给你一个团队，你能怎么管

本书借鉴和吸收了现代团队管理学术界人士的新成果，同时参考了西方一些先进的理论，将之与我国各组织管理者的实际状况和管理水平相结合，熔理论与实践、东方与西方为一炉，体现出与时俱进的宗旨，兼具实用性和指导性，既注重为管理者在工作中遇到的各类难题提供有效的解决方案，又为管理者提高自身素质提供理论支持。不管你所在的单位是国企、外企、私企，还是机关团体、社会组织；不管你是在位多年的管理者、刚上任的管理者，还是即将晋升的管理者，都可以将本书作为培训教材进行自我学习和提高，使自己的工作更上一层楼。

章 “造梦”：为员工植入团队梦想

“梦”：团队愿景的力量  

让个人目标融入团队愿景  

为员工指明前进的方向  

让梦想变得现实可行  

使员工相信梦想并为之努力  

第二章 只依靠高薪凝聚人心危险性

选择离开的秘密  

共同利益能凝聚人心  

物质不是凝聚团队的粘合剂  

用集体荣誉感团结成员  

让成员“先相信”“后融入”  

第三章 领导的权威要花心思树立

权威是每个领导必不可少的法宝  

适时地表明“我是领导”  

以恰当的距离对待下属  

无私才能扬威  

领导讲话要讲出水平  

以恰当的距离对待下属  

第四章 告诉别人如何去做vs引导别人想办法去做

领导是带领而不是代替  

不做可以交给别人去做的事  

不要做问题汇总站  

不要让员工等事做  

不要具体执行方案  

第五章 解决团队中的“分粥”难题

团队管理遭遇“分粥”难题  

以实现公平公正为目标  

走出公平主义的误区  

公开是重要的前提  

第六章 给出“对”的明确标准

追求每一步标准化  

不要让员工“想当然”  

让员工按流程办事  

鼓励员工积极沟通  

及时跟进员工的工作  

第七章 切实提升团队的执行力

竞争力源于团队执行力  

把信交给加西亚  

不要继续等到明天  

养成“没有任何借口”的习惯  

执行重在到位  

第八章 做伯乐，就不要戴“有色眼镜”

英雄不问出处  

切不可以貌取人  

练就慧眼识人的本领  

在“赛马”中相马  

寻找团队的“潜力马”  

尊重每个优秀的人才  

第九章 “尺有所短、寸有所长”：用人要恰到好处

人岗不匹配是人才资源的浪费  

人才与否，要看放置的位子  

既能善用人之长，又要善用人之短  

合理搭配，干活不累  

分配工作要学会量才适用  

第十章 潜能让“小草”成长为“大树”

你的期望让员工迸发潜能  

不要让员工自我设限  

先问是否已“全力以赴”  

给予适当的压力  

摆脱对未知的恐惧  

第十一章 “折腾”出优秀人才

提升能力，贡献力量  

做“蘑菇”，不做“豆芽菜”  

“批评”要有目的性  

能力是锻炼出来的  

让员工乐于“被折腾”  

百炼才能成钢  

第十二章 尊重“层级管理”

管理要分层  

不要越级管理  

管理走向扁平化  

高层要做好规划  

中层要做好执行  

第十三章 “甩手掌柜”并不是好领导

千万别一放了之  

适当保留知情权和控制权  

随时准备承担授权责任  

建立合理的问责与监督机制  

不要越级授权  

适度授权才能激发团队活力  

第十四章 让员工摘到“金苹果”

高薪激励对多数人有效  

让利益与效益挂钩  

以股份激励人才  

灵活发放奖金  

设法让员工心甘情愿  

第十五章 用“毛毛细雨”滋润心灵

要善于运用情感管理  

实现人性化管理  

带人要带心  

用“仁爱”赢得人心  

给下级多一点人文关怀  

让员工感受到关心  

第十六章 体恤下级，也让下级体恤你

领导和员工不是对立，而是合作  

领导与员工“将心比心”  

不要忽略员工的情绪  

与员工建立深情厚意  

努力记住员工的小事  

为下级的每一个进步喝彩  

第十七章 提供晋升的梯子

建立良好的晋升机制  

用晋升转化为持久的吸引力  

保证优秀员工能顺利“晋级”  

扩大下级的责任范围  

第十八章 奖励与惩罚并举

“只奖不惩”或“只惩不奖”都有失偏颇  

奖励和惩罚不能恣意而为  

多运用正激励，少运用负激励  

建立惩恶扬善的奖惩机制  

奖罚不是目的，而是手段  

激励不一定与物质有关  

奖励与惩罚并用  

第十九章 管理下级要因人而异

为好胜心强的人提供公平环境  

对自己有意见的员工要团结  

给调皮的人施以重压  

对殷勤的异性员工要保持距离  

对桀骜不驯的部属要坦然相对  

对“长舌”的员工要慎重对待  

对“恃才傲物”的人要适当引导  

对反对者如何管理  

第二十章 管理者不要沦为“瞎子”和“聋子”

