领导的细节——中国企业管理者手册

  “1981~2017年，是中华民族历史上企业发展辉煌灿烂的“黄金年代”，37岁的中国私营企业尚未摆脱少年的困惑，未能建立起一套成熟的管理思想理论体系，这就是当代中国企业存在的*的问题。”怎么才能够创造出一套适合中国本土企业的工商管理理论，是作者一直努力探索的课题。作者李华刚是资深职业经理人和企业管理顾问师，长年在外资企业工作，在民营企业任总经理十余年，深谙中国民营企业顶层设计弊端，出版多部著作，努力为中国企业的发展出谋划策。

  本书对企业管理做了很多细节的论述，比如怎么建立规则、怎么建立企业的文化价值体系、怎么去家族化、怎么规划企业接班事宜以及怎么稳定职业经理人等关于企业管理的方方面面的细节知识，一步步指导企业管理人士高效管理企业。

  本书共六章，分别为中国式运营管理、中国式领导力和产权分配、中国式人力资源、中国式组织行为学、中国式战略管理、中国式企业文化，涉及企业管理的方方面面，而且其中的管理方法和思想完全是建立在实际应用的基础之上，是作者数十年在企业实战的经验总结，是一本极其实用而又可操作性强的企业管理指导书籍。

  李华刚，MBA硕士，资深职业经理人，企业管理顾问师。长年在外资企业工作，在民营企业任总经理十余年。出版著作：《打好基础再谈其他的》《基业长青：中国企业现代顶层设计》。作为独立研究管理学者、中国本土企业实战型专家，作者熟悉外资企业高层运作模式，精于营建本土企业治理结构，深谙中国民营企业顶层设计弊端，并总结出一整套中国民营企业交接班应对之策。

