描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515822648
领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢？本书将其汇总成易于理解的三个部分。
上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。
中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。
下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。
全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。
目录
导读 1
序言 1
上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得 10
章 启发员工主动性的前提：知晓人性 11
节 谁在主宰员工的行为 13
第二节 员工的价值观：“孤独的心秤” 17
第三节 员工的潜能期待被唤醒 24
第四节 少在难以改变的地方费功夫 29
第二章 改变他人必须认知自我 32
节 领导行为的障碍：不善知己 32
第二节 领导者如何才能认知自我 35
第三节 领导者自我认知的陷阱 41
第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途 43
节 要精准理解沟通 44
第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果 46
第三节 高效沟通的基本原则 50
第四节 终极的沟通目标 54
中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值 59
第四章 启发主动性，打开信念的枷锁 59
节 什么是企业人的“信念” 60
第二节 信念的力量 64
第三节 如何打破员工信念的枷锁 66
第五章 培育激发员工行动力的梦想 72
节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能 74
第二节 培育员工梦想的三步曲 79
第三节 规划员工的职业生涯 82
第六章 领导者应该明示并放大期待 84
节 领导者应清楚自己真正的期待 85
第二节 领导者要发自肺腑地肯定期待 87
第三节 永远不要否定 90
第七章 释放动能的利器：放权 93
节 领导者为什么要留恋权力 93
第二节 让员工积极起来的利器：放权 96
第三节 领导者要明晰自己的职责 98
第八章 情感是启发员工主动性的条件 99
节 情感：有待深度开发的激励资源 99
第二节 揭开员工情感的面纱 106
第三节 用情感影响与导引员工的积极心态 111
第九章 以“问”启发员工主动性 115
节 一问一答助力主动行为 116
第二节 “问”的方法与技巧 118
第三节 “问”的原则 127
下篇 创造让员工积极主动的条件 129
第十章 造就激情向前的组织个性 129
节 企业文化是激励斗志的根本 132
第二节 企业文化就像“大力水手” 137
第三节 从理念到积极主动的行为 138
第十一章 使积极成为习惯 146
节 领导者应当养成什么样的习惯 146
第二节 培育员工习惯该从哪里入手 152
第三节 如何培育员工的习惯 156
后记 161
上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得
当人们问起热恋中的男女“你为什么爱他（她）”时，颇具说服力的回答莫过于“他（她）懂我”。为了能与“懂我”的人相伴，他们愿意与其共患难，甚至同生死，这也许是对情爱魅力的一种解读吧。触类旁通，领导的魅力是什么呢？为什么有些领导者能让部属言听计从呢？基础的因素应是懂得。懂得人的本性、懂得自我心性、懂得心与心交流，方能通心达志，令人心甘情愿地追随。
