描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508687926
掘金存量市场黄金期，抢占存量市场制高点！
•契合当下从增量开发向存量经营转移的大趋势，吻合房地产企业战略转型的热点与痛点。
•从创新模式到实战战术、从战略到具体操作，深入总结房地产存量创新关键领域新模式、新方法、新案例，系统解读典型企业的每种模式。
近年来，随着房地产行业格局深度演变，增量开发难度和门槛越来越高，房企转型与创新的呼声日益高涨。那么，新的增长点到底在哪里？未来去往何处？
目前，我国重点城市二手房交易量已经占主导，未来十年,我国住房市场将会完成增量市场向存量市场的过渡，随着存量市场价值正逐步被市场所发现、所认同，200万亿元的存量市场正成为市场的新风口，各路资本纷纷布局，新的掘金机会来临，给房企及相关从业者打开了新的发展之窗。
本书针对房地产存量市场三大领域，选择了14家代表性的实力企业案例进行深度剖析，每家都是房地产存量市场创新的典型样板，通过总结其创新模式、经验教训及可借鉴的点，给行业各企业提供参考借鉴。
序
篇 公寓篇
章 旭辉领寓：开发商如何后来居上，掘金公寓万亿元大市场
一、谋定后动，领寓进入公寓租赁行业
二、怎样实现五年租赁20万间的战略目标
三、产品打磨，提供体面的租住生活
四、重点突破，缩短装修周期和出房周期，逐步形成差异化运营优势
五、注重团队合理搭配及内部共享，三重激励覆盖全员
展望：有双重推动力，加速前进冲击20万间的目标
第二章 恺信亚洲：找准细分市场，成为改善型租赁龙头
一、定位：在新租赁时代做改善型租赁
二、模式：与开发商合作共赢，深耕高净值人群
三、拿房：以集中式房源为主，以公共设施附近房源为辅
四、产品：定制 高端，围绕两类客户差异化需求做设计
五、运营：巧干而不蛮干，追求有质量的效率
展望：紧扣差异化需求，“小众”市场一样能产生大收益
第三章 城家公寓：公寓行业的“精细化运营大师”
一、定位：打破行业不赢利现状，走精细化运营之路
二、核心：打通线上线下，找准收益和体验的平衡点
三、执行：精细化运营落地的八个关键
展望：不断加大技术投入，结合消费升级获取客户信赖
第四章 新派公寓：中国私募公寓REITs开拓者
一、新定位：让年轻人住在都市中心
二、新产品：30平方米做精品，从内到外提供家的体验
三、新模式：四轮驱动，私募REITs多元化收购
四、新品牌：用故事做标签，可复制的资产标准化
五、新团队：专业技能多外包，借助外部资源来运作
六、新思考：坚定方向，不和投资人对赌
展望：首单公寓类REITs成功落地，打通自持物业资产证券化发展道路
第五章 湾流国际：“存量资产 地产金融 互联网”模式践行者
一、金融是未来核心能力，存量市场被严重忽视
二、三轮驱动：把金融、存量资产和互联网联动起来
三、运营体系做支撑，应对快速扩张的挑战
展望：行业不会被一家垄断，走适合自己的路就是正途
第六章 未来域：场景化内容运营商
一、定位转变：不是公寓运营商，是资管集团
二、模式内涵：让B端资产增值，让C端住得舒适
三、运营核心：内容 产品，构建潮流生活方式
四、未来挑战：品牌、人才、文化、资金
展望：努力活下去，希望能成为公寓行业的苹果公司
第七章 窝趣：用“加盟 项目保底”模式突破轻资产运营困局
一、管理为刀，独辟蹊径开辟轻资产之路
二、加盟 项目保底，做到基本四年就回本
三、“3 2”战略平台，支撑全链条服务体系
四、看好未来，轻资产扩张还需跨过两道坎
展望：轻资产模式一定能生存，未来有望跻身市场前列
第二篇 联合办公篇
第八章 WE ：通过规模化建立联合办公行业的护城河
一、转型：三大变化催生新型办公空间
二、模式：没有规模就没有未来
三、布局：围绕中心城市与地段做扩张
四、运营：破解市场化难题
五、裂变：在规模化过程中衍生新模式
展望：快速形成完整产业链，提供全球化无缝的办公体验
第九章 氪空间：致力于成为联合办公服务领航者
一、看市：需求补缺，抢占先机，解除中小企业办公之痛
二、卡位：用产品做基础，借助资源建立壁垒
三、盈利：工位收入定生死，增值收入保盈利
四、管理：激活90后团队，实现快速扩张
展望：做联合办公服务领航者，将极致进行到底
第十章 方糖小镇：共享空间的社群运营大师
一、挖需求：新型办公的核心内涵是社交
二、做社群：先连接再共创的C2B模式