目　　录

第一章　中国式运营管理……………………………………………… １

　第一节　现代型科学管理体制……………………………………… １

　扁平组织架构１　  同类部门整合６　  同质化、序列化８　  

　计划资讯中心９　  强化职能部门１４　  唯一责任中心１６　 

　专业矩阵组织１８　  系统设置科学２２　  整合管理特区２６

　第二节　标准化、程序化、规则化………………………………… ２９

　管理制度体系２９　  业务运作程序３３　  岗位职责清晰３６　 

　标准化系列管理４０　  健全基础档案４４　  固定工作机制４６　 

　规则稳定机制５０　  建立稽查机制５３　 规则至上文化５５　

第二章　中国式领导力和产权分配…………………………………… ５９

　第一节　现代型高层权力机制……………………………………… ５９

　四会运作机制５９　  基本组织原则６３　  唯一权力中心６５　 

　明确职责归属７２　  职业经理考核７５　  稳定职业经理人７９　 

　稳定既定制度８２　  监督制约机制８４　  容忍合理缺陷８６　

　第二节　企业产权多元化格局……………………………………… ８８

　选择管理模式８８　  “去家族化” 行动９１　  重量股东出局９８　 

　预先接班规划１０１　  多元股东策略１０３　  摒弃绝对控股１０５　 

　股权管理制度１０８　  企业员工持股１０９　  董事长选举制１１２　

第三章　中国式人力资源…………………………………………… １１５

　企业的科学型人力资源体系……………………………………… １１５

　人力资源规划１１５　  人才实质使用１１９　  科层等级制度１２３　 

　维持员工稳定１２７　  人才储备机制１３４　  控制企业冗员１３７　 

　优化绩效考核１３９　  薪酬福利模式１４３　  和谐劳动关系１４７　

第四章　中国式组织行为学………………………………………… １４９

　企业的高强度组织力……………………………………………… １４９

　目标科学设定１４９　  缜密筹划机制１５４　  充分组织动员１５６　 

　高效指挥中心１６０　  总经理辐射力１６３　  僵化执行原则１６７　 

　日常运作机制１７０　  过程跟踪机制１７６　  科学合理授权１７９　

第五章　中国式战略管理…………………………………………… １８２

　企业的科学型发展战略…………………………………………… １８２

　内外环境分析１８２　  战略势态选择１８７　  目标制定执行１８９　 

　基本竞争战略１９５　  慎行多元多地１９７　  稳健发展战略２０２　 

　核心竞争能力２０３　  自主品牌战略２０６　  自主研发战略２０９　

第六章　中国式企业文化…………………………………………… ２１３

　优质型的现代企业文化…………………………………………… ２１３

　文化价值体系２１３　  企业主的修养２１６　  “以人为本” 文化２２０　 

　诚信主义文化２２５　  清正廉洁文化２３０　  团队主义文化２３１　 

　务实主义文化２３５　  理性主义文化２３８　  礼仪形象文化２４０　

后记　以务实理论促中华企业……………………………………… ２４２

第一章　中国式运营管理

第一节　现代型科学管理体制

一套由蠢材设计的制度系统， 即便由一个天才来操盘也会满盘皆输。

                    扁平组织架构

    中国企业有一种“无增长膨胀” 倾向， 即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无增长的前提之下而迅猛膨胀， 每个层级主管都希望增加自己的下属人数， 并增加管理层级， 拉大自己与一线生产单位之间的距离。企业管理层次不是按照“扁平化” 原则设置， 一个作坊式企业的管理层次可以达到４ 个， 一个小企业的管理层次可以达到５ 个， 一个中型企业的管理层次可以达到６ 个， 一个大型企业的管理层次可以达到７ 个。管理层次多于企业运作的实际需要，于是造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。

  河北省高碑店市Ｘ 锅炉制造有限公司是国内生产工业锅炉的知名企业， ２００７ 年年产值２ 亿元人民币， 员工１０００ 人， 截止到２００９ 年时，企业仍沿袭多年的“５ 层次管理结构”， 即总经理、副总经理、部门经理、车间主管、生产线班长、普通员工， 共计６ 个层次。

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武汉市Ｍ 日用品制造有限公司建于１９９５ 年， 是一家牙膏牙刷生

产企业， ２００７ 年产销规模为全国第三名， 销售额为１? ５ 亿元人民币。

２００８ 年时， 公司员工８００ 人， 却设有６ 个管理层次， 即总经理、总监、部长、科长、组长、领班、普通员工。

    一般同等规模的欧美日制造型企业（８００ ～１０００ 人） 的管理层次

只需要４～５ 层， 即总经理、部门经理、部门主管、（组长）、普通员工。中国企业一个干部所管理的直接下属或部门数量偏少， 通常只有３～７ 个。按照国际企业惯例， 应该有８～２０ 个。过于狭窄的管理跨度造成领导人数偏多， 造成主管过多地干涉下属的权力， 造成领导人物自身重要性的下降， 造成企业管理资源整合能力的降低， 造成管理干部不了解基层情况， 造成严重的官僚主义问题。现代企业管理结构讲求扁平化管理模式， 减少中间环节、减少资讯传递扭曲、加快信息流通、提高工作效率。“二战” 以后， 欧美各国企业纷纷采用扁平化组织管理结构， 受其影响， 从２０ 世纪６０ 年代开始， 日本企业、中国香港和中国台湾企业、东南亚各国企业也纷纷采用扁平化管理结构。进入２１ 世纪， 越来越多的中国大陆企业开始认识到扁平化管理的重要性， 也纷纷采用扁平化管理架构。扁平组织架构模式有两个基本要求： 第一， 减少管理层次； 第二， 增加管理跨度。

 减少管理层次

   通常来讲， 企业的管理层次与企业规模成正比。具体说明如下：

规模在３０ 人以下的小作坊企业：

管理层次控制在一层为宜， 即员工、总经理。

规模在３０～２００ 人的大作坊企业：

管理层次控制在两层为宜， 即员工、主管（科长）、总经理。

规模在２００～１０００ 人的小型企业

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   管理层次控制在三层为宜， 即员工、班长、主管（科长）、总经理。如果主管（科长） 对班长进行管理时， 由于下属班长数量太多而管不过来时， 可以在主管（科长） 之下设一两个助理， 由助理代为管理班长。这样， 虽然班长可以向助理汇报工作， 但是， 班长的直属上司仍然是主管（科长）， 主管（科长） 仍然可以直接指挥班长， 而不需要凡事经过助理。这样， 就可以缩短管理环节。

规模在１０００～５０００ 人的中型企业：管理层次控制在四层为宜， 即员工、班长、主管（科长）、部门经理、总经理。可以在主管（总经理、部门经理、科长） 之下增设助

理， 协助主管进行管理。

   规模在５０００～２５０００ 人的大型企业：

   管理层次控制在五层为宜， 即员工、班长、主管（科长）、部门经理、副总经理（或总监）、总经理。所设的副总经理（或总监） 必须有各自分管的领域， 而且， 所分管的领域必须是一个庞大的系统，如生产副总经理（或总监）、营销副总经理（或总监）、品质副总经理（或总监）。在人数较少的领域里， 如财务系统、采购系统， 则没有必要设立副总经理， 没有必要为增加该系统权威而设副总经理， 在这些系统里， 管理层次控制在４ ～５ 层为宜。总体上以五层、六层部门居多， 四层部门居少。