沟通带来理解，理解带来合作  

用心倾听员工的心声和抱怨  

沟通时要善于观察  

重视员工的建议  

管理者要学会当众讲话  

选择合适的沟通方式  

学会直接沟通的方式  

第二十一章 促进团队内部和谐

化解冲突才能做到内和外顺  

为员工创设愉悦的工作氛围  

了解并协调内部矛盾  

借助上级处理重大矛盾  

处理好团队内部的各类关系  

尽可能与对立者开诚布公  

让有矛盾的下级和谐相处  

第二十二章 “优胜劣汰”是保持活力的有效方法

竞争是活力的源泉  

为团队引入“鲶鱼”  

寻找“弼马温”式的人物  

避免“劣币驱逐良币”  

杜绝“螃蟹效应”  

引导下级进行良性竞争  

第二十三章 帮助员工快速成长

向优秀的团队学习特色培训  

培养员工的“捕猎”能力  

培训不能沦为形式主义  

干什么学什么，缺什么补什么  

第二十四章 让忠诚感流淌在每个人的血液里

忠诚是员工重要的品德  

对忠诚的人委以重任  

乐于为忠诚埋单  

坚守职业良心  

给坚守的员工以奖励  

寻找忠诚又有能力的人  

第二十五章 培养员工的主人翁责任感

没有乘客，只有水手  

让员工秉持共赢心态  

与团队忧患与共  

员工同样需要全局观念  

自觉维护团队声誉  

培养员工的节约习惯  

为团队着想，就是为自己着想  

迈向层次的主动性  

第二十六章 变革不是将过去“一棍子打死”

不要进行盲目地创新  

攻克守旧的堡垒  

营造变革的氛围  

立足于市场的变革  

做“变革论”的坚定支持者  

积极推动制度创新  

第二十七章 变则通，通则久

寻找懂得变通的人才  

鼓励员工寻找方法挑战困难  

善于整合身边的资源  

一流员工善于变通  

学会借助团队成员的力量  

第二十八章 “狼来了”怎么办

建立必要的预警机制  

及时制订相应的危机预案  

实现关口前移  

学会适者生存  

危机中蕴藏有契机  

用“准备”来应对危机  

第二十九章 维护好方方面面的关系

学会经营人际关系  

先交朋友，再做生意  

积累自己的朋友  

努力扩充人际资源  

培养自己的交际能力  

第三十章 展现领导的人格魅力

优秀的领导具有迷人的气场  

要做到一诺千金  

正人先正己：做员工的榜样  

释放正能量  

反省之后，不断调整自我  

具有人格魅力的性格特质  

学会放空自己  

作为一个团队的管理者，拥有着一种特殊的资源：人。而对这种资源的管理存在着不同的层次。管理得好，它可以取之不尽、用之不竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都无法取得下属的信任，更别说长期追随，而一个没有人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力，具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“用人长、容人短”“胜不骄，败不馁”的胸怀和气度，具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。这种领袖模范是如此令人着迷，以致多少管理者望之兴叹。

因此，对于管理者来说，用职权管人不是本事，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，“不令而从”才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。管理是一门学问，是一门艺术，更是一种高深的谋略。你不能因为自己是“官”就对人吆三喝四，又不能与他们称兄道弟失去威严；你既不能疑神疑鬼又不能偏听偏信……超级管理者身上的那种气质和影响力，绝非掌握一些机械的管理方法和技巧就能达到的，而是长期自我修炼的结果。真正有魅力的管理者，站在那儿就是一种无声的号召。

给你一个团队，你能管好吗？作为团队的管理者，你要如何更好地领导下属和管理员工？如何建立优秀的团队？如何做到知人善任、人尽其才？如何实现与下属的无障碍沟通？如何用简单的管理取得大的收获？管理一个团队将面临各种各样的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产生困惑或有力不从心之感？是否需要用新的管理知识和技能武装自己的头脑？是否想进一步提升自己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的各种难题和挑战？作为一名中层领导和普通员工，如何通过自我修炼来提高当前的工作业绩？如何在工作和实践中提升自我？如果有一天你被任命为团队的管理者，你知道该做什么，不该做什么吗？如果将你从普通员工提升为中层管理者，你如何走好步？你具备管理者的基本素质和能力吗？……

为帮助各类组织的管理者掌握切合实际的管理方法，从而在管理过程中少走弯路，使管理更顺畅，游刃有余地开展工作，成为卓有成效的管理者，我们编写了这本《给你一个团队，你能怎么管》。本书针对团队管理者的工作任务，从领导风格、领导力打造、权力运用、用人之道、激励手段、决策方略、沟通艺术、解难艺术、晋升之道等方面系统介绍了管理者应具备的领导素质和应掌握的领导艺术，是每一位有心成就卓越的管理者的日常管理工具书。全书体系规范、科学，内容全面、实用，为管理者提供了一份全方位的细致周详的工作手册，帮助管理者提高理论水准和管理素养，有效解决各类管理实务问题。