懂得人的本性，即能在工作中顺应人的心理需求规律，而不是违背人性，想当然地处理问题；懂得自我心性，即能理性调整情感，坦诚对待谏言，取他人之长，补自己之短；懂得通心达志，即能深层了解他人，将自己的意愿准确传递，实现求同存异。只有懂得才能拉近心与心的距离，只有懂得才能增进相互间的友情，只有懂得才能实现有的放矢。心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生印象，且这一印象会顽固地根植于人的大脑中，进而影响其认知。这是美国社会心理学家洛钦斯（A.S.Lochins），在1957年用实验证明的首因效应，即印象效应。其“先入为主”带来的效果，启迪领导者应给部属留下“懂得”的印象。
领导者因懂得而平添人格的魅力，因魅力而赢得追随的意愿，因追随而激发行动的动能。因此，启发员工的积极主动性，基础是做到知人、知己、通心。
章 启发员工主动性的前提：知晓人性
在日本素有“经营之神”之称的松下幸之助，有一条很重要的领导哲学：站在对方的立场看问题。这似乎是领导者都知道的道理，并认为自己在工作中一直努力践行着这一哲学。可大多数部属却不认可，为什么呢？因为能够实现“站在对方的立场看问题”的前提条件是知道对方的“立场”，即知人。领导者自己认为的知人，实际只是自己依据自我的价值观，对对方的主观判断，根本不是对方所具有的真实的内在特性。
一个真实案例：
FQD公司是一个专业生产化工设备的企业，它的创始人刘先生曾是某大学的博士，在攻读博士期间设计开发了一种化工设备，并取得了国家专利，市场前景非常好。正是这一优势，促使刘先生开办了公司。在公司开办的前两年里，刘先生以身作则，带领几十名员工辛勤工作，取得了骄人的业绩。然而，在接下来的发展中，却使刘先生烦恼不断，业绩徘徊不前。
刘先生认为，公司要想发展，就必须扩大生产，实施流水化作业，以降低成本、拓展市场。要做到这些，首先解决人才问题，目前企业的关键是找不到合适的人才。据刘先生讲，有部分国外厂家已经开始研制与自己产品性能雷同的产品了，如果现在不发展，自己的公司将在激烈的竞争中消亡。为应对这一严峻形势，刘先生在一年多前就开始广招人才，可是事与愿违，来的人不少，但符合公司要求，自己感觉满意的几乎没有。
刘先生分析认为：
，现在的人缺乏奉献精神，让加班就讲价钱，要求享受的多，勤奋拼搏的少。
第二，自私自利，事事讲公平，总想着自己个人的事，稍有不如意就牢骚满腹。
第三，没有事业心，上班就要求明确薪酬待遇，不满意，要么消极怠工，要么辞职不干；
第四，没有上进心，不学习，不求进步，当一天和尚撞一天钟。
对于刘先生的总结，公司很多员工并不认同。员工说的多的就是：刘总谁也看不上。
对于这一案例，也许大家看出了一点端倪，也许有自己的见解，我们暂且不进行讨论，留在心间，相信下面对一些问题的剖析，会让你有所感悟。
领导的核心工作对象是人，这无疑对领导者提出了一个基本的要求，即了解人。有人会说：“我天天都在与人打交道，而且很注意识人与用人，能说不了解人吗？”其实，相当一部分领导者对于了解人或是一知半解，或是只站在自我的角度去理解，根本没有达到真正意义上的了解。了解人有两层含义：一方面，对人的共有的本性有一个基本的认识；另一方面，对不同个体的独有个性特征的认识。对人的共有本性的认识是识人的基础，也是实施有效管理的基础；对人的个性特征的认识是用人的关键。不了解人，领导则无从谈起。在本章中，我们重点讨论对人的共有本性的认识，从而找到实施高效能领导的依据，为有的放矢地启发组织成员的积极性、主动性做好准备。
人的精神世界可以从四个角度来认识：
（1）以本性为核心的欲望驱动系统。
（2）以信念为标杆的价值判定系统。
（3）以性格为特征的行为习性系统。
（4）以潜能为代表的深层能量系统。
节 谁在主宰员工的行为
人做任何事情在大脑中都有一个“操纵者”，这个“操纵者”就是欲望，也有人把它说成是动机。
欲望是人的本性，它随生而来，随亡而去，是人对能给予自我以愉快或满足的一切事物的拥有意识或愿望，是人改造世界，从事一切活动，提升自我价值的根本动力，也是人类进化、社会发展与历史进步的动力。通俗讲，欲望是对自己喜欢或需要的东西所产生的占有的想法。如人在饥饿时，就会对食物产生欲望；当看到别人因为成功而受到周围人尊敬时，就会产生我也要努力成功的欲望。
