知识管理 为业务绩效赋能

1、尼克·米尔顿任职英国石油公司（BP）知识管理核心组并在两年内将BP打造成全球知名的是知识管理标杆企业；同时，尼克·米尔顿曾作为顾问，成功指导华为公司的知识管理业务落地；
2、本书得到清华大学经管学院教授陈劲、华为公司原知名知识官作序推荐，17位国内一线知识管理专家联合推荐；
3、译者吴庆海博士是知识管理联盟创始人，参与知识管理行业国标制定，曾带领西门子中国、中粮多次获得MAKE（备受尊敬知识型组织）大奖；
4、本书着眼于破除知识管理工作和企业业务发展两张皮的现象，从知识管理框架建立到落地实施，理论和方法论结合并辅以案例，教你用知识管理驱动公司业务发展。 

对于很多知识密集型企业而言，做好知识管理是发展壮大的基础。中国企业虽然越来越清晰地认识到知识管理的战略地位，但对于如何将其与业务结合起来，在竞争愈加激烈的时代建立起自己独特的优势，仍缺少有效的操作指导。本书作者尼克·米尔顿曾在两年时间内，带领英国石油公司成为知识管理界的标杆企业，他和另一位知识管理专家帕特里克·拉姆一道，手把手教你顺利完成知识管理框架的建立及实施，帮助你通过组织知识来为业务绩效赋能。本书适合有志把握未来的知识工作者、企业人力资源负责人、企业管理者阅读。

尼克·米尔顿
尼克·米尔顿（Nick Milton）博士是糯稞（Knoco）咨询公司的董事和创始人，从 1992 年起，他开始在知识管理这个领域耕耘。
尼克与糯稞咨询公司员工共同在全球各类不同的组织机构中制定和提供知识
管理战略、实施计划与服务。他对合并与并购、高科技工程这些领域的经验教训管理以及获取主要经验教训特别有兴趣，并且专门从事知识管理框架的开发。在创办糯稞咨询公司前，尼克作为团队的核心，花了两年的时间将 BP 打造成为当时世界上知名的知识管理公司，并担任团队知识经理，完成了 BP 知识管理的开发和实施，协调 BP 知识管理实践社区的运营。在此之前，他曾担任 BP（挪威）公司的知识经理，为期五年。 尼克是《经验教训手册》=和《团队项目知 识管理》的作者，与他人合著 了《营销销售知识管理》和《知识管理战略制胜》）。他还是国际标准化组织（ISO）负责制定知识管理标准的工作组成员。

帕特里克·拉姆
帕特里克·拉姆（Patrick Lambe）是 Straits Knowledge（一家知识管理
咨询和研究公司，总部位于新加坡）的联合创始人。自 1998 年起，他一直从事知识管理工作。
在 Straits Knowledge 公司，帕特里克负责知识审计，并帮助客户在亚洲和
中东制定与实施知识管理战略。他在知识组织和分类学发展方面有特殊的专长，客户遍及美国、欧洲和亚洲。在从事知识管理工作前，帕特里克的专业背景是图书馆科学以及学习与发展，他曾两次任信息与知识管理学会的会长，同时是国际知识发展学会新加坡分会的创始会长。他是曼谷大学的知识管理专业客座教授，香港理工大学的知识管理专业兼职教授，还是业内排名靠前的《知识管理杂志》 的编委会成员。 帕特里克是《组织知识：分类、知识和组织效能》和《导盲指南：在新 经济中生存和繁荣》的作者，《知识管理的途径、方法和工具：指南》和《知识管理能力：知识经理的框架》的合著者。他是 AIIM 知识管理标准委员会的委员，该机构寻求为知识管理制定组织标准。

推荐序一　知识管理助推中国企业　进入高质量发展新时代

推荐序二　知识管理的“秘密武器”

