描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787509012932
自序 / I
组织发展篇 / 1
管理的秘诀其实很简单 / 3
打造无边界组织，突破能力和思维的边界 / 8
这家明星企业是靠什么把一支多国部队凝聚起来的？ / 11
敬业文化是这个时代组织取得成功的法宝 / 17
领导力培训效果差，怎么办？ / 22
为什么阿拉伯军队不擅长打现代战争？ / 26
当我们说管理基础不好的时候，说的究竟是什么？ / 32
培训内外表现迥异，问题出在哪里？ / 42
HR三支柱搭建和协同之经历者视角 / 47
用一个小案例揭示组织变革成功的奥秘 / 54
人才管理篇 / 59
人才盘点和继任者计划的若干细节问题 / 61
雅虎CEO 在人力资源管理方面犯了哪些错误？ / 66
如何增加招到优秀人才的可能性？ / 71
HR 应该如何为企业并购带来价值？ / 76
HR 的Site Visit 都需要做些什么？ / 83
如何成为一名激发潜能的管理者? / 87
HR 如何在关键谈话中成为谈话高手？ / 92
面试中如何把问题问得“稳、准、狠”？ / 97
我是如何通过招聘把员工流失率从57% 降到了19% ？ / 102
如何对员工进行有效的心理干预和引导？ / 111
万字干货：如何快速、批量地招聘和复制成功型销售团队？ / 120
薪酬管理篇 / 137
让薪酬设计获得成功的四个秘诀 / 139
设计好年终奖，踏实过完一年 / 143
面对老员工工资日益高涨，企业该怎么办？ / 147
如何通过设计，让奖金分配更合理？ / 152
如何逐级设计绩效奖金的公司、部门及个人系数？ / 156
HR 如何从零开始实施年底调薪（1）——调薪依据 / 161
HR 如何从零开始实施年底调薪（2）——数据选取 / 166
HR 如何从零开始实施年底调薪（3）——预算管理 / 171
标杆学习篇 / 175
近距离接触硅谷互联网公司——HR 赢在哪儿？ / 177
让我印象深刻的两场组织发展分享 / 183
一个高盛叛逆者眼中的高盛人力资源管理 / 187
美军是如何向对手学习打造无边界组织的？ / 191
GE 克劳顿大学参访笔记 / 196
读书笔记篇 / 201
春风十里，不如职场有“你” / 203
首先管理好你的精力，而不是时间 / 207
读完这篇，其他关于谈话术的文章可以不用看了 / 211
将你的读书速度提高10 倍的心法 / 215
如何聪明地学习？ / 222
怎样用肢体语言去改变我们的思想？ / 227
高管跳槽成功的正确姿势 / 233
职场随想篇 / 239
不要再相信碎片化学习的鬼话，先从搭建知识体系开始 / 241
什么样的HR 认证课程值得推荐？ / 245
HR 的责任止于何处？ / 249
动荡时期的HR 应该做些啥？ / 254
每个HR 都应该看特朗普的《学徒》—— 学习商业的最基本要素 / 257
当初，我抱着探索现代企业管理真谛的念头，离开工作已满七年的政府招商引资岗位，前往美国纽约州康奈尔大学劳工关系学院攻读人力资源硕士学位。
我在学校选修的第一门课是人力资源管理与业务战略（HR and Business Strategy）。然而，开学第一天，教授并没有讲关于 HR 的基 本概念，而是邀请来一位校友，时任美国花旗集团（Citi Group）的 HR 副总裁，为我们讲述他是如何在花旗把公司的业务战略转化为人
力战略的。
在接下来的一学期里，我们在课堂上又接触了更多来自世界 500 强、已经做到 HR 高管职位的校友们，听他们讲述人力资源的管 理之道。一学期下来，我对这门课不免有些失落。要知道，我是抱
着学习 HR“干货”的念头来听课的，希望能学会一些拿来即可用的 东西。对于这些战略、业务之类的话题，我甚感无聊。
劳工关系学院开设的其他 HR 课程，大多也以这种思维和意识 的培养为主，包括组织行为学、知识管理学等。当时，我还选修了 商学院的几门课，包括 Excel 制表和商务写作等。我觉得，学 HR 的 那些理论课，还不如商学院的这几门技术课来得更实用。
令我没有想到的是，在学校里学到的那些
HR 思维，在我后来
的职场工作中发挥了巨大的作用，屡屡帮助我从同行中间脱颖而出。从康奈尔毕业后，我先后在两家世界 500 强公司美国总部工作，之后回到国内，进入民企和外企担任人力资源总监职务。