每个人都是一个欲望与满足的循环体，旧的欲望得到满足，新的欲望就会随之而生，产生——满足——再产生——再满足，长此以往，促进了人与社会的前进和发展。人幸福是因为欲望得到了满足；人痛苦是因为欲望没有得到满足。因此，如果能把控自己的欲望，即拥有了管理自己的能力，将使你成为快乐与幸福的主人；能把控别人的欲望，你会拥有驾驭众人力量的能力，将无往而不胜，成为不平凡的人。领导的根本目的是运用部属的欲望，激发工作的动力，实现组织的目标。不会利用人的欲望，不了解部属的欲望，领导将无从谈起。领导者只有清晰、深刻地认识到这个问题，并付诸学习与实践的努力，掌握使用与控制他人欲望的能力，才算真正具备了领导力。
人如果没有欲望，就不会产生积极主动的行为，即使是做也会应付了事。所以，我们就应该知道谁是欲望的主宰者。
1.行为的动之源
欲望产生的根源是心理需求的刺激。探讨人的心理需求，离不开对人性本质的分析，即人格分析。心理动力学派创始人、精神分析学家弗洛伊德认为：人格由本我、自我、超我三部分组成。
本我：是人性原始、自然的生物性属性，它使人产生满足本能的冲动和欲望，是人格的生物面，如饥饿、生气、性欲、能动的自卫等。本我与生俱来，是基础的人格构成要素，它只遵循一个原则——享乐原则，即追求个体的生物性需求。本我即原我，是原始的自己，包含生存所需的基本欲望、冲动和生命力，是一切心理能量之源；不会受社会道德、外在的行为规范的约束，它的要求是满足欲望需求，获得快乐，避免痛苦；它的目标是求得自身的舒适、生存及繁衍。
自我：属于人格的有意识范畴，代表理性和机智，是人格的执行者。如出生后婴儿的行为由本我构成，所有的冲动与欲望都是本能的、自然的；而自我是一个人出生之后在家庭、学校和社会的影响下逐步形成的，有了被某种规则制约的一面，这种规则要求自我的欲望应符合社会的行为规范，或大多数人的行为习惯，需要按照常识和逻辑行事。自我既坚持本我的欲望与冲动，以利其需求的满足，又不让本我与这些外在的规则发生冲突，压抑本我的种种与外界不相符的冲动和欲望。同时，尽量将本我的盲目冲动、欲望导入社会认可的渠道，它坚持的是“现实原则”。
超我：是人格的社会属性，它常以本我、自我的管制者身份出现，是“道德化的自我”“理想化的自我”，由“良心”和“理想”构成，超我的作用是指导自我、限制本我，它遵循的原则是“完美原则”。
通过对人格结构理论的学习，我们会得到这样的共识：本我、自我、超我三种人格要素构成了人的完整人格，人的一切心理活动都可以从它们之间的联系中得到合理的解释。自我是内含社会属性的人格，与具有理想化属性的超我与具有生物性属性的本我，几乎是永久对立的，但还会妥协于本我和超我。本我、自我和超我之间始终处于冲突——协调的矛盾运动之中。本我在于寻求自身的生存，寻求本能欲望的满足，是必要的原动力；超我在监督、控制自我接受社会道德准则行事，以保证正常的人际关系；而自我既要反映本我的欲望，并找到途径满足本我欲望，又要接受超我的监督，以促使“三我”人格的内部协调和均衡，保证与外界交往活动的顺利进行。这三个“我”需要平衡，如果得不到平衡时则会产生心理异常，并通过行为表现到外界。
对本我与自我的关系，弗洛伊德先生做了一个形象的比喻：假如我们把人格比作一驾马车，那么就可以把本我比作是马，把自我比作是马车夫。马是驾车者，会使马车产生驱动力；马车夫负责给马指引、规范方向。没有本我，车就没有动力，无法运动；没有自我，车就没有了运动的方向，无法实现欲望想要达到的目标。
分析人的性格，我们感觉到主导人的欲望的有三个动力系统：一是使人直接产生欲望的本我动力系统，只要受到需要的刺激就会产生欲望；二是本我进行约束、规范的自我动力系统；三是理想化的、完全社会属性的超我导引动力系统，它以社会的主流方向、他人的主流行为为理念，来影响自我，并通过自我约束本我的欲望。
至此，我们可以得出这样的启示：欲望产生于需要对本我的刺激，欲望受自我的约束与规范；超我影响、导引自我，并通过自我使本我得到外界的制约。欲望是人的本能，没有欲望人会失去行动的动力，欲望的强弱影响着行动力的强弱。
2.指挥人行为的系统
