外部专家提供的专业引导促动。在参与者达成组织目标的过程中，学习就会发生。学习过程中，以克服组织的挑战性目标作为明确的关注点，基于此进行能力短板或相关技能的系列学习。
综上所述，行动学习正呈现出一种“百花齐放”的局面。与此同时，行动学习也成了企业界关注的焦点。其实，行动学习对于很多世界 500强企业来说，已经是内化至各种管理活动、培训项目、绩效发展项目中的一套流程了。尽管不同企业给它起了不同的名字，如 GE（通用电气公司）的“群策群力”、微软的“团队精神”、摩托罗拉的“六西格玛”、丰田的 “KAIZEN（持续改善）”等，但其实质都是行动学习。
遗憾的是，行动学习由于带了“学习”两个字，总是被国内许多企业管理者忽略。看到“学习”这两个字，他们往往认为是人力资源部门的事情，将其扔给人力资源部门就好。在他们看来，这不过又是一套什么培训项目，就犹如当初的学习型组织一样，根本没有兴趣去探究其实质。
事实上，行动学习的本质就是一场“赢的游戏”。它赋予团队梦想， 让团队树立起一定创造奇迹的信念，鼓励团队在曲折与泥泞中坚持到无能为力（“打通最后一米”），同时不断完善创新游戏规则（精神与物质）。在这场“赢的游戏”当中，梦想是牵引，信念是基石，坚持是根本，创新是源泉。
既然如此，我们该怎么去赢得行动学习这场“赢的游戏”呢？目前，除了上面提到的国内外出版的相关专业书籍，以及一些有志于行动学习的有识之士已经翻译或撰写过有关行动学习的研究文章，很多组织还进行了大量的行动学习实践，比如华润集团、中粮集团等诸多企业。就是笔者自己，也在众多企业，比如中粮集团、vivo、美的集团、艾默生、广百集团、中国移动、华立仪表集团、大铲湾码头、韩泰轮胎、方太集团、海大集团等，特别是银行系统，如农业银行、工商银行、建设银行、中国银行、招商银行、中信银行等，导入了不少行动学习项目。
有鉴于此，在这本书里，笔者没有花大量的篇幅去讲解“什么是行动学习”“为什么要进行行动学习”等问题。毕竟，在这个知识一点即得的时代，关于“是什么”和“为什么”这类问题的答案，用搜索引擎很容易就可以查到。而且，一些相关的专业书籍也会为此提供系统准确的回答。
同时，笔者也发现，目前有关行动学习的书籍不少，侧重点也各有不同，有的是谈理论，有的是谈某项专门的行动学习促动技术，还有的是谈一些基本流程等，但很少有既能真正将东方的哲学思想和西方的科学管理技术完美融合，又能结合本土实战案例的实操性强的行动学习项目落地指南。这就使得很多学员在组织中推行行动学习时还是困惑不已，困难重重，犹如老虎吃刺猬一样，无从下口。
笔者写这本书就是希望能解决他们的困惑。跟以往的同类图书不同，本书主要回答了关注行动学习的企业的经营者、管理者，人力资源、培训管理者，在了解、体验、参与行动学习过程中遇到的一些困惑、问题。另外，本书还基于笔者十多年的行动学习项目实践经验，尤其是行动学习如何在组织中落地的实操经验，进行了分享。
提到行动学习落地，就不能不提到培训。目前，企业培训的效果多数情况下并不理想，“培训时激动，培训中感动，培训后不动”是家常便饭。很多培训师也因为“培训满意度调研表”的制约，只把关注点放在如何让学员感受快乐，而非学习上。这样一来，再好的技术和方法也只能停留在知识传授层面，而不能实现“行为—绩效”的转变。
笔者之所以矢志不渝地推广行动学习，就是因为不愿意再受“培训娱乐化”“知识碎片化”等行业现状的影响，不愿意再去迎合行业中的种种乱象。笔者很赞同GE的前CEO杰克 ·韦尔奇先生所说的，“行动学习是促使 GE转变的最主要方式。 ”