三、保增长：高效运营实现有质量的增长
展望：未来形成中小企业生态圈，相互协同，共同发展
第十一章 共享际：用社群激活空间的生活方式发明家
一、混合催生创新，用新内容满足精神需求
二、培养社群思维，基于社群创造新商业模式
三、打造超级IP，重新定义生活方式
展望：继续增加连接，共振才能产生好的商业模式
第三篇 综合篇
第十二章 高和资本：盘活商业资产的大金融家
一、模式背景：根据市场变化不断演进
二、模式内涵：改造 资管，从证券化突破
三、模式运作：收购 资管/运营 证券化的闭环
展望：做商业一定要向资管角度转变，证券化才是正确的存方式
第十三章 艾佳生活：用共享经济打造互联网大家居生态圈
一、做定位：让客户在房屋交付当天能开伙做饭
二、建模式：提取滴滴公司和苹果公司的成功基因
三、造平台：构建C2C生态圈，终实现C2M
展望：五年之内争取做到1 000亿元，让合作者全体共赢
第十四章 路劲物业：用“性价比”切入存量物业市场的生力军
一、用性价比赢得口碑，以增值服务获取利润
二、四个方向降本增效，保证整体的性价比
三、增值服务都与客户生活密切相关，未来会做共享经济
展望：继续落实管控模式，塑造真正的核心竞争力
2017年，中国房地产市场进入存量时代的脚步明显加快，政策支持力度空前。7月，上海在全国范围内首次推出用途为“租赁住房”的地块，这些地块在挂牌开始就明确将全部用于建设租赁住房。随后，广州提出“租售同权”。2017年7月18日，住建部等九部门联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》，要求积极盘活存量房屋用于租赁，鼓励住房租赁国有企业将闲置和低效利用的国有厂房、商业办公用房等，按规定改建为租赁住房，探索采取购买服务模式，将公租房、人才公寓等政府或国有企业的房源，委托给住房租赁企业运营管理。数百万亿元的存量市场将是未来房地产行业的主战场，这一点在业内已成共识。
在国家政策的刺激下，在“房子是用来住的，不是用来炒的”定位下，开发商、运营商、地产基金等多股力量大举进入存量市场，各类利用存量房改建的长短租公寓、联合办公、商业园区纷纷出现，一些资产运营企业初具规模，各种商业模式也基本成型。从观望、思考到落地、深耕，2017年成为中国房地产发展史上新的里程碑。
经过几年的观望、研判、准备，开发商现阶段关注的重点是激活存量资源，找到切实可行的模式与方法，通过运营实现长期盈利。开发商想要真正从存量市场中赚到真金白银，有两个关键：，要敏锐地感知大势的变化，预判即将发生的事情，提前做出准备；第二，要有勇气和决心，一定要在新兴市场形成初期果断进入，并主动推动行业的进步，然后努力成为行业的领军人物，因为行业形势一旦明朗，成熟的模式会纷纷出现，龙头企业的地位也逐步稳固，这时候再进入为时已晚。此外，做存量与做增量有很大的差异，因此开发商要先“换脑”，用运营而非卖房的逻辑去构建模式；再“开刀”，以特有的定位和角度切入存量市场，逐步练就“独门绝技”，在行业中建立竞争优势。
他山之石，可以攻玉。《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》自出版以来，作为国内领先的存量地产主题著作之一，在业内引起了高度的关注与极大的反响，也收到了来自行业专家、企业家等的宝贵意见和点评。在《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》的基础上，本书通过与存量地产领域领军企业总裁的深度对话交流，深入解读14家存量地产运营领域的典型企业，从操作层面剖析它们的独特模式和执行方法，希望用真实的案例为同行提供些许启发。存量市场仍处于初期阶段，这些模式还需要不断地完善和打磨，但在精心“选种、播种、培育”这一系列的过程中，只有从实践中获取经验，时刻磨砺自己，才可能提前尝到甜美的果实。
本书从存量地产领域领军企业总裁的视角出发，系统地总结和阐述存量运营实践案例。在本书中，通过各位总裁的睿智分享，我们希望相关企业在掘金存量地产的过程中要把握好以下四个“度”。
定位是“眼”，要提高精准度 存量地产的类型和改造方向很多，包括办公、商业、公寓等；市场竞争主体的出身和背景也多种多样，主要包括开发商、专业运营商、互联网创业者等。存量市场的规模很大，足以容纳各种主体采用不同的打法在里面施展拳脚。每家企业的背景、优势各不相同，任何一家都做不到灵活百变，所以必须依据自身的“DNA”来进行判断，确定自己的位置、可扮演的角色，以及能否创造独特的模式等。