挖掘人行为的背后推手，解析人性的本质，不是把领导者都培养成心理学家，而是希望领导者能理解人性，掌握和使用这一工具，通过领导方式的改变，从内心深处去启发部属的需求，刺激本我的动力系统，产生行动的欲望，实现积极主动。
分析一下需要刺激。需要刺激可以分成两个部分：一是生物属性类的刺激，如疼痛的刺激、味觉的刺激、饥渴的刺激、冷暖的刺激等；二是精神属性类的刺激，如物质上的刺激（惩罚、奖励）、语言上的刺激（批评、表扬）等。也许大家会有疑问，物质上的刺激怎么算是精神属性类的刺激呢？这里所指的刺激，不是指惩罚或奖励量上的刺激，而是这种刺激形式对人精神上的影响。
对于这两类刺激，人不管遇到哪一种，都会有本能的反应，都会产生索取、规避、反抗等欲望，并产生与之相关的行动。渴了会有喝水的欲望与行为；受到惩罚会有反抗、沮丧的欲望和行为；得到表扬和奖励会产生愉悦的欲望和行为等。这两种刺激所产生的欲望与行为，人并不是毫无保留地表现出来，在受到刺激后，需要表现什么样的行为，要经过自我的“审查”，经自我“审查”认为可以表现的，人才会有行动。
举例来说：我被罚款100元，本我会请求“要立即反抗”，自我在接到本我的这一请求后会进行审查，为什么会被罚100元，是因为不负责任，还是没有过错。如果是因为不负责任，本我会告诉自我：“你不要反抗，这是你玩忽职守造成的，你要反抗不符合道义上的要求。”如果是因为没有过错，自我会同意本我的反抗请求，但会告诉它反抗时应注意的问题和方法。在本我和自我工作的过程中，超我始终会站在高空观察，并用自己已经认同的社会理念影响自我。
如果本我没有自我和超我的约束与监督，遇到刺激就会立即反应，其行为必然会出现一面倒的倾向，概括起来可以用两个字来表示，即“自私”，一切以我为中心，满意就做，不满意的就不做或消极怠工。如果人没有了本我，只表现为自我和超我，那么其行为就只会表现出大公无私，乐于奉献的社会属性，一切以社会的需求为出发点。单纯的如此表现，当然也不好，因为当人失去了本我时，也就没有了欲望，更无法维持生命。这一现象告诉我们：启发人的主动性，不能只期望人依我们的要求（自我和超我的社会属性）而工作，也需要本我（人的生物属性）保持需求的欲望，只有二者协调一致，才能使人产生自发性的主动行为。因此，作为领导者应接纳人性的自私属性，承认“自私”是每个人的天性。同时，承认每个人的人性都有遵守规则、乐于奉献的社会属性，承认社会属性的可塑性。至此，再遇见“人们为什么都这么自私”的问题，也就不足为怪了。
现在我们知道了需求刺激是人欲望产生之源，由此，我们可以推断要想使人持续地产生动力，就必须使人不断地产生需求刺激，但这种需求刺激所产生的欲望又必须受到节制，否则会走向自私的。领导者启发人的主动性应从影响“自我”入手，如经常持续地向员工灌输，什么是企业倡导的行为；制定能给员工、企业带来益处的双赢制度，并加以大强度宣贯，使这些理念植入员工的“自我”本性之中，以节制本我提出的“无理欲望动力”，鼓动本我的“合理欲望动力”。人有欲望不是一件可怕的事情，可怕的是，领导者不能正确地面对员工的欲望，被本属于人天性的自私欲望所困扰，甚至是被动地接受不合理的欲望或被其牵着鼻子走，领导力自然就不会得到高效能发挥了。
第二节 员工的价值观：“孤独的心秤”
犹如天下没有两片完全相同的树叶一样，即使是在同等条件下的同一个问题，每个人对待的态度和评价也不会完全一样，处理的方法自然也不会一样；赋予同样的任务，不同的人选择完成的方式也不会完全相同；对一个人，我们在不同的时间、在不同的情况下，都会得出截然不同的结论。如此众多的不同，原因是什么呢？其实答案并不复杂，根本一点是每个人都有着一套自我独有的价值观、信念体系，或者说有着自己思考问题的心智模式。每一个人的价值观、心智模式都具有性，这种性，即确定了人思考问题、处理问题的性，正是这种异质特征，使人在“心里”形成了一杆秤、一套对外界事物的评价标准。由于每个人标准的独特性，我们暂且称为“孤独的心秤”吧。