笔者接触过很多企业的人力资源部门和培训部门的管理者。虽然大部分人认为现有的传统课堂的培训效果不理想，都认为行动学习这个方式很好，真正要去践行与推行的时候却没多少人愿意尝试。他们要么是嫌麻烦，感觉需要协调的事很多；要么是叶公好龙，仅仅停留在口头赞成上；要么是浅尝辄止。试想，如果连长期专门从事培训领域研究培训技术工作的人都不愿意改变他们的行为，作为培训的组织者又如何奢谈让学员去改变呢？
如何帮助国内企业快速地走出学习技术落后的困境，将东方的哲学思想与西方的科学精神有机地结合，将传统哲学的智慧与真正的领导技术，比如促动技术（facilitation skill）结合起来，将行动学习真正在组织中用起来推动组织发展呢？这就需要更多的有识之士能“铁肩担道义，妙手著文章”，克服自身的惯性和惰性，共同承担起传播先进的学习技术与管理技术的责任。
现在，国内了解掌握培训技能（TTT技术）和教练技术（coaching skill）的人很多，但是了解促动技术的人还很少；行动学习中的重要角色——促动师（facilitator）目前在国内也很少。而促动师需要掌握促动技术来推进组织学习和组织发展，促发组织的内生智慧。期望在未来推动行动学习的路上，用行动学习推动组织学习与发展的路上，有更多的志同道合者。
为了尽自己的绵薄之力，笔者在写作本书时把握了以下三个宗旨。
第一个宗旨，要强调突破性。
本书从行动学习如何让管理者突破传统管理思维模式、学习模式与心智模式入手，探讨行动学习让企业管理中人和事平衡的有效途径，建立以人为本的行动学习促动教练信念和促动教练原则，掌握提升促动与教练型领导力的核心剑法、兵法与心法。
第二个宗旨，要强调体验性。
书中提供了大量的行动学习实战案例，引发大家的“全脑学习”，帮助大家在自己的体验中反思学习、提升实际的能力。这不仅是知识的传授，也为行动学习在组织中的落地提供了有效的途径。
第三个宗旨，要强调操作性。
本书的方法和大家的实际工作紧密结合，提供了一系列关于行动学习项目如何设计，如何让大家提高自我认知能力，学会自我管理、员工发展辅导、工作绩效辅导和团队合作辅导的工具和方法，具有很强的实战性和可操作性。
本书中行动学习落地工具和方法是上百个项目的实践总结和沉淀的结果。笔者在书中选择了若干相关经典的具有代表性的案例，比如中粮集团、海大集团、广百集团等，限于篇幅不能穷尽。感谢彭磊老师对本书给予的大力支持及帮助。感谢曾经合作过的伙伴和领导在合作期间对笔者及参与团队在行动学习项目上的支持。同时，也希望这本书能对更多的行动学习爱好者有所帮助。
——美的学院院长 尹薇
刘世龙老师的行动学习顺应了时代发展的变化，创新了绩效突破的思维，颠覆了传统培训的模式，彰显了生产力的价值！
——中信银行资产管理中心总经理 李国峰
刘世龙老师书中所提倡的行动学习，强调边干边学，干中学、学中干，就是当前教育界正在兴起的产教融合的成教版。从解决实际问题出发，将工作过程学习化、学习过程工作化，或将成为未来人类社会发展进步的一大趋势。
——高级经济师，中国银行湖北省分行营业部原总经理、教育部教育发展研究中心特聘专家 周早林
刘世龙老师是位正式将行动学习带到方太的顾问专家。目前，方太在企业文化学习、战略会议研讨、业务问题解决等方面都在广泛运用行动学习的方法，深受广大员工的好评。希望借助《行动学习》这本书的出版，让更多的人结缘行动学习，让刘老师多年沉淀的智慧发扬光大。
——方太大学执行校长 高旭升
刘世龙老师倡导的行动学习犹如打开了一扇窗，一扇反思之窗、一扇总结之窗、一扇自我认知之窗、一扇自我突破之窗，给人拨云见日、迷津识途的感觉。