内容是“肉”，要增加饱和度 客户理念的变化催生消费需求的升级，消费需求的升级又引发空间内容的变迁，后再推动城市空间的再造，这是一个基本的逻辑。建筑是躯壳，内容是灵魂，资产运营的核心能力是内容运营。盘活存量地产的解决方案是为空间注入更有价值的内容，赋予冰冷的砖石以鲜活的生命，这样才能吸引并留住用户，获取更高的溢价。企业要通过对生活方式的理解和产品体系的构建，聚焦用户需求，打造个性化产品，构筑品牌文化，然后形成一个立体的多维生态圈，后实现持续、高品质的运营。
资金是“血”，要降低黏稠度 不论是获取房源还是扩张规模，都需要持续、充足的资金支持，特别是想走轻资产路线的资产运营商，更需要进行金融创新。企业要根据自身的特点来打造有效的资金链，比如可以借助母公司的资金优势，也可以通过证券化产品实现退出，或采用加盟、合作模式降低资金占有率等。不管怎么做，目的只有一个，就是让资金来源更多、更稳定，让投资回报率更高，让整个资金链运转得更为顺畅，因为企业首先要保证自己能生存，然后才会有未来。
运营是“骨”，要打磨颗粒度 除了资金和房源之外，租赁行业还有一个核心能力——精细化运营。精细化运营能力是企业生存和发展的基础，其核心是把选址模型、客户体验做好，将营建成本控制在合理的范围之内，给客户提供高性价比的产品，建立收益模型（比如通过信息化系统实现整个门店在运营层面的无人化、无纸化，实现运营数据分析的精准化和每天的迭代等）。精细化运营可以提升客户体验，保证持续的收益。
时势造英雄，做任何事情都不能脱离时代的背景，成功需要自身的努力，但更重要的是顺应时代的潮流。时代的发展轨迹不是线性的而是波浪式的，每隔5~10年就可能出现一个大的跳跃，如果能够抓住这个机会，就有可能获得意想不到的成功。势变而道更，只有顺应时势，找到合适的方法，勇敢并坚定地执行，才能在新存量时代抢占先机。
时代造就了一个大舞台，这个舞台的幕布已经徐徐拉开，你是坐在台下看戏，还是亲自在台上表演一出好戏？
他山石，引美玉，壮自我，是为序，共创未来。
刘 策
2018年2月21日2017年，中国房地产市场进入存量时代的脚步明显加快，政策支持力度空前。7月，上海在全国范围内首次推出用途为“租赁住房”的地块，这些地块在挂牌开始就明确将全部用于建设租赁住房。随后，广州提出“租售同权”。2017年7月18日，住建部等九部门联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》，要求积极盘活存量房屋用于租赁，鼓励住房租赁国有企业将闲置和低效利用的国有厂房、商业办公用房等，按规定改建为租赁住房，探索采取购买服务模式，将公租房、人才公寓等政府或国有企业的房源，委托给住房租赁企业运营管理。数百万亿元的存量市场将是未来房地产行业的主战场，这一点在业内已成共识。
在国家政策的刺激下，在“房子是用来住的，不是用来炒的”定位下，开发商、运营商、地产基金等多股力量大举进入存量市场，各类利用存量房改建的长短租公寓、联合办公、商业园区纷纷出现，一些资产运营企业初具规模，各种商业模式也基本成型。从观望、思考到落地、深耕，2017年成为中国房地产发展史上新的里程碑。
经过几年的观望、研判、准备，开发商现阶段关注的重点是激活存量资源，找到切实可行的模式与方法，通过运营实现长期盈利。开发商想要真正从存量市场中赚到真金白银，有两个关键：，要敏锐地感知大势的变化，预判即将发生的事情，提前做出准备；第二，要有勇气和决心，一定要在新兴市场形成初期果断进入，并主动推动行业的进步，然后努力成为行业的领军人物，因为行业形势一旦明朗，成熟的模式会纷纷出现，龙头企业的地位也逐步稳固，这时候再进入为时已晚。此外，做存量与做增量有很大的差异，因此开发商要先“换脑”，用运营而非卖房的逻辑去构建模式；再“开刀”，以特有的定位和角度切入存量市场，逐步练就“独门绝技”，在行业中建立竞争优势。