规模在２５０００ 人以上的超大型企业：

管理层次控制在六层为宜， 即员工、班长、主管（科长）、部门经理、分公司（或事业部） 副总经理（或总监）； 分公司（或事业部）总经理和集团公司总裁（副总裁）。但在人数较少的领域里， 如财务系统、采购系统、工程研发系统， 管理层次可以控制在４～６ 层。总体上以六层、七层部门居多， 四层、五层部门居少。

   六层是所有类型和规模企业的终极层数， 不能再有比它更多的级

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  且， 一般技术型管理人才往往过于沉迷技术而缺乏宏观管理思维， 企

业主会逐渐发现， 技术型管理人才除了懂一些专业技术外， 并不具备

更高层次的帅才能力。

  随着经济的发展和企业的进步， 职业经理人的管理能力对企业越

来越重要， 而专业技术能力越来越次要。中国市场经济发展３７ 年的经

验告诉我们， 大部分倒闭的中国企业都是因为管理问题， 而不是技术

和市场问题， 事实上， 技术问题和市场问题也是管理问题， 任何企业

的研发部门、财务部门和市场业务部门在工作上也越来越多地倚靠管

理。高级职业经理人带给企业更多的应该是一种管理模式、一种哲学

文化、一种思维方式、一种深层灵魂。

                           稳定职业经理人

 中国的职业经理人流失率全世界最高， 由于企业一直不重视内部高级人才的培养， 顶级职员多半只能从外部招聘空降兵， 而空降兵的寿命大多在半年到一年左右， 能够超过一年的情况只有１０％。寿命能够超过两年的职业经理人不足２％。这就是２１ 世纪初中国职业经理人的实际生存状况。大部分中国企业职业经理人往往任职不到一年就予

更换。

  一个新入职的职业经理人在企业通常会面临三道“鬼门关”：

   第一道鬼门关， “３ 月关”： 职业经理人三个月试用期满， 面临转正问题。三个月后， 职业经理人工作方式和工作特点基本体现出来，企业面临一次重大选择机会。

  第二道鬼门关， “６ 月关”： 职业经理人工作半年之后， 几乎所有

的特点已全部暴露出来： 工作模式、为人品德、工作态度， 所有内容

浮出水面， 再没有什么隐蔽性可言， 这时， 无论对于企业还是对于个

人都是一个重新选择的机会。

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   第三道鬼门关， “一年关”： 职业经理人工作了一年， 与企业原有文化及模式的“磨合” 基本结束， 相互之间究竟适应还是不适应， 企业主和职业经理人心中都有一本账， 这时候， 是一个最好的选择时机。

 “ 稳定职业经理人” 的标准以三年为限， 无论是外聘职业经理人还是内聘职业经理人， 只有在总经理位置上工作满三年， 才算得上是真正的“稳定职业经理人”。而中国企业经常出现的情况是： 企业主请来职业经理人任总经理， 当任职一年之后， 刚刚建立起一套管理模式雏形就因种种原因被老板解聘； 老板再请来第二个职业经理人， 上任之后立即废除前人所建立起的管理模式， 而换上自己的管理模式，半年或一年之后， 新人又因为与老板思想不一致等原因而离职； 老板又请来了下一位职业经理人， 而第三名职业经理人上任后又全部废除前人所建立的管理模式， 改换自己的一套模式， 一年之后第三名又因种种古怪的原因被老板解聘； 随后， 老板又先后请来了一个又一个的职业经理人。企业创办了１０ 年， 换了１０ 位总经理， 直到第１１ 位总经理上任时， 企业仍然没有建立起最基本的管理模式， 因为在１０ 年中换了１０ 位职业经理人， 每个人上任之后都要推翻前任的模式而建立自己的一套模式。而通常来讲， 一套完整的企业管理模式没有３～５ 年时间根本无法真正建立起来， 当一个职业经理人经过一年或两年的时间刚刚建立起了一个不成熟不稳定的管理模式雏形就要离职， 于是企业又回到零， 一切又由新任总经理进行重建， 这样反复循环下去， 即便企业再经过２０ 年或３０ 年， 也无法形成一套稳定的管理模式。

   一个企业最重要的是建立起一套稳定的管理体系， 这套管理体系必须科学、系统、长久、成熟、稳健， 即便做不到２００ 年不变， 至少要保证２０ 年或３０ 年不变。

   高级职业经理人频繁流动， 最终受损失的还是企业， 职业经理人初来乍到， 不熟悉工作， 半年时间内一般很难有大作为， 而一旦真正熟悉了工作， 准备有所建树时， 自己的“末日” 又已经到了。于是，企业又招来一个新手， 新手又必须从头开始熟悉工作， 这样， 一个企业１０ 年换１０ 个总经理， 没有一个总经理能够给企业带来真正的效益。