开始就帮助每名学生提升自己的思维意识，避免只见树木、不见森林。 教授们所做的，正是借助学校的优势资源，来一步步地拔高学生们
的战略意识高度。
我发现，今天中国很多的 HR 身上，依然欠缺这种意识。尽管 大部分人都很聪明，但是因为每天被身边的工作任务缠身，无暇跳出 来以更高的视角看问题。而一旦有人给他们指出这些问题，他们便会
瞬间恍然大悟，迅速调整自己回到个人职业发展的正常轨道上来。
这种现象见得多了，我便产生了一个想法：希望凭借自己过去
十几年在不同文化环境下的工作经历，从中提炼出一些对中国的 HR 们职业成长有用的东西，或者至少可以帮助缩短中国 HR 与美国那 些我所接触过的、优秀的 HR 们之间的距离。
2016 年春天，我开设了个人微信公众号“行走的帆”，希望借 此形式来传播我所理解的 HR 理念。截至今天，累计发表文章上百篇， 总计超过数十万字，其中大量文章被媒体或其他公众大号转发，多 篇文章创造了上万阅读量的成绩。
在写作的同时，我也得到了以下意想不到的收获：
第一，生活自律，不断精进。 当我开始写作之后，才发现这并不是一件易事。尤其在今天被各种社交网络包围轰炸的环境下，要安下心来写一篇文章，绝非易
事。而且，每次写文章，也不是一坐下来马上就文思泉涌。你可能 需要提前去查资料、做笔记。每篇文章的发布也都要经过立意、写稿、
修改、编辑、排版等步骤，每一步都需费时费力。只有当你具备了自律的生活和工作习惯之后，才有可能在工作之余抽出宝贵的时间，定期写出一篇又一篇高质量的文章。
第二，及时总结，深度思考。
不写作的时候，每天的所见所闻，过去就过去了；开始写作之后， 渐渐养成对每个细节都会关注的习惯。不管是读过的一页书，还是 听到别人说的一句话，随时都可能停下来琢磨半天，甚至可能去和
别人探讨，最后还要想办法把它落到纸面上，直到把每一个问题吃透。 不知不觉间，自己养成了凡事都深度思考的习惯。
第三，拓宽社交，扩大影响。
公众号写作还帮助我打开了新的一扇窗。因为我的文章被各种渠道传播，我逐渐认识了来自四面八方的
HR 朋友，圈子无限扩大。 他们有外企的，也有民企的；有做 HR 的，也有非 HR 领域的；有 来自国内的，也有来自海外的。
从他们身上，我接触到了更多的信息，思路也被大大拓宽。我 写过的一些文章，其灵感就是来自和这些朋友的日常讨论。他们中
的一些人，才华横溢，在我的邀请下，后来也陆续给“行走的帆”投稿。
其中一些好文也被收录在本书之中。
中国的人力资源管理水平和西方发达国家相比，还存在不小的
差距。想要实现我当初的梦想，尚需时日。一个人走得快，一群人 走得远。在未来前进的路上，让我们携手前行。
管理者们日常最重要的工作是人才管理，他们与其把时间
花在别的地方，还不如多花一些在这方面。要想改善管理，还是
先从脚下做起，把每件最简单的事情先用高标准来要求，再坚持
做下去。
每天微信圈里关于管理的文章层出不穷，随时可能遇到各种刷
屏，今天学德鲁克，明天学韦尔奇；今天学华为，明天学
BAT。
但是，现实中的许多企业，为什么到头来管理还是搞不好？上
周在拜访了一家企业之后，我仿佛终于找到了问题的答案。
先来看看这家企业所取得的成绩：这是家总部位于美国的外企， 但是今天却发展得越来越像一家中国企业。
中国区高层几乎清一色的本地人，中国区业务量目前已超过公
司在全球业务量的 50%，凭着中国业务的骄人业绩，公司已经成长 为全球行业内的佼佼者。五年里，公司在美国股市上的价格增长了
六倍，超过同期标普指数的两倍。
再看公司在人力资源方面取得的成绩：中国区已经拥有近万名 员工，尽管数量庞大，但公司在人员管理上依然能够做到有条不紊、 驾轻就熟。
中国区员工在工作中的幸福感超强，在公司全球的年度员工敬
业度调研中稳居榜首。中国公司所在城市的居民、政府官员和代理
商们都以自己的子女能进入这家企业工作而自豪。
他们怎么做到的？
通过和这家企业的人力资源负责人交流，答案出乎意料的简单：把简单的管理工作长期坚持不懈地做好。
围绕着这句话，谈谈当天给我印象最深的几个方面。
| 价值观 |
一家基业长青的企业，必定是建立在领导层坚定不移的价值观
信念之上的。这家企业也不例外。和很多企业抓价值观只会喊口号 不同，这家公司一丝不苟地把价值观建设做到了让员工看得见、摸 得着。
该公司的价值观就是“四个满意”：客户满意、股东满意、员
工满意和社会满意。我在公司参观的时候，看到在广场上和主干道 两旁，迎风飘扬着很多大旗，旗上面赫然写着“2017 价值观推动活