他山之石，可以攻玉。《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》自出版以来，作为国内领先的存量地产主题著作之一，在业内引起了高度的关注与极大的反响，也收到了来自行业专家、企业家等的宝贵意见和点评。在《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》的基础上，本书通过与存量地产领域领军企业总裁的深度对话交流，深入解读14家存量地产运营领域的典型企业，从操作层面剖析它们的独特模式和执行方法，希望用真实的案例为同行提供些许启发。存量市场仍处于初期阶段，这些模式还需要不断地完善和打磨，但在精心“选种、播种、培育”这一系列的过程中，只有从实践中获取经验，时刻磨砺自己，才可能提前尝到甜美的果实。
本书从存量地产领域领军企业总裁的视角出发，系统地总结和阐述存量运营实践案例。在本书中，通过各位总裁的睿智分享，我们希望相关企业在掘金存量地产的过程中要把握好以下四个“度”。
定位是“眼”，要提高精准度 存量地产的类型和改造方向很多，包括办公、商业、公寓等；市场竞争主体的出身和背景也多种多样，主要包括开发商、专业运营商、互联网创业者等。存量市场的规模很大，足以容纳各种主体采用不同的打法在里面施展拳脚。每家企业的背景、优势各不相同，任何一家都做不到灵活百变，所以必须依据自身的“DNA”来进行判断，确定自己的位置、可扮演的角色，以及能否创造独特的模式等。
内容是“肉”，要增加饱和度 客户理念的变化催生消费需求的升级，消费需求的升级又引发空间内容的变迁，后再推动城市空间的再造，这是一个基本的逻辑。建筑是躯壳，内容是灵魂，资产运营的核心能力是内容运营。盘活存量地产的解决方案是为空间注入更有价值的内容，赋予冰冷的砖石以鲜活的生命，这样才能吸引并留住用户，获取更高的溢价。企业要通过对生活方式的理解和产品体系的构建，聚焦用户需求，打造个性化产品，构筑品牌文化，然后形成一个立体的多维生态圈，后实现持续、高品质的运营。
资金是“血”，要降低黏稠度 不论是获取房源还是扩张规模，都需要持续、充足的资金支持，特别是想走轻资产路线的资产运营商，更需要进行金融创新。企业要根据自身的特点来打造有效的资金链，比如可以借助母公司的资金优势，也可以通过证券化产品实现退出，或采用加盟、合作模式降低资金占有率等。不管怎么做，目的只有一个，就是让资金来源更多、更稳定，让投资回报率更高，让整个资金链运转得更为顺畅，因为企业首先要保证自己能生存，然后才会有未来。
运营是“骨”，要打磨颗粒度 除了资金和房源之外，租赁行业还有一个核心能力——精细化运营。精细化运营能力是企业生存和发展的基础，其核心是把选址模型、客户体验做好，将营建成本控制在合理的范围之内，给客户提供高性价比的产品，建立收益模型（比如通过信息化系统实现整个门店在运营层面的无人化、无纸化，实现运营数据分析的精准化和每天的迭代等）。精细化运营可以提升客户体验，保证持续的收益。
时势造英雄，做任何事情都不能脱离时代的背景，成功需要自身的努力，但更重要的是顺应时代的潮流。时代的发展轨迹不是线性的而是波浪式的，每隔5~10年就可能出现一个大的跳跃，如果能够抓住这个机会，就有可能获得意想不到的成功。势变而道更，只有顺应时势，找到合适的方法，勇敢并坚定地执行，才能在新存量时代抢占先机。
时代造就了一个大舞台，这个舞台的幕布已经徐徐拉开，你是坐在台下看戏，还是亲自在台上表演一出好戏？
他山石，引美玉，壮自我，是为序，共创未来。
刘 策
2018年2月21日
徐颖：明源地产研究院院长，房地产生态链管理研究专家，主讲过300多场公开课、企业内训、行业沙龙，具有丰富的房地产经营管理实战和信息化落地实操经验。参与主编书籍：《成本制胜！微利时代再造房企核心竞争力》（第二版）、《房地产项目运营*实践》（第二版）。
刘策：《存量地产观察》公众号总编、广东省公寓协会专家委员会主任委员、广东省房地产协会专家委员会委员、北京师范大学珠海分校不动产学院客座教授。聚焦房地产战略、存量运营及创新业务研究，曾主持或承接多项住建部及省市政策研究课题，先后对话数百位地产生态链总裁，发表专业类文章逾 100 篇。曾主编或参编书籍有《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》、《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》(第二版)、《房地产项目运营*实践》(第二版)、《2018广东房地产蓝皮书》。