心智模式（Mental Model）是苏格兰心理学家肯尼思•克雷克（Kenneth Craik）在1943年首次提出的。管理学家美国麻省理工史隆管理学院彼得•圣吉教授认为心智模式是：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。通俗理解，心智模式就是人观察事物的角度、评价事物的标准、思考与处理事物的方式。
价值观同心智模式有着很多相似之处，一些人认为价值观与心智模式是类同的概念，都是描述人处理问题、思考问题、评价问题的方式，角度与标准的心理理念或信念、观点，只不过国外有人喜欢用心智模式描述，而国内更多的人则习惯用人的价值观来解释。
1.人为什么会固执己见
组织10个人，站在马路边，同时观察过路的行人。客观上讲，这10个人都看到了同样的事物，但当我们让每个人描述他们所看到的东西时，每个人所描述出来的景象没有两个是完全相同的。之所以出现这样的现象，是因为人们总是透过自己的理念、观点，即用自我的价值体系标准来认知、解释世界、解释自己所看到的一切。认知活动中，人们只关注自己想关注或喜欢关注的，价值观的不同决定了其关注点的不同，当然就会出现类似于盲人摸象式的解释了。因此，自我的价值观决定了我们眼中的世界。
人自呱呱落地，有了视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉等感知功能那一刻，就开始了自我价值体系的构建。如有了饥饿的感觉，就试着用各种动作来表达，开始是用蹬腿，也许是挥舞小手，当母亲观察到孩子的这一行为后，可能会认为孩子冷了或热了，会用盖被子或掀被的方法来解决；大人的行为与孩子的期望不一致时，他就会改变战术，或改用哭的行为来重新表达。此时，母亲因原有的方法不能解决孩子的问题，但她又不清楚孩子的需求到底是什么，于是也会改变方式，试着用喂奶的方法来解决。结果孩子解决了饥饿的需求，于是在孩子的大脑中就形成了这样一个观念：哭能解决饿的问题，或者是形成了“会哭的孩子有奶吃”的认识。
当人看到周围的某一个人，因穿着一件新式的衣服而受到他人的羡慕时，此人即会产生一种拥有的欲望或需要，于是他找到了有这件衣服的地方，当他试着去白拿，即会被赶出来，于是在他的大脑中产生了这样一个感觉，要满足自己的需求，白拿是行不通的，需要用钱，或用一种付出去交换。如此过程，他在大脑中形成了一个价值观：有付出才能得到回报，天下没有免费的午餐。这些即是人价值观的形成过程。
人的价值观是一个体系，由众多举不胜举的观点组成，有些观点与他人有相同之处，但更多的还是不同。为什么会有不同的观点呢？这需要对影响价值观形成的因素进行分析。
影响人价值观形成的因素很多，主要是以下几个方面：
（1）社会文化、习俗的影响。如人应孝敬父母、长辈，这是社会的文化要求，是众人遵循的一个规则，人从能记事时，就受到这种教育，所以在其大脑中就形成了这样的价值观。如儒家、佛家、道家的思想观点，经过长期的灌输和熏陶对中国人的价值观形成，产生了至关重要的影响。
（2）家庭教育。不同的家庭具有不同的家风，如同企业文化一样，家风也可以叫家庭文化。这种文化影响着家庭每一个成员的价值观，不同的家庭，其成员的价值观是不同的，每个人的价值观都会有其家风的影子。
（3）学校教育。学校教育是人价值观形成的重要影响因素。不同的学校，因校风不同，学生的价值观也不会相同；不同的老师，因其价值观的独特性，其所带的学生的价值观也有与其的相似性，或受其影响，形成了有其价值观影像的价值观。
（4）工作环境。它是指人工作所在的组织文化、直接领导者，对其价值观的影响。不同的组织有不同的文化，如海尔企业文化的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国，追求卓越。跟随这些理念的是海尔一系列的管理制度、流程等，这些制度中已经植入了海尔的理念，这些理念的长久熏陶，形成了海尔员工的特有的价值观。
（5）实践经验。实践是对人的价值观影响直接、巨大的因素，它的影响可以分为两个部分：一部分是自己的亲身行为，通过亲身的感受确立对一类事物的认知；另一部分是自己眼见的事物，虽然自己没有接触的经验体会，但亲眼见到的事实指导了认知此类事物的方法。
对人的价值观形成的影响因素还有很多，如自我根据经验的演绎或推理，梦中情景的启示，从人以外的生物的认知体会等。