译者序　千呼万唤始出来，知识管理方法新

序言

引言

第 一部分

知识管理实施启航

第 1章　什么是知识管理

引言　/3

定义　/3

KM的6个主要要素　/5

将KM转化为业务语言　/7

供应链的比喻　/9

KM的基本要素　/10

KM就像编曲　/14

总结　/15

第 2章　知识管理实施的阶段

6种实施方法及优缺点　/16

我们推荐的方法　/17

并行机会主导的快赢计划　/22

管理决策层层升级　/22

总结　/24

第3章　障碍和陷阱

调查证据　/26

来自KM领域的经验教训　/28

总结　/38

第二部分　

准备和资源

第4章　知识管理战略

决定战略原则　/42

确定业务动因　/42

定义KM愿景　/43

商定KM范围　/44

定义战略知识领域　/44

评估KM现状　/45

创建KM框架草案　/46

决定如何处理变革管理　/46

创建商业案例　/47

总结　/48

第5章　知识管理领导者的角色、技能和特点

KM领导者的角色　/50

KM领导者应该内聘还是外请　/51

外聘的KM领导者重要的特点　/52

KM领导者需要具备什么能力　/52

个性陷阱　/54

知识园丁的比喻　/55

总结　/57

第6章　知识管理团队成员

KM团队的规模　/58

KM团队需要哪些技能　/60

团队角色　/63

总结　/64

赞助者的角色　/65

第7章　高级管理人员的角色

赞助存在的风险　/67

KM指导团队　/68

与其他高级管理人员合作　/69

总结　/70

第8章　预算和时间表

为什么需要预算　/71

需要多大的预算　/72

在4个KM动因之间分配你的预算　/73

用基准测试你的预算　/74

实施KM需要多长时间　/75

当心自筹资金陷阱　/77

总结　/77

第9章　知识管理实施项目的目的和目标

利益定位　/79

临时目标　/81

使目标变“SMART”　/82

KM的影响指标　/83

设定价值目标和估算投资回报　/87

处理强加的目标　/89

如果不能用货币形式测量价值怎么办　/89

不是所有指标都应该是目标　/90

总结　/91

第 10章　寻找合作伙伴来帮助你

谁应该负责KM　/93

基于合伙关系的KM　/96

发起合作　/98

合伙关系的过渡　/100

识别不明显的合作伙伴　/100

与外部公司合伙　/103

总结　/105

第三部分

评估与规划

第 11章　实施知识资产审计

知识资产审计是什么　/110

审计如何帮助KM实施　/111

可审计的知识资产的类型　/112

知识资产审计的步骤　/114

分析审计的结果　/116

总结　/118

第 12章　知识管理框架

框架的概念　/120

为什么需要KM框架　/122

KM框架模板　/123

总结　/126

第 13章　知识管理框架要素：知识讨论

对话作为的讨论形式　/128

知识讨论的角色　/129

知识讨论的流程　/132

知识讨论的技术　/136

知识讨论的治理　/137

总结　/138

第 14章　知识管理框架要素：知识获取和记录

记录的知识和信息之间的区别　/139

知识记录的角色　/140

知识记录的流程　/143

知识记录的技术　/148

知识记录的治理　/150

总结　/150

第 15章　知识管理框架要素：知识整合

什么是知识整合　/152

整合的知识是什么样的　/152

知识整合的角色　/154

知识整合的流程　/155

知识整合的技术　/157

知识整合的治理　/159

总结　/160

第 16章　知识管理框架要素：知识寻找和再利用

知识再利用的挑战　/162

鼓励求知　/163

知识可寻找的重要性　/163

知识寻找和再利用的角色　/164

知识寻找和再利用的流程　/166

知识寻找和再利用的技术　/168

知识寻找和再利用的治理　/170

总结　/171

第 17章　知识组织

知识组织立足于业务动因　/173

知识组织的三个要素　/174

采取循证法进行知识组织　/177

用知识资产审计来关注什么是重要的　/178

测试和验证知识组织系统　/180

总结　/181

第 18章　影响利益相关者

认同阶梯的步骤　/182

知识经理成为推销员　/184

细分受众　/186

影响策略　/188

何时使用影响技巧　/192

总结　/194

第 19章　文化、沟通和变革

KM成为文化变革的代理　/196

描绘当前的文化　/196

了解文化动因　/200

沟通与变革　/202

沟通计划　/203

总结　/205

第 20章　如何制订知识管理实施计划

制订KM实施计划　/206

KM计划的潜在元素　/210

总结　/218

第四部分　

实施活动

第 21章　建立知识管理拥护者网络

KM拥护者是谁　/221

KM拥护者做什么　/222

如何识别潜在的KM拥护者　/224

保持KM拥护者的动机　/226

支持KM拥护者　/229

总结　/232

第 22章　试验和试点

概念验证试验　/234

去哪里寻找快速制胜　/236

选择KM试点项目　/237

小可行性KM框架　/239

交付KM试点　/240

达到组织的决策点　/244

总结　/245

第 23章　嵌入、铺开和治理

嵌入意味着什么　/247

嵌入了KM的例子　/248

敲定KM框架　/250

KM框架的治理要素　/251

KM的政策和期望　/252

铺开KM　/254

庆祝成功　/256

跟踪和汇报进度　/257

总结　/258

第 24章　建立知识管理指标和报告系统

指标的不同类型及其目的　/261

KM指标的例子　/264

KM绩效管理　/267

KM指标报告　/268

KM指标作为学习机会　/269

总结　/270

第 25章　处理拦路虎

处理拒绝KM的常见理由　/271

挑战场景1　过度热情的支持　/274

挑战场景2　群起而攻之　/275

挑战场景3　永久复位模式　/277

挑战场景4　搅局者　/278

总结　/280

第 26章　实施结束之后　/281

结束实施计划的决定　/282

KM实施后KM团队的角色　/284

KM更新和升级计划　/285

总结　/286

第五部分

经典案例

第 27章　在玛氏公司实施知识管理

知道你为什么要做眼下的事情　/290

关注有助于实现战略的关键活动　/290

计划铺开以建立KM案例　/292

到有需求之处，确保所有的活动与业务及合作伙伴相关　/293

测量KM活动的业务影响　/293

保持一致　/294

仔细选择团队成员　/295

建立自上而下的支持　/295

通过现有的业务流程嵌入关键知识　/296

KM实施何时结束　/297

总结　/297

第 28章　在一家全球油气公司实施知识管理

把分享与业务联系起来：一种大胆的方法　/299

知识网络与业务成果之间的联系　/300

把人和治理联系起来　/301

明确清晰的领导带来知识网络的增长　/302

建设可持续性　/302

讨论和经验教训学习　/303

提倡再利用　/304

整合：关闭的讨论和企业维基　/304

衡量知识网络活动　/305

总结　/305

第 29章　在华为公司实施知识管理

KM对华为的价值　/308

华为公司KM旅程的开始　/309

从总部奔赴一线　/312

显性知识与隐性知识　/313

KM在华为公司的现状　/314

总结　/315

第30章　在新加坡青年奥运会实施知识管理

促进信息的顺畅流动和交换　/318

培育学习型文化　/319

保留和传递青奥会专业知识　/321

总结　/322

第31章　加快律师事务所的学习速度

律所的知识和职业发展　/324

时间表　/325

方法　/326

总结　/331

结语　/332

术语表　/333

参考文献　/341

作者简介　/345

译者简介　/347