——美国注册财务策划师学会中国理事会理事 王自生
行动学习企业落地的导航图——“五一五攻略”
行动学习项目的成功落地当然是有路径可依的，它必须遵循相关的规律才能真正地成功。笔者根据多年的组织实践，总结了行动学习在企业落地的“五一五攻略”。如果基于“五一五攻略”来设计和思考，保证行动学习的落地就能极大地提高成功的概率。具体来说，“五一五攻略”包括五大基本攻略及十五个子项。
第一大攻略：一个中心
行动学习必须始终要以组织发展战略为中心，这是所有项目的出发点，也是项目发起的初心。企业毕竟不是慈善福利机构，而是以营利为目的的经营组织。不能营利，企业就只能关门大吉了。这就注定了，无论是企业的经营行为、管理行为，乃至于学习培训行为，都必须以组织战略为中心，以提升组织绩效为目的。行动学习的思考点也不能背离这个出发点。不然，不能改善组织绩效的学习行为，我们做它的目的和意义又是什么呢？
第二大攻略：两个基本点
组织能力提升和心智模式突破是在实现组织战略目标和组织绩效的同时，我们必须紧抓的两个关键点。
大家都知道冰山理论。冰山上面的是行为、绩效，这些都是看得见、摸得着的；冰山上面能露出来多少，是由冰山下面的能力、思维模式和心智模式决定的。如果我们的组织能力不能提升，那结果是不会变的，而组织能力的提升又取决于心智模式的改变。
“心智模式”这个概念是 20世纪 40年代由英国心理学家肯尼斯·克雷克提出的。心智模式又叫心智模型，是指深深地扎根于每个人心中关于我们自己、周围的人、组织和周围世界每个层面形成的假设、形象和故事，并深受每个人的习惯思维、定势思维，以及已有知识的局限的影响。
因为每个人的学历背景、经历背景及成长背景都不一样，所以每个人对外部环境的认知也不尽相同，我们的心智模式决定了我们观察事物的角度，并得出相关的结论。心智模式是指导我们思考和行为的方式，让我们将自己的推论视为事实。只是，心智模式往往是不完整的，还会对我们的行为结果产生影响，并将这种影响不断强化。所以，心智模式就决定了我们的生存策略和待人处世准则。
之前，传统培训更多地将焦点放在了方法、工具、流程方面的学习上，但我们会发现，尽管做了这么多的培训，总是出现“培训时激动，培训中感动，培训后不动”的情况。这是为什么呢？
因为学习也是两条线：一条是传统的以问题解决为导向的管理技能线（以 PDCA循环等硬技能为主，也称单环学习），主要侧重于方法层面，即工具、技术、流程的学习及掌握；另一条线是以强调心智模式改善为导向的人本管理的软技能（也称双环学习），主要侧重于心智层面，即动机、信念、价值观层面的探寻，从而找到事物的本源。
因此，如果我们不能将工作的焦点放在学员心智模式的突破上，那么即使教再多的方法、技术、工具，其成果也很难被吸收。如果我们无法打破阻碍个人学习与发展的最重要的因素，即动机和意愿的话，那学习的成效也就可想而知了。
第三大攻略：三个层面
行动学习在实施的过程中必须要围绕三个层面来展开。
第一个层面是经营层面。
所有人都要在行动学习实施过程中思考以下几个问题：我们到底通过行动学习项目对现有的经营模式做了哪些反思？在反思的基础上，对未来的经营模式，我们可以做哪些调整和创新？我们要通过行动学习对经营模式、管理模式、营销模式及服务模式都做些什么样的探索，最后能沉淀下来的是什么？
第二个层面是精神层面。
所谓精神层面，即文化层面。我们在完成挑战性的工作时，会对过去旧的行为习惯产生冲击，会面对改变的压力，因而我们就很有必要用“梦 ·爱”来牵引、滋润我们的心田。其中，“梦”当然就是由每个人的梦想汇聚成的组织梦想，在这个愿景的感召下，我们义无反顾地勇往直前；“爱”当然就是在过程中如何让我们的能量流动起来，让组织的人文关怀泽被全员。