对于不同的人，价值观影响的因素有的相同，如社会文化、学校的某些教育、家风中的一些共同的东西等。但也有很多的影响因素是不同的，如个人实践，不可能人们遇到的事情都是一模一样的，这种不一样的情景，会产生不一样的实践，决定了所产生的价值观的不同。再者，家庭习俗不同、教育方式不同、父母价值观不同，都会使子女的价值观，不同于其他家庭。由此，我们可以得到这样的启示：每个人都有着与众不同的价值观，这种不同的价值观决定了其对事物认知与处理方式的不同，这种不同也造就了不同的行为习惯。所以，我们没有任何理由来指责、疑惑别人与自己不同的想法，更无法判断别人方法的对与错。
之所以要对人的价值观进行分析，是想提醒我们，不要拒绝任何意见、建议、方法。对于工作中与部属相左的意见、想法等，首先要在心理上接纳，尔后才是优劣分析，并进行建设性地引导。接纳是一种尊重，引导是使尊重得到延续，在尊重中去工作，会让人产生动力。
矛盾来自何方？一是对自我利益的侵害；二是对真相的误解；三是对事物认知的差异。对于种矛盾，往往无法化解，除非心甘情愿；对于第二种矛盾，我们可以用沟通的方法加以解决；对于第三种矛盾，我们则可以通过正确理解价值观差异性的原理来化解。
2.你的员工能够接纳外来的信念
世间万物的广博性，决定了人对世界的认知永远是有限的。人的价值观体系系统永远不会完备，永远处于增加和完善之中。人的大脑能量的未知性，证明了它还有大量的未开垦的“荒地”，在等待着开发和使用。有研究者认为：正常人的脑细胞约140亿～150亿个，以有学问的人为标准，其利用率也只有不足10%，其余大部分处于休眠状态。还有研究者认为：人脑有98.5%的细胞处于休眠状态，只有1.5% 参加大脑的功能活动。即使人在30岁以后每天脑细胞以十万个的速度死亡，这对于拥有150亿个脑细胞的大脑来说，其可以使用的容量也是微不足道的。对这一观点，有些人认同，有些人反对，但不管是反对者还是认同者，仅仅是对其具备数值量的疑惑，对大脑的巨大潜能却有着共同的认识。
人脑的巨大空间，人价值观的可塑性，给我们提出了一个问题：既然人的大脑还有余地，为何不加以利用，植入我们想要的价值观呢？
不必急于回答如何植入我们的价值观，我们先来分析一下，为什么要植入我们的价值观。
人有一种本性：不愿意被改变，但会愿意自己改变。不愿意被改变，说明被改变是自己的价值观还没有认同的情况下，强迫自己产生认可行为，此种情境下的行为一定不会主动，即不会产生价值观认同情况下的高效能；愿意自己改变，是当前的事物得到了自我价值观的认同，这种认同的自主性，决定了其行为的主动性。
领导力是什么？西方领导力大师约翰·麦克斯威尔(John Maxwell)博士认为：领导力是影响他人的一种能力。为什么你能实施对他人的影响？简要回答是你能为其带来或帮助其价值得到提升。由此，我们会产生这样一个共识：领导者的核心职能之一是为他人增加价值。一个优秀的领导者，一定是一个主动帮助下属成长进步的人，一定是一个具备帮助下属成长进步能力和魄力的人。正是其给他人的“益处”，才换得别人的尊重与敬仰，从而心甘情愿地受影响。所以，领导者真正的影响力，来自于帮助他人增长价值。
人如何才能提升自己的价值？看似很简单的问题，回答起来并不容易。有人说提高技术水平，还有人说多学习知识，也有人说多做事情……这些观点都有道理，但还不能算是提升价值的根本方法，根本的途径是改变价值观念。价值观念的改变是人增加价值的倍增器，所以有人提出了“态度决定成败”的观点。
1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了显示自己的能力，普遍把自己创业的艰辛夸大了，很多想创业的人，听到创业会这么艰难，就知难而退了。
作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。1970年，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是一个新发现。这种现象虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛把交椅上的人——朴正熙。他在信中说：“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”这本书果然鼓舞了许多人，他们不再认为创业是高不可攀的事情，他们感觉到：只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。正是这一观念的转变，韩国的创业大潮一涌而起。