朱昊：从事房地产市场及企业研究、品牌推广工作多年，并对资产管理、金融等相关领域有独到见解。曾主持编写《城市综合体的中国式游戏》《楼宇经济》《淡市制胜案例集》《何以生销冠？七把尖刀去库存》《爱变才会赢，90后住宅变形记》等书籍和专题报告。
第三章 城家公寓：公寓行业的精细化运营楷模
二、核心：打通线上线下，找准收益和体验的平衡点
把营建成本、选址模型、运营成本、客户体验做好，把成本控制得合适，找到的收益模型，给客户提供性价比的产品，这就是精细化运营的核心逻辑。从选址模型、产品模型的打磨到运营的轻重结合，每个点都能非常精准地体现出这样一个恰到好处的平衡结果——给到客户合适的产品，给到股东合适的回报，这是精细化运营的关键点。在这个过程中体现出的一个是客户的利益，另一个是股东的利益，要想保证这个模式长久发展，城家一定要找到这个平衡点。具体来说，精细化运营模式的一个重点就是做好线上和线下的结合。
1.线下：从拿房到开业，打造收益模型
线下核心的问题还是从客户出发，围绕着客户的需求，从产品设计、选址、模型等所有方面去做匹配，而且要非常精准。
围绕客户的核心体验，城家设计了几大系列产品，有面向白领的刚需产品，也有面向高收入群体的中档产品。在设计产品时，城家从客户的需要出发，对每个客户群体进行明确的画像，知道哪些客户需要在什么地方方便地出行或办公。举例来说，白领对于公寓的交通便利性要求很高，而现在大城市，通勤时间长是普遍存在的问题，城家在产品选址上就要重点考虑这个问题，怎么样尽快地触及他们的办公点或生活的中心点，这非常重要。此外，在选址上城家还关注怎样控制合理的租金成本，考虑怎样精细化设计物业形态、房间，考虑怎样既满足他们的生活情景需求，又提供在他们预算范围内具有高性价比的产品。每个项目都不一样，在具体操作中，会有很多切入点。
（1）把产品分解成碎片，不断打磨，不断地接近平衡点
每个城市都有不同的特点，每个区域也都有差异性，产品要经过不断的迭代、打磨、锤炼，这是一个动态的过程。金辉说：我们现在的酒店行业里那些成熟的酒店品牌，每隔几年都会针对客户的需求重新提炼出适合他们的产品，因为消费者每隔几年就会迭代，现在的消费者和10年前的完全不一样。城家始终保持点点滴滴、不断打磨的动态管理方法，去满足消费者的需求。当然城家一开始会有一个设定，然后不断地迭代，随时跟上消费者的变化趋势。
城家在早期做酒店的时候，对于一个卫生间的设计尺寸都要精确到厘米，务必做到精准性以及达到平衡点。城家做公寓产品有两个特点：是整个团队有统一的价值观和做事的方式；第二是始终秉持以客户为导向的精细化运营大方向，每天点点滴滴不断地改进，向着平衡点不断地推进。这个平衡点本身也是动态的，每过几年它也会发生移动。城家在追赶这个平衡点的过程中不断地接近它。其实公寓产品有无数的碎片，每个碎片都有不同的指标，城家把一个产品切成很多碎片，比如分解一把椅子，对其钢骨架、骨架里面的润滑剂、打开的形式等各部分进行研究与改进。
总之，设计阶段就要把产品切得很细，要不断地打磨、提炼，后甚至关注到几块钱、几毛钱的成本。房地产公司一般不具备这种思想，因为它们经手的都是几亿元、几十亿元的生意，肯定没有考虑过几毛钱这么小的事情，而城家真的会考虑。线下是一个完整的链条，有成百上千的点，城家的做法犹如庖丁解牛，把它一点点拆开，一个个去看，思考怎样优化，怎样不断地迭代。
（2）找到成本、收益和客户体验的平衡点
城家的家具既要符合客户的需要，又要具有很高的性价比，这里面就涉及研发、设计、工厂化制作等各个方面。只有从源头设计、成本管控、工厂化生产、选供应商等各个环节做到平衡，才能做到既符合客户群的要求，又能利用工厂化的生产优势降低成本。所有的这些点都需要紧紧地围绕着“平衡”反复推敲，所以怎么找到这个平衡点非常重要。
金辉举了一个例子：假如客户要住汉庭酒店，你要考虑这个客户需要什么样的产品，什么样的价位，你要设计多大面积的房间，装修成本是5万元、6万元还是6.5万元，每天的客用品成本是5元、10元还是15元，保洁员的工资是多少，能耗成本是多少，空调是选用中央空调还是分体空调。从硬件到选址、服务，整个链条上所有的环节，都要一点一点地去匹配，达到收益和客户体验的化，找到平衡点。这就是精细化运营的核心。
公寓里面的财富不是你的品牌、规模有多大，而是你的运营效率，因为生产率提升的根本点就是效率。城家在效率方面已经下了足够多的功夫。
2.线上：业内首个长短租结合系统