比如，在银行，特别是营销团队，每天一睁眼面临就是各种指标的压力：存款、存款、存款，贷款、贷款、贷款，中收、中收、中收，不良、不良、不良……各项指标压得人喘不过气，所以我们就会引导如何设计打造“幸福网点”，将压力进行导流，从而释放产能。因为银行员工一天之中的大半时间都是在工作场所 ——基层网点度过的，如果这个工作环境毫无乐趣可言，员工哪儿还有什么激情呢？
什么是幸福网点呢？特色经营，文化制胜，是未来银行业最终的竞争法宝。为了文化而文化，标语口号式的文化，只能让企业文化成为无根之木。文化是锦上添花，是用文化的“形”与产品和服务的“质”的相互融合。形质分离，品质不过硬，就不能给客户创造价值，就会让企业显得“没有文化”。
打造“有特色的金融产品，有优质的服务体验，有独特的文化个性，有良好的经济效益，有忠诚的顾客和员工团队，有合理的渠道配置，有科学的标准化管理体系”的网点，这才是一个有故事、有文化的网点，这才是真正意义上的幸福网点。
第三个层面是经验层面。
我们必须在此过程中不断让所有管理者反思，还可以怎么做才能更好。要让大家走出自己的舒适区，探询更多有效的管理方式。最后，要通过不断的学习实践，丰富管理者的管理套路。
第四大攻略：四大支撑
要使行动学习项目得以顺利推行，我们还需要有四大支撑的帮助，即将行动学习的“道”“法”“术”“器”结合起来。
第一个支撑就是“文化是牵引”。
我们希望通过行动学习锻造怎样的高绩效组织文化。如何才能把团队打造成为具有“宗教般虔诚”“军队般执行”“家庭般温暖”“学校般成长”的团队？让我们的企业文化在过程中流淌，在行动中潜移默化，最终形成学习型组织，这就是行动学习之“道”。
第二个支撑就是“机制是基础”。
做任何事情，如果没有一套机制做保障，到最后都会变成缘木求鱼。所以，在行动学习过程中，我们必须设立行动学习委员会，通过这个委员会来谈论、设计与之配套的激励机制、复盘机制、晋升退出机制、教练辅导机制、绩效合约机制、文宣造势机制、标杆打造机制、荣誉体系等。这些机制的组合就构成了行动学习的“法”。
第三个支撑就是“流程是保障”。
行动学习技术从某种程度上来说是一套流程技术，管理的核心本质也是流程管理。无论是 PDCA也好，还是其他管理技术也好，都是一套流程，流程能保证我们不会偏离航向。这就犹如一条生产线，比如生产火腿肠的生产线，从输入端放进去的是鸡肉，那么从输出端拿出来的肯定就是鸡肉火腿肠，绝不会是牛肉火腿肠，否则肯定就是流程出问题了。再比如一条装配电冰箱的流水线，经过数道工序，最后获得的成品一定是电冰箱，而不可能是电视机。促动过程是一个经过设计的流程和架构，是基于流程设计来干预员工最终给出的不是天马行空的行动计划。因而，无论是行动学习的“ 1234N1”流程，还是其中某个促动技术的流程，这些环环相扣的流程都牢牢锁定了最后的结果，保证其不会偏离航向。这就是行动学习的“术”。
第四个支撑就是“技术是手段”。
所有的技术，无论是行动学习的技术，还是其他的管理技术，包括教练技术，都是为了项目的最终目标服务的。因此，在过程中，基于最终目标的实现，我们可能会将所有的技术进行糅合重构。其实，无须太拘泥于这是什么技术，那是什么技术，能融会贯通才是根本。当然，在此过程中，促动技术是很重要的保障手段，因为灵活掌握运用就是关键。如果不了解掌握促动技术，行动学习当然就无法开展了。这就是行动学习的“器”。
第五大攻略：五个结合