动第一季”。
在公司前台，除了关于价值观的标语，还醒目地放着好几个大
的投票箱，鼓励员工为本次价值观推动活动投票，奖项包括客户满 意奖、产品创新奖、环保贡献奖等。员工人人可以投票，每人最多 可以获得两个奖项。
步入公司食堂，两侧的长廊上也贴着曾经获奖员工的英雄榜，
让他们有机会接受路过的每一位公司员工的注目礼。
公司不光在宣传上倡导价值观，而且实实在在地砸下真金白银 来支持员工对价值观的践行。每年最高的奖项都有几十名员工获奖， 获奖的待遇是到美国总部领奖并顺带旅游一个星期。对不愿去旅游 的员工，公司折成现金给员工。仅此一项，公司每年的花费都有上
百万元。
| 企业文化 |
有这样的价值观指导，有公司各级领导的身先士卒，整个公司
的企业文化自然呈现出阳光健康的面貌。公司每年都聘请独立第三 方做企业文化的审计。负责人为我们展示了在文化审计时，从员工 访谈中得来的对企业文化的第一手评论：
1. 人际关系简单，从来不用担心和领导的关系能不能搞好。
2. 每个人的关注点都在如何把事情做好。
3. 公司重视公平公正，管理非常人性化。
4. 做事的标准很高，且职位级别越高、压力越大。
5. 工作很充实，在这里待一年相当于在别处待三年。
……
5
每天只需要埋头干好自己的工作，无需为各种人际关系和推诿
扯皮而耗费精力，这不正是我们很多人所追求的一种工作状态吗？
企业文化并没有那么高深莫测，最直观的衡量就是看身在其中
的员工的真实感受。
| 建设组织能力，坚持量化考核 |
该公司建设企业文化的秘诀在于：建设组织能力，坚持不懈地
进行量化考核。
首先，在整个公司内部倡导服务文化，并将服务能力总结为一
个 ASTAA 模型。ASTAA 的英文字母分别代表关注（Attention）、速 度（Speed）、信任（Trust）、准确（Accurate）、能力（Ability）， 一共五个维度。
按照公司内部服务链，每一位员工都为服务链前一端的部门或
员工（客户）提供服务。每年一次，公司都会按照 ASTAA 模型，由
被服务的员工给提供服务的部门评分。每个维度都有七八个非常直
观的标准。
比如，在“速度”这个维度，打分的问题包括：对客户的问题
迅速做出响应、当我提出问题时即使不能解决也能告知回复时间、 能将问题解决的进度定期反馈给我，等等。
打分结果如何处理？
服务考核得分与部门 10% 的年终奖挂钩。同时，每年得分排名在全公司公开，最后 5 名要提出改进计划，并接受全体员工监督。 公司对组织核心能力同样也建立了一个 TRIPP 模型，英文字母分别代表：团队（Team）、结果（Result）、创新（Innovate）、专
业（Profession）和激情（Passion）。
对组织能力的打分换成了每个经理给自己的下属打分，根据分
数的差异找出团队人才的短板并提升。
据说，这样的量化打分，公司已坚持了 10 年。
| 人才建设 |
很多公司都号称重视人才，但是除了加薪水和搞培训，似乎找
不出更多的好办法。
这家公司是怎么做的呢？人才工作的扎实程度，从其人才盘点
流程中就可见一斑。
同很多公司一样，该公司也用九宫格，按照业绩和潜力给员工
分类。但是，和其他公司不一样的是，这里专门设置了一个人才述 职环节。
高潜员工需要做一个 20~30 分钟的述职报告，述职考官来自该 员工的二级管理者和其他部门的上级管理者。员工在述职时，不允 许带纸笔、不允许放 PPT。主题集中在汇报自己对本职工作的思考和创新上。
据统计，光此一项，该公司每年就举行约 1000 场人才述职会，公司每名高管参加的述职会超过 40 场。 有人会提出疑问，每场述职会要 20~30 分钟，有那么多员工，公司的管理者们平时忙得过来吗？该公司负责人的回答也很干脆：
人才管理是管理者们日常最重要的工作，他们与其把时间花在别的地方，还不如多花一些在这方面。
| 总结 |
离开这家企业的时候，我一直在思考，和很多公司相比，这家
公司其实也没有做出太多新颖独特的东西。他们所坚持的，无非就 是把管理的每一个细节做深、做透，坚持十年如一日地做，这才换 来了今天的成就。
我们每天依然还会读到很多关于管理的文章，还会接触到很多新思想、新概念。但是，脱离了管理的本质而去追逐这些东西无疑
是舍本逐末。
要想改善管理，还是先从脚下做起，把每件最简单的事情先用
高标准来要求，再坚持做下去。
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