在存量物业（公寓）经营层面，长短租结合是一个趋势和方向，但由于产品的差异、面向人群的不同，竞品也不同，运营商在前端销售和营销上也会采取不同的策略。要实现长短租结合，需要管理系统端的支持，看似简单的系统融合，实则并非易事。
目前，城家在技术上已将长租和短租两种不同的算法无缝地整合在一起，使长租可以做短，短租可以做长，供消费者任意选择，真正实现“灵活住”，这是竞争对手目前尚不具备的能力。
对运营商来说，长短租结合的核心价值在于降本增效。城家长短租结合系统（CAS系统）围绕这一核心价值，进行了一系列探索和尝试。
城家自诞生起就是一家技术驱动型的创业公司，以技术驱动给B端（商务端）和C端赋能，给它们提供更多的服务，让它们产生更多的连接。未来，城家CAS系统还将不断迭代，叠加智能化功能，包括通过大数据监控实现动态定价，根据供需预测智能匹配长短租占比，实现公寓管理上的全面移动化，等等。
（1）打造长短租结合的后台运营体系，提升坪效
城家有超过60人的技术团队，投入了大量的研发力量开发整个后台的运营系统，其规划系统在全行业处于领先水平。在长租公寓方面，城家的运营系统可以实现整个门店运营层面的无人化、无纸化，包括运营数据分析的精准化。另外，城家要开发一个长短租结合的后台运营体系，其运营逻辑就要城家自己去思考、沉淀、打磨。这个体系类似于运营系统的打造，非常有价值。
长短租结合的意义在于提高经营的坪效，但是需要一个非常复杂的后台运营系统作为支撑，在控制房价方面要有动态的定价模型，能跟酒店的精细化运营、库存管理、销售对接，这相当复杂。城家要投入大量的人力资源，把长短租结合系统打造成中国棒的系统。华住当年也是靠强大的系统，为高效、精准的运营提供了技术的保证。所以说，管10家店靠人就可以，管100家店就要靠系统，管1 000家店就需要强大的技术平台加上文化传承来支撑。
以城家上海某一家店为例：该店位于北静安核心区域，总计客房数量180间，开业半年的出租率达97.3%，单间可售客房的月收入近
4 700元，每间可供出租客房的平均实际营业收入（RevPAR）达到155.6元。同区位的经济型酒店，近12个月的RevPAR为187元。考虑到酒店单间客房运营成本（含人力）要比公寓高出50~70元，故该店收益率超过同区位的经济型酒店（155.6>187-50）。
（2）建立线上获客渠道，打造C端销售体系
城家在线上还有一个优势，就是将来要建立线上获客的来源和渠道，也就是在线上有销售的功能，这部分正在紧锣密鼓地打造。城家利用华住酒店原来沉淀的8 000万客户资源，或者接触到的精准人群，以及华住强大的会员体系和会员营销的方式去打造线上获客的空间和利润，这实际上在公寓行业非常有优势。
从城家现有客户来看，真正长租客户的决策是偏线下的，他们的信息获取相对来说比较分散。线上的获客能力也是非常重要的一点，城家也在积极地打造C端的销售和获客的体系，会有一系列面向C端的产品线上线。想要获客，库存就要多，内容也要更丰富。金辉说：“我们也在对接很多其他的库存，都在做探索，接下来会展现出更加多样性的选择给客户，这样才能产生更多的客户，以及提高线上获客的能力。”
（3）融入大华住体系，串联所有居住环节
金辉说：“城家在线上肯定是融入大华住体系的一盘棋，你出差可以住华住的酒店，也可以住城家的民宿；你要回家可以住城家的公寓；你要办公可以在城家投资的空间里办公，享受我们提供的服务；你要想求学，在北京要待一个月，城家都有相应的产品提供给你。”城家希望打造这样一个非常具有独特性的线上体验环节，通过积分和社群的方式，把这些客户连接起来，让客户在住宿过程中产生非常棒的体验，这是整个华住体系希望打造的一个未来。
在这个过程当中，城家也肩负起了非标准的住宿形态。华住打造的是标准住宿形态，城家打造的则是非标准住宿形态，两者会一起前进。城家会形成跟别人完全不一样的链条，希望在“住”这个方面上给客户串联起所有的环节，这是城家非常特别的地方。
（4）线上共享服务，提供更多的生活便利
城家的线上功能带来非常多的生活便利，比如有一个板块叫城家生活服务，主要是通过共享化来为客户提供生活服务。中国的保洁公司之一是华住，它拥有4万多名保洁员。城家也在探索怎么将那些B端的服务能力和资源共享给个人，比如说保洁服务、清洗服务，等等。城家在酒店方面已经有完整的供应链条和管理能力，正在探索怎么把这些释放给个人或公寓领域的租户。线上还有很多生活链条可以展开，一些是B端背后的内容，一些是对C端的体验、销售的内容。