一是感性与理性相结合。心理学研究发现，人脑是靠图片、影像思考的，任何目标要实现都必须在头脑当中先创造出画面。当我们将头脑中的图画画出来，这个梦想比在大脑中更清晰地呈现；当群体集体画画时，人们在分享大脑中梦想的过程中就共享了自己的心智模式。而这些创造都是来源于我们的右脑。
大脑分左脑（语言脑）和右脑（图像脑）。在“构筑梦想”环节，我们需要通过放飞想象力，将想象用图画呈现出来，这样有助于开发右脑，激发创造性思维，解决平日里看起来很难解决的问题，实现平日里看起来不可能实现的梦想。所以，整个行动学习过程中感性与理性必须要相结合。
二是工作与学习相结合。行动学习是一个团队共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展，以及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。所以，“工作学习化，学习工作化”是行动学习将工作与学习紧密相连的核心关键。
传统培训通常只能做到信息交流和知识导入，学员是否运用所学完全依赖于其是否偶然顿悟所学；行动学习通过完整的知识导入、问题解决流程、评估与跟踪框架，来保证大多数学员顿悟及行为改变，行动学习是保障组织绩效提升更有价值的学习方法。
三是挑战自我与心智突破相结合。瑞文斯认为，只有将“指导”与“质疑”结合起来，才是完整的、更有效的学习，他用公式“ L＝ P＋ Q”说明他的基本观点。“L＝ P＋ Q”即“学习 =程序性知识 质疑”。
Q指在不确定的情况下提出有洞察力、有启迪性的问题，问题引发反思和模式转换。 Q不是带着个人心智模式，即个人的经验去质疑、诘难他人的想法，而是不断提出引发个人、小组中他人、团队整体思考的问题，从而获得有创造力的解决方法
为了实现学员在过程中的心智突破，我们通常就会在行动学习项目上刻意设定一些具有挑战性的目标，就如同谷歌（Google）刻意设定了很有野心的目标一样，如果有人完成了所有目标，就说明设定的目标不够有挑战性。谷歌不会把所有目标都设定得很激进，但如何选择需要一些智慧。恰如谷歌创始人拉里 •佩奇经常说的，“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没完成，至少也能取得一些了不起的成就。”唯有如此，才能激发人的潜能。
四是外部促动与内部引导相结合。组织可以通过外部的主导促动师的项目促动和带动引导，充分激发和调动组织的活力。我们要将外部的知识切实转化为内部智慧，就必须要内外结合，也就是通过内部促动师的培养体系和内部的教练将外部的知识引导沉淀为组织的内生智慧。
五是商业思考与专业提升相结合。作为促动师，需支撑的专业知识主要包括行为学、组织发展与组织变革等。然而，促动师不一定需要是某个项目涉及的主题方面的专业人士，如参与以销售为主题的行动学习项目的促动师不一定是销售方面的专家，但他可以帮助销售人员找到能力短板。
实际上，如果在组织内部，当然最好是行业或该专业领域的专家，因为这样会事半功倍。组织的内部促动师一定要具备商业思维，不是“为了促动而促动”，因为最终还是要解决组织的实际关键问题。所以，身为内部促动师就必须将学员的商业思考与专业能力提升相结合。毕竟，结果是检验能力提升与否的唯一标准。
最后，无论是作为主导促动师，还是一般促动师，都始终要牢记：没有顶层设计的行动学习，“只能是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”！这样做是无法让行动学习实现落地的。
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