本书借鉴和吸收了现代团队管理学术界权威人士的成果，同时参考了西方一些先进的理论，将之与我国各组织管理者的实际状况和管理水平相结合，熔理论与实践、东方与西方为一炉，体现出与时俱进的宗旨，兼具实用性和指导性，既注重为管理者在工作中遇到的各类难题提供有效的解决方案，又为管理者提高自身素质提供理论支持。不管你所在的单位是国企、外企、私企，还是机关团体、社会组织；不管你是在位多年的管理者、刚上任的管理者，还是即将晋升的管理者，都可以将本书作为培训教材进行自我学习和提高，使自己的工作更上一层楼。

第十二章

尊重“层级管理”

管理要分层

一个规模较大的团队，管理是分为很多层级的。作为管理者，只有对自己角色有了强烈的认知，做对了自己应该做的事，才能成为优秀的管理者。

管理者能否实现管理目标、能否在管理过程中充分展示自己的能力、落实自己的责任，首要的问题是他能否充分认知自己的岗位角色。如果能够认知自己的角色，那么就会想尽一切办法落实自己的责任；如果认为那不是自己的分内事，就会视而不见，使管理责任落实无处，后可能会造成严重后果。

一位成功学大师说过：“认清自己在做些什么，就已经完成了一半的责任。”在一个团队中，首先你应该清楚你应该需要做什么。明确自己的管理角色，知道自己能做什么、该做什么，才能做好它。

整个团队是一台大机器，每个零件的作用都是不一样的。作为管理者，在整台机器上处于什么位置，自己应该清楚。比如你是一家公司的基层销售管理，你的任务是拓展自己的营销业务，维持与客户的良好关系等。如果你不清楚自己的职责，不清楚自己该做什么，团队业绩无从说起。倘若你把自己定位为团队高层，平时总是思考团队的发展战略，恐怕也不是一个好的管理者。

清楚自己的角色，在自己的岗位上不推诿塞责，这是本质的要求，也是能展示一个人职业素养的细节。团队的管理角色可以分为高层管理者、中层管理者、基层管理者3个层次。

高层管理者如总公司和分公司的总经理，高层管理者主要负责团队战略以及重大决策的制定。基层管理者如工段长、队长、领班等，主要负责公司决策的贯彻执行。而位于高层管理者与基层管理者之间的就是中层管理者。

任何一个团队都不可能没有层级之分，没有层级的团队将会导致团队的松散性。唯有“金字塔”型的层级结构，才能实现团队的长久运营。不过，管理分层的过程中，要严防组织机构臃肿化，要尽力减少团队管理人员的比例。

不要越级管理

在团队管理当中，经常存在越级现象。谈到越级管理，就有必要先了解层级管理。

层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下级的人数是有限的。

当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁、下级是谁、对谁负责。同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

正常的管理秩序应该是，领导负责战略性、方向性、政策性的事，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责办理具体事务。一级管一级，层层抓落实，谁的事谁管、谁的责任谁负，这样才能职责分明、办事高效。

上司的上司有事情、有工作任务交代不通过其直接部属，而越级指挥间接部属工作，造成间接部属举足无措，不知如何处理，做还是不做？

不少人十分反对越级管理，汉朝丞相陈平就是其中一位。

刘邦当了皇帝后，陈平曾担任丞相。刘邦问他，国库里有多少粮食，陈平回答说不知道；刘邦又问他国库里有多少钱，陈平还说不知道。刘邦就有点不高兴了，说：“你身为承相，都知道些什么呢？”陈平回答说：“国库里有管粮仓的人，有管钱的人，钱粮的数量问问他们就知道了。作为丞相，不该管这种事，小事由该管的人来管。”

按照陈平的观点，事情都应该分级分权管理，刘邦管丞相，丞相再管下一级。实际上，层级管理已经受到广泛认同，但越级管理却仍旧屡见不鲜。

经常看到一些长年解决不了的老问题，只要经过领导越级管理，事情就解决了。这些问题不一定都归领导管，但是领导过问了，虽然说有时是出于无奈，这往往就属于越级管理了。

为什么不提倡越级管理呢？因为越级管理破坏了一个组织正常的指挥体系和信息链条，结果造成多头指挥的混乱局面。被越过的那一级肯定会有被架空的感觉，除了有情绪和抵触之外，他们身上的责任感也会减弱。

越级管理还会带来一些其他问题，一个喜欢越级管理的领导，他的手下就“涌现”出许多喜欢越级报告的下级，不仅破坏了工作秩序，而且助长了歪风邪气，造成组织管理体系的混乱。

对于领导者个人来说，应该遵守不越级指挥的原则。美国管理协会主席罗梯在工作中将不越级指挥作为“优良组织十诫”之一。他说：“绝不超越责任领导向下级人员下达命令。否则，当事人应被撤换。”

 

……