第三章 城家公寓：公寓行业的精细化运营楷模
二、核心：打通线上线下，找准收益和体验的平衡点
把营建成本、选址模型、运营成本、客户体验做好，把成本控制得合适，找到的收益模型，给客户提供性价比的产品，这就是精细化运营的核心逻辑。从选址模型、产品模型的打磨到运营的轻重结合，每个点都能非常精准地体现出这样一个恰到好处的平衡结果——给到客户合适的产品，给到股东合适的回报，这是精细化运营的关键点。在这个过程中体现出的一个是客户的利益，另一个是股东的利益，要想保证这个模式长久发展，城家一定要找到这个平衡点。具体来说，精细化运营模式的一个重点就是做好线上和线下的结合。
1.线下：从拿房到开业，打造收益模型
线下核心的问题还是从客户出发，围绕着客户的需求，从产品设计、选址、模型等所有方面去做匹配，而且要非常精准。
围绕客户的核心体验，城家设计了几大系列产品，有面向白领的刚需产品，也有面向高收入群体的中档产品。在设计产品时，城家从客户的需要出发，对每个客户群体进行明确的画像，知道哪些客户需要在什么地方方便地出行或办公。举例来说，白领对于公寓的交通便利性要求很高，而现在大城市，通勤时间长是普遍存在的问题，城家在产品选址上就要重点考虑这个问题，怎么样尽快地触及他们的办公点或生活的中心点，这非常重要。此外，在选址上城家还关注怎样控制合理的租金成本，考虑怎样精细化设计物业形态、房间，考虑怎样既满足他们的生活情景需求，又提供在他们预算范围内具有高性价比的产品。每个项目都不一样，在具体操作中，会有很多切入点。
（1）把产品分解成碎片，不断打磨，不断地接近平衡点
每个城市都有不同的特点，每个区域也都有差异性，产品要经过不断的迭代、打磨、锤炼，这是一个动态的过程。金辉说：我们现在的酒店行业里那些成熟的酒店品牌，每隔几年都会针对客户的需求重新提炼出适合他们的产品，因为消费者每隔几年就会迭代，现在的消费者和10年前的完全不一样。城家始终保持点点滴滴、不断打磨的动态管理方法，去满足消费者的需求。当然城家一开始会有一个设定，然后不断地迭代，随时跟上消费者的变化趋势。
城家在早期做酒店的时候，对于一个卫生间的设计尺寸都要精确到厘米，务必做到精准性以及达到平衡点。城家做公寓产品有两个特点：是整个团队有统一的价值观和做事的方式；第二是始终秉持以客户为导向的精细化运营大方向，每天点点滴滴不断地改进，向着平衡点不断地推进。这个平衡点本身也是动态的，每过几年它也会发生移动。城家在追赶这个平衡点的过程中不断地接近它。其实公寓产品有无数的碎片，每个碎片都有不同的指标，城家把一个产品切成很多碎片，比如分解一把椅子，对其钢骨架、骨架里面的润滑剂、打开的形式等各部分进行研究与改进。
总之，设计阶段就要把产品切得很细，要不断地打磨、提炼，后甚至关注到几块钱、几毛钱的成本。房地产公司一般不具备这种思想，因为它们经手的都是几亿元、几十亿元的生意，肯定没有考虑过几毛钱这么小的事情，而城家真的会考虑。线下是一个完整的链条，有成百上千的点，城家的做法犹如庖丁解牛，把它一点点拆开，一个个去看，思考怎样优化，怎样不断地迭代。
（2）找到成本、收益和客户体验的平衡点
城家的家具既要符合客户的需要，又要具有很高的性价比，这里面就涉及研发、设计、工厂化制作等各个方面。只有从源头设计、成本管控、工厂化生产、选供应商等各个环节做到平衡，才能做到既符合客户群的要求，又能利用工厂化的生产优势降低成本。所有的这些点都需要紧紧地围绕着“平衡”反复推敲，所以怎么找到这个平衡点非常重要。
金辉举了一个例子：假如客户要住汉庭酒店，你要考虑这个客户需要什么样的产品，什么样的价位，你要设计多大面积的房间，装修成本是5万元、6万元还是6.5万元，每天的客用品成本是5元、10元还是15元，保洁员的工资是多少，能耗成本是多少，空调是选用中央空调还是分体空调。从硬件到选址、服务，整个链条上所有的环节，都要一点一点地去匹配，达到收益和客户体验的化，找到平衡点。这就是精细化运营的核心。
公寓里面的财富不是你的品牌、规模有多大，而是你的运营效率，因为生产率提升的根本点就是效率。城家在效率方面已经下了足够多的功夫。
2.线上：业内首个长短租结合系统
在存量物业（公寓）经营层面，长短租结合是一个趋势和方向，但由于产品的差异、面向人群的不同，竞品也不同，运营商在前端销售和营销上也会采取不同的策略。要实现长短租结合，需要管理系统端的支持，看似简单的系统融合，实则并非易事。