故事告诉我们：并不是因为事情难，我们不敢做，而是因为我们不敢做，事情才变得难。这是一种态度，改变它会使事物的难易程度得到改变。领导者要提升自己的影响力，关键是做好对部属的启发、引导，这种启发引导不仅仅是业务、技术上的帮助，更多的是价值理念上的改变和灌输。
人的价值体系永远不会完整，这种不完整，很多不是自己能充实的，因为社会高度复杂的分工，人自我不可能完整地观察事物，只能是盯着身边熟悉的“片断”；社会极快速的变革，人也只能跟随极小部分人的脚步，而大多数观念会滞后于事物的发展；再加之人在社会中所处地位、身份、工作、文化背景、教育及宗教信仰的不同，都使人不可能形成完整的价值观体系。此时，充实与更新组织成员的价值观的任务，就落到了领导者的身上，这给了我们向其灌输组织所需价值观的机会，好好地利用人价值体系的不完整性，充分开垦这片“荒野”，利己、利人，何乐而不为呢？
3.两面三刀有时并非有意为之
领导者常常会遇到“阳奉阴违”“两面三刀”“讲一套，做一套”的人，对此，一般人会给其下一个结论：道德败坏或品行不端。真的是这样吗？
类似的人有两种情况：一种是此人确实在品德上如此；另一种是当时认可了你的观点或理念，但转过头后又感觉到你的观点、理念有不妥之处，而改用其他。类人无须多论。第二类人则是人的一种正常心理现象，承认你的观点，是因为其思维与信念与你思维与信念的比对没有完整进行，而出现的临时认同。当其冷静分析并与自我价值系统进行深入比对后，发现了当时的认同是“错误”的，就会做出行为上的调整。
人们常戏问：假如你和你的爱人还有老母亲乘船出海，可是遇到风暴船翻了，三人全部落水。假如你只能救一个人，你是救你的母亲还是爱人？一般当着很多人的面问时，有相当一部分人会回答救母亲，但真正做起来的时候，有一部分回答救母亲的人会放弃原来的想法，去救爱人，这是为什么呢？也就是真正的认同，与被迫性认同经过自我观念的博弈后，由迫于社会认同向实施真实的自我认同的转变。
4.“眼见为实，耳听为虚”的误导
在求证问题上，人们比较推崇的一句话：“眼见为实，耳听为虚”。其实这不一定是真理。
孔子和他的弟子周游到陈国和蔡国之间的时候，穷困不堪，断粮七日，连野菜也吃不上，只好在大白天睡觉。颜回讨来一点米，把它放在锅里煮。饭快熟了，孔子看见颜回抓饭吃。过了一会儿，饭熟了，颜回请孔子吃饭。孔子装着什么也没看见的样子说：“刚才我梦见祖先，要我把干净的饭食送给他们。”颜回连忙说：“不行，刚才有灰尘掉进锅里了，把饭弄脏了一些，我感到丢掉了可惜，就用手把它抓起来吃了。”孔子听了感慨地说：“我所相信的是自己的眼睛，但眼睛看到的还是不可相信；我所依靠的是自己的脑子，但脑子有时也靠不住。你们要记住，了解一个人确实不容易啊！”孔子从自己的“误判”中得到启示，立刻进行反省，这说明孔子具备一种观念：要真正识别一个人、正确判断一件事，都是很不容易的，不能轻易地把自己的“亲眼所见”或“亲耳所闻”作为结论。
领导者会面对很多对人定论的问题，这是需要慎重而为的事情，一旦判断失误，将会对他人产生很大的伤害。因此，凡遇此类问题，一定要经过多方的求证，方可评定。如工作中我们看到某某人非常卖力，而某某人似乎并不专心，能据此而论吗？难说。通常情况下，笨人的努力往往是容易看到的，因为他们需要更多的时间才能将事情做完；而聪明人往往看不到其努力，因为他们看似玩的时候就已经把事情做完了。
人的价值观决定了观察事物的视角，它指导着我们思考问题的方式，影响着我们的行为习惯，它把我们的推理理解为客观事实。人的价值观一旦形成，就很难改变，但并不是说不能改变，只是要有确切的证明与实证，就会重新审视自己的价值观，从而做出更新。
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