目前，城家在技术上已将长租和短租两种不同的算法无缝地整合在一起，使长租可以做短，短租可以做长，供消费者任意选择，真正实现“灵活住”，这是竞争对手目前尚不具备的能力。
对运营商来说，长短租结合的核心价值在于降本增效。城家长短租结合系统（CAS系统）围绕这一核心价值，进行了一系列探索和尝试。
城家自诞生起就是一家技术驱动型的创业公司，以技术驱动给B端（商务端）和C端赋能，给它们提供更多的服务，让它们产生更多的连接。未来，城家CAS系统还将不断迭代，叠加智能化功能，包括通过大数据监控实现动态定价，根据供需预测智能匹配长短租占比，实现公寓管理上的全面移动化，等等。
（1）打造长短租结合的后台运营体系，提升坪效
城家有超过60人的技术团队，投入了大量的研发力量开发整个后台的运营系统，其规划系统在全行业处于领先水平。在长租公寓方面，城家的运营系统可以实现整个门店运营层面的无人化、无纸化，包括运营数据分析的精准化。另外，城家要开发一个长短租结合的后台运营体系，其运营逻辑就要城家自己去思考、沉淀、打磨。这个体系类似于运营系统的打造，非常有价值。
长短租结合的意义在于提高经营的坪效，但是需要一个非常复杂的后台运营系统作为支撑，在控制房价方面要有动态的定价模型，能跟酒店的精细化运营、库存管理、销售对接，这相当复杂。城家要投入大量的人力资源，把长短租结合系统打造成中国棒的系统。华住当年也是靠强大的系统，为高效、精准的运营提供了技术的保证。所以说，管10家店靠人就可以，管100家店就要靠系统，管1 000家店就需要强大的技术平台加上文化传承来支撑。
以城家上海某一家店为例：该店位于北静安核心区域，总计客房数量180间，开业半年的出租率达97.3%，单间可售客房的月收入近
4 700元，每间可供出租客房的平均实际营业收入（RevPAR）达到155.6元。同区位的经济型酒店，近12个月的RevPAR为187元。考虑到酒店单间客房运营成本（含人力）要比公寓高出50~70元，故该店收益率超过同区位的经济型酒店（155.6>187-50）。
（2）建立线上获客渠道，打造C端销售体系
城家在线上还有一个优势，就是将来要建立线上获客的来源和渠道，也就是在线上有销售的功能，这部分正在紧锣密鼓地打造。城家利用华住酒店原来沉淀的8 000万客户资源，或者接触到的精准人群，以及华住强大的会员体系和会员营销的方式去打造线上获客的空间和利润，这实际上在公寓行业非常有优势。
从城家现有客户来看，真正长租客户的决策是偏线下的，他们的信息获取相对来说比较分散。线上的获客能力也是非常重要的一点，城家也在积极地打造C端的销售和获客的体系，会有一系列面向C端的产品线上线。想要获客，库存就要多，内容也要更丰富。金辉说：“我们也在对接很多其他的库存，都在做探索，接下来会展现出更加多样性的选择给客户，这样才能产生更多的客户，以及提高线上获客的能力。”
（3）融入大华住体系，串联所有居住环节
金辉说：“城家在线上肯定是融入大华住体系的一盘棋，你出差可以住华住的酒店，也可以住城家的民宿；你要回家可以住城家的公寓；你要办公可以在城家投资的空间里办公，享受我们提供的服务；你要想求学，在北京要待一个月，城家都有相应的产品提供给你。”城家希望打造这样一个非常具有独特性的线上体验环节，通过积分和社群的方式，把这些客户连接起来，让客户在住宿过程中产生非常棒的体验，这是整个华住体系希望打造的一个未来。
在这个过程当中，城家也肩负起了非标准的住宿形态。华住打造的是标准住宿形态，城家打造的则是非标准住宿形态，两者会一起前进。城家会形成跟别人完全不一样的链条，希望在“住”这个方面上给客户串联起所有的环节，这是城家非常特别的地方。
（4）线上共享服务，提供更多的生活便利
城家的线上功能带来非常多的生活便利，比如有一个板块叫城家生活服务，主要是通过共享化来为客户提供生活服务。中国的保洁公司之一是华住，它拥有4万多名保洁员。城家也在探索怎么将那些B端的服务能力和资源共享给个人，比如说保洁服务、清洗服务，等等。城家在酒店方面已经有完整的供应链条和管理能力，正在探索怎么把这些释放给个人或公寓领域的租户。线上还有很多生活链条可以展开，一些是B端背后的内容，一些是对C端的体验、销售